人才管理圣经--拆书稿

这是一篇关于人才管理圣经--拆书稿的思维导图，《人才管理圣经》是2013年5月1日上海远东出版社出版的图书，作者是刘伟师。本书主要讲述的是高素质员工团队的重要性和如何去培养一个高素质员工团队。

人才管理圣经

• 前言 建立持续的人才优势
• 导论 人才管理的过去、现在与将来
  • 人才管理的历史
    • 20世纪50~80年代 人事部门 劳动力为商品
    • 20世纪80年代 人力资源管理 业务合作伙伴
    • 20世纪90年代 人才管理：基于能力的模型、整合的方式来执行他们的解决方案
  • 人才管理的定义
    • 一你上重要业务流程，该流程能确保组织拥有足够数量的质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及期优先顺序的需求。
      • 清晰了解组织当前的未来的业务发展战略
      • 确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才之间的主要差距
      • 用于解决人才差距的一个健全的人才管理计划，这一计划应当与发展战略和业务目标进行整合
      • 正确的招聘和晋升决策
      • 将个人及团队目标与公司目标进行关联，并为前者提供清晰 的期望和反馈，以提升绩效管理
      • 发展人才，提高其在当前职位上的绩效，并做好其晋升准备
      • 更准确地预测人才能力数据与业务绩效之间的关系
  • 人才管理的观点
    • 以终为始
      • 在开始时就确定最后想要达在的结果 ，倒推需要怎样的人才
      • 业务驱动因素：是指领导为了能执行企业的战略、驱动组织的变革所必须面对的挑战。只有确认的了业务驱动因素，才能建立有效的能力模型。
    • 知道要寻找什么
    • 企业人才补给线的强度决定于最弱的部分
    • 选才胜过发展
    • 优秀的软件不等同于高效的人才管理
    • 人才管理并不民主
• 人才战略分析篇
  • 第一章 人才数量分析、质量分析及其他
    • 一 人才数量分析
      • 人才数量差距=目标人数-现有人数-外部招聘人数+离职人数-下层晋升人数+晋升到上层人数
      • 人才差距与现有人数比例均在1.5~2倍之间，需要至少重新建立 1.5 倍个组织满足未来的发展。
    • 二 人才质量分析
      • 1 利用评鉴资料进行质量分析，
        • 结果有三种：不合格、合格、优秀，
        • 评鉴能力包括：
          • 商业管理技巧：建立战略、运营决策、企业家精神、执行力
          • 领导技巧：团队发展、授权、辅导教导、变革领导
          • 人际关系技巧：建立伙伴关系、客户导向
          • 特质：驱动结果
        • 关键人员的能力特征
          • 业务能力
          • 领导能力
          • 关系与影响力
      • 2 考虑对公司战略运营的影响
        • 如果拓展市场，风险会在哪里
        • 如果快速成长，需要培养大量内部人才，风险在哪里
        • 如果想与上下游整合或与国外伙伴形成战略联盟，风险在哪里
      • 3 根据企业战略决定人才发展的重点
    • 三 人才管理其他议题
      • 议题1 执行力
        • 对策1：确定公司战略
        • 对策2 形成执行计划
        • 对策3 利用绩效体系形成不同层级的目标
        • 对策4 确保适当的组织结构与执行单位
        • 对策5 调整相关的流程与体系
        • 对策6 持续 沟通的计划
        • 对策7 利用月会或例会持续追踪
      • 议题2 留才
        • 对策1 确认离职原因
        • 对策2 薪资、文化、成长机会、生涯规划、领导者的因素
        • 对策3 招募时候的人岗匹配质量，特别是动力问题
      • 议题3 敬业度
        • 对策1 确认岗位需求的能力
        • 对策2 领导者的技巧、提供明确的方向、塑造支持的环境、提升员工价值与效能、激励
      • 议题4 任用对的人到对的工作
