精益生产的价值流分析（VSM价值流图的九大操作步骤）

精益管理理念管理生产可以最大限度的减少浪费。VSM价值流分析是精益管理中的一大管理模型方法，9大步骤完成从客户需求到生产交付及改进调整的全生产周期价值流分析，实现生产效益和客户交付的最大化。

• 精益生产面对的现实问题
  • 快速并准时交货
  • 需求品种增加，特殊定制
  • 不断改进质量及降低销售价格
  • 产品的生命周期越来越短
• 价值流分析概念
  • 价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）
    • 从原材料到产品到交付到顾客手中的生产流
    • 从概念设计到投产的设计流
    • 订单到现金的确认和入账
  • 进行价值流分析意味着对整个生产过程的研究，而不是单单优化局部。
• 价值流分析准备
  • 价值流经理
  • 是用图析工具
  • 选择一个产品系列
  • 从“门到门”的层面开始
  • 考虑物流和信息流两个方面
  • MTO没有库存，用时间取代
  • 追踪一个订单的全部过程，可能不止一天
• 精益价值流的准则
  • 按照节拍时间生产
    • 对问题提供最快地反应（在节拍时间内）
    • 消除意外故障的原因
    • 消除下游装配类过程的换型时间
  • 在可能的地方发展连续流
    • 有时将限制连续流的容量，因为制造周期和故障停机也将合并
  • 在连续流动无法向上游扩展时 使用超市控制方式
    • 有些过程设计制造节拍很快或很慢，且需要为多种产品系列服务
    • 有些过程，如供应商，距离远，每次运输一件不现实
    • 有些过程制造周期长，连接入连续流不可靠
    • 使用
      • 对于定做，存放期短、不频繁使用的零件不一定保留在拉动系统中
      • 使用先入先出管道控制上游生产
      • 在制造周期对于订单要求足够短，可以使用顺序拉动
      • 对于不定期订货的产品，如果补充时间足够短， 可以只在成品超市放置看板，而不放成品
  • 努力将顾客订单计划 只发到一个生产过程
    • 将计划发给价值流中的一个点成为定拍过程，该点决定上游工序的节拍
    • 该点为：价值流中最下游的一个连续流过程
  • 在定拍过程按时间 均匀分配多品种产品的生产
  • 在定拍过程通过计划 或取走一小份定量工作 产生一个“初始拉动”
    • 定拍取货
    • 定调增量：取决于送货箱的容量
  • 在定拍过程的上游过程 培养“每天制造各种零件的能力”
    • 快速换型
    • 小批量生产
• VSM价值流图
  • 流程改造和过程改造
  • 价值流图的目标
    • 提供集成物料流、信息流和作业流的可视化工具；
    • 支持从基础作业到高层管理的多层次持续改进；
    • 为企业的绩效改进计划提供基础支持：
    • 首要目标；消除浪费
  • VSM的九大 操作步骤
    • 步骤1：
      • 选择一个价值流（产品族）
        • 定义价值流（产品族）
          • 从客户段开始识别价值流
          • 产品族内所有产品需要经过相同或类似的作业流程
          • 绘制公司内部门到门的流程
        • 列出所有产品的名称
    • 步骤2：
      • 成立项目团队
        • 成立跨部门的项目团队
        • 挑选对产品和流程熟悉的员工
        • 确保团队成员都经过了全面有效的价值流图培训了
        • 任命一个负责人（一般是作业经理）
    • 步骤3：
      • 理解客户需求
        • 每一个零件的计划
        • 工艺工程预算产能
        • 作业计划/控制
          • （每月/每周预测）
        • 作业历史数据
          • (每天/每月计划与实际数据的差异）
        • 销售
          • （产品变更，订单变更）
    • 步骤4：
      • 绘制工艺过程六流
        • 收集每个工序的作业信息
        • 工艺路线图分析
          • 从客户出发
          • 沿着后端需求的方向，探索工序之间 如何开展工作的，前后信息的链接
          • 收集每一个工位的数据信息
    • 步骤5：
      • 绘制物料流
        • 物料流动相关信息收集
          • 转运器具
          • 物流路线，面条图分析
          • 人员流动分析
          • 工序前后库存
          • 外部物流：客户端，供应端
    • 步骤6:
      • 绘制信息流
        • 确定客户需求信息
          • 长期预测:滚动3~6个月客户预测计划,控制客户波动在50%以内
          • 中期预测:滚动1~3个月客户预测计划,控制客户波动在20%以内3
          • 短期锁定:滚动锁定2~4周客户需求计划,锁定客户计划,至少锁定三天
        • 生产信息闭环管理
          • 生产主计划master plan
          • 车间、工序分解详细计划
          • 后工序拉动计划
          • 工序、车间日报
          • 异常反馈、记录
          • 异常跟踪与改善
        • 物料需求信息闭环管理
          • 物料需求中长期预测计划(月度、周度)
          • 到货入库计划(小时、班次跟踪)
          • 物料准时齐套性(装配制造)
          • 物料备货计划(小时计划)
          • 物料配送上线计划(小时计划)
    • 步骤7：
      • 计算总生产周期(TPCT)
        • Lead time(TPCT)前置时间， 总周期时间：所有时间的总和（库存消耗时间+CT时间)
        • 库存消耗时间：下一工位消耗当前库存所需要的时间
        • 周期循环时间CT:每个部件下线的间隔时间
        • 增值时间AD:所有CT时间的总和
        • 增值比=AD/TPCT
    • 步骤8：
      • 识别改善机会
        • 8大浪费
        • 阻碍顺畅性流动：人员流动、物料流动
        • 各种生产管理过程中的异常：人员、物料、质量、设备、方法
        • 信息传递过程中的沟通不畅：生产与物料、物料与计划
    • 步骤9：
      • 制定行动计创，改善绩效
        • 根据公司战略以及绩效目标管理要求
        • 在另外的纸上参考价值流和/或流程图详细列出行动计划
  • 价值流图符号
  • 如何使用VSM价值流图
    • 绘制未来状态流程图
      • 尽量绘制短期内可实现的状态流程图
      • 尽量使CT与节拍时间相符
      • 尽量做到有需求时才开始生产
    • 指定可行的改善计划
      • 可以使用投入产出九宫图来识别项目优先级别
  • 使用VSM价值流图的一些建议
    • 邀请工艺专家和相关决策者利益方参加
    • 需要有以为主持人主导整个流程
    • Gemba
    • 在做完价值流之后,梳理一次,确保大家的理解都一致
    • 会前做好必要准备工作
    • 避免猜测时间,避免使用标准对间,尽量使用实际观测时间
    • 尽量统一所有的计算单位
• P-Q分析 P(Products) -Q(Quantity)分析
  • P-Q分析的目的
    • 作为改善对象的工作现场及生产线决定以后有必要选定对象产品。
    • 此时适用的手法为P-Q分析。也叫ABC分析。
  • P-Q分析的方法
    • 帕累托图
      • 横轴表示品种等,纵轴表示数量、金额或工时等
      • 帕累托的2/8原则
        • 是指20%的原因占全体80%的经验原则 改善活动,从效果大的产品开始进行现状调查
• PR 分析
  • 产品系列（PR工艺相似性)分析是绘制一个网格，其中包含列中的流程列表和行中的产品列表，以帮助我们识别产品系列。
  • 产品系列是通过类似工艺或设备，具有类似的工作内容。
• 精益生产的价值流分析