        • 确认岗位需要的能力
        • 确认候选人的能力水平
        • 进行任用风险分析
      • 议题5 短期内招聘大量员工
        • 对策 构建强大的招募体系
      • 议题6 发现潜力人才
        • 善用评鉴工具，进行潜力评鉴
      • 议题7 文化建议与管理
        • 对策1 确认公司价值观
        • 对策2 培养领导人才在价值观管理方面的能力
        • 对策3 利用能力标准将价值观需要的行为，放到人力资源管理体系--选才、培训、领导发展、绩效、梯队与升迁任用体系当中
        • 对策4 持续举办活动以持续沟通、激励、强化价值观
        • 对策5 价值观调研
      • 议题8 领导人才的能力标准
        • 利用行为模式，将抽象的领导者要求转化为能力体系。
  • 第二章 排定优先等级，形成战略方案
    • 一 用六大体系解决人才数量与质量问题
      • 选才体系
      • 培训体系
      • 发展体系
      • 绩效管理体系
      • 任用晋升体系
      • 人才梯队体系
    • 二 排定优先顺序的基本原则
      • 无体系：同时推动六大体系，但要注意简单
      • 有体系：每年选出最重要的体系加以完善。
      • 客制化：不同单位、不同层级、职能推行对应的方案，以解决各单位最棘手的问题。
      • 其他因素：预算与成本、人员技能的成熟度、对公司运营的紧要程度、相应部门的接受程度、产生效果的时滞
    • 三~五年人才战略蓝图
• 人才战略执行篇
  • 第七章 人才管理落地的关键
    • 一 人才管理落地的关键变量
    • 二 人才管理落地的常见实践
  • 附录一 人才管理专用名词解释
  • 附录二 人才管理白皮书
    • 有关人才管理 CEO必须要懂的八件事
    • 成功典范
    • 有效人才管理九种最佳观点
    • 为员工领导者优化领导补给线
• 人才战略方案篇
  • 第三章 能力评鉴资料与人才管理
    • 一 人事资料与能力评鉴资料
      • 人事资料：基本门槛条件，做初步海选时使用，包括：经验、教育背景、语言能力、生理条件、证书、专业知识等
      • 评鉴条件：主要协助预测候选人未来的绩效表现，是人才决策的重要依据，包括：行为模式、动机、个性等。
    • 二人才管理与人力资源管理
      • 人才管理TM
        • 基础技术
          • 选才体系
          • 培训体系
          • 发展体系
          • 绩效管理体系
          • 任用晋升体系
          • 人才梯队体系
        • 核心技术
          • 心理学
          • 能力技能
            • 企业首先需办公室主管的工作内容，从而推导出主管所需 的相关工作能力。从工作内容推导相关能力技术，包含行为学、个性、动机理论等
          • 测评技术
            • 企业还需 运用相应的评鉴技术，来判断公司内外部候选人所具备 的相应能力。面试应征者时，需对应征者的能力进行测试。此时，需 运用评鉴技术对应征者进行评鉴。
          • 发展技术
            • 每个人在能力上者存在不同的优缺点。所以，企业需要运用发展技术对入选人员进行指导和培训，以弥补其缺点。
          • 人才管理体系技术
      • 人力资源管理HRM
        • 基础技术
          • 薪酬
          • 福利
          • 员工关系
          • 外包
          • 跨国人事管理
        • 核心技术
          • 数学
          • 统计
          • 劳动法规
  • 第四章 人才管理的三大核心技术
    • 一 能力技术
      • 能力技术用来定州义一系列与工作成败相关的行为、知识和动机。能力标准反映了目标岗位级别的工作和角色要求，也反映出企业的愿景、商业战略、目标和价值观。
      • 1 构成要素
        • 个性：指促成成功或导致失败的个性因素，包括适应性、好奇心、人际敏感度等
        • 历练：是员工在成为高管之前应用经历，或者至少应该曾经参与过的各种管理情境。
        • 行为：指与工作成功或失败相关的领导力行为。
        • 知识：了解企业运营的 程序 ，包括各个职能部门，如营销、销售、生产、国内/国际；流程，如核心流程、业务流程、辅助流程； 体系，如长期规划、预算、薪酬等体系； 产品与服务
      • 2 利用领导行为衡量领导能力
      • 3 不同情境、不同层级的相关领导能力
        • 
      • 4 能力模型在组织中的构架和应用
      • 5 架构能力模型的常见错误
      • 6 行为是人才管理体系的核心语言
    • 二 评鉴技术
    • 三 发展技术
  • 第五章 六大人才管理体系
    • 一 招募选才体系
    • 二 培训体系
    • 三 领导力发展体系
      • 1 流程基本原理
        • 
      • 2 核心技术在领导力发展体系中的应用
        • 能力技术：首先针对目标群体设定能力标准（行为模式）
        • 评鉴技术：然后利用评鉴技术评鉴每一个人的能力强弱点。
        • 发展技术：最后根据个人反馈与群体反馈的结果，利用发展技术提升领导者的能力（新的行为模式）
      • 3 领导力发展体系中的决策
        • 
    • 四 绩效管理体系
      • 1 流程基本原理
        • A 绩效管理的目的
          • 设计良好的绩效管理体系可以达成许多目的，如 - 达成缓一缓愿景与战略 -强化组织文化与价值观 -理清每个人的工作责任 -推动执行力 -促进人才发展，以解决组织人才质量问题
        • B 绩效管理的主要结构
          • 
          • 公司绩效体系 1 高管利用组织结构以及各部门目标设定组织的愿景与战略， =>然后各部门主管将部门目标转成部门内每个人的个人目标 2 高管也需要设定组织的价值观。 =>人力资源部门需要协助高管将价值观转为行为模式，放入绩效体系中。 * 价值观只有“行为化”，才能在绩效中对其进行考核。
          • 个人绩效体系 1 在每个人的绩效计划中，除了承接组织战略目标外，还要考量个人的工作责任， 将工作责任转为个人目标，以衡量个人工作责任的完成程度。 2 由于每个人在完成目标以及展现能力方面往往需要进一步发展相关能力， 所以主管应与下属讨论后者需要发展哪些能力以达成个人目标并发展新能力。 3 每一个人的绩效计划中应该包含工作责任、目标、能力要求以及个人发展计划。
        • C 绩效管理周期
          • 
          • 绩效设定阶段
            • 员工与主管拟出一个绩效计划，包括： 1 工作责任与目标--员工必须获取的成果 能力--完成这些成果所需要的行为标准 发展计划--可帮助员工在现任或新工作上成长的活动
          • 绩效执行阶段
            • 员工用规划阶段所制定出的计划来追踪进展，由主管提供反馈意见和指导。其中检讨将确保员工向计划中设定的目标迈进，并作必要的调整。
          • 绩效考核阶段
            • 在绩效周戎结束 时，员工与主管双方开会讨论员工的成就和贡献，并就员工的绩效表现评分达成共识。 市场化包括两点内容： 一是期末检讨，用以对比计划并检讨实际 成果，如果之前一直进行追踪，就不应有太多念头。 二是持续行动及发展，这将决定未来应如何 改善和提高。
        • D 绩效管理与人才发展的关系
          • 通过目标设定、能力设定与个人发展计划的设计来提升人才的质量。 
          • 目标设定
          • 能力设定
            • 说明：在绩效计划中选择哪种能力作为考核依据，每家公司的规定不一样， 有的只选择公司的价值观能力（由价值观导出来的能力）， 有的选择该层级主管的领导能力要求（由领导角色导出来） 有的选择该职能部门/工作所需要的能力（由职能部门/工作要求导出）， 有的会混合这些要求。
            • 一 可以将价值观转为行为桃谷六仙，以强化公司的价值观，然后将其归入 主管的绩效要求中 二 能力技术可以将各声动级领导力的要求转为各层级的领导能力标准，将其归入 主管的绩效计划中 三 可将不同职能与岗位的能力要求，在工作分析后作为绩效要求。
          • 个人发展计划的设定
      • 2 核心技术在领导力发展体系中的应用
        • 技术能力
          • 为了有效培育人才，公司需要利用能力技术，定义组织价值观、各层级领导力，或是定义职能部门工作岗位的能力，并纳入绩效体系
        • 评鉴技术
          • 主管需要学习如何观察行为模式与评鉴下属的行为模式，并在年中进行考核，有时也会参考过去几年多次360评鉴结果。
        • 发展技术
          • 主管与下属也需要知道如何撰写个人发展计划，公司多半有能力撰写参考手岫，供主管与下属挑选参加的发展活动或年度课程。
      • 3 领导力发展体系中的决策
        • 个人发展决策：在绩效管理体系中，绩效设定阶段需要决定发展重点，并写出个人发展计划，主管需要理解如何作出下属的个人发展决策。
    • 五 任用体系
      • 1 流程基本原理
        • 根据不同层级管理者的不同职责以及评鉴资料取得的分析结果，企业可以作出不同层级管理者的任用决策，包括升迁、轮调以及特殊任务指派等。 
      • 2 核心技术在任用体系中的应用
        • 能力技术 升迁奇妙先通过人事资料海选，组织多半会先有升迁的政策规定，也就是将人事资料的门槛条件纳入升迁政策中，例如 资历要求、学历要求等。下一步是考虑新工作的能力要求（包括专业、行为模式等），并运用能力技术加以分析。
      • 3 任用体系中的决策
        • 任用决策与个人发展：任用体系中的决策流程我半发生在升适上。人力资源主管需要事先通过人事资料海选，综合修行人的人事与评鉴资料，在升迁会议上提出主管升迁或是调动的决策，并针对新任主管的风险进行领导力发展决策。
    • 六 人才梯队体系
      • 1 流程基本原理
        • 
        • 步骤一 提名、确定高潜质候选人
          • 每年的某一个时候，公司需要从经理层级中挑选5%-10%的高潜力人才。 各部门、业务单位主管根据绩效与一致的潜力标准推荐人才，由高一层主管组成的人才会根据遴选标准来评鉴候选人，并决定可以进入这个人才库的人员。 该委员会往往包括首席执行官和/或首席运营官。
            • 目标：定期挑选5%-10%高潜人才进入人才库 工具：规则【绩效、潜力标准、遴选标准】、系统【人才库、员工库】 组织：评选组织结构包括 首席执行（运营）官、各部门、业务单位
        • 步骤二 诊断发展机会
          • 潜力人才加入人才库后，需要通过评鉴中心来评鉴其优势和发展需求。 除了行为之外，往往还要评鉴其他能力变量。 以总经理的后备人才库为例： 1 机构知识：我知道什么？ 作为总经理，必须了解企业各个职能部门、流程、体系，以及产品、服务或技术。如企业产品的特性，研发过程的运作，人力资源部门的职能，或者经营方面的重要知识。 2 工作历练： 我做了什么？ 进入高级管理层的员工必须经历过或者至少感受过的各种情境，比如从头至尾执行了一项关键的职能任务，深入参与了一次并购，比如从头至尾执行了一项关键的职能任务，深入参与了一次并购、战略联盟或合作机会的达成，推动了一次全公司的变革，制定和执行了缩减成本或控制 存货的计划，与其他公司进行为谈判，以及在压力很大的场合工作过。 3 能力：我能做什么？ 如领导的变革能力、建立战略方向的能力、创业精神以及对全球的敏锐意识。在这里，能力指的是行为模式。 4 个性缺陷：我是谁？ 应避免导致高管失败的性格特性，如：优柔寡断、感觉迟钝、好辩、冲动、傲慢、追求完美（事必躬亲）、爱出风头（自我炒作）、不敢冒险、逃避问题、反复无常、行为古怪等。 评鉴完以上四项变量后，将由专业人士向人才库入选成员解释评鉴的结果，帮助人才库入选成员充分发挥自己的优势，同时确定发展方法，决定上述四个领域中各项发展需求的优先次序。
        • 步骤三 制定培养方案
          • 人才委员会对诊断报告和发展方案进行评估，以确保人才库入选成员所选择的发展方向与企业战略方向相吻合。 人才委员会批准之后，人才很管理部门需求监控入选成员的工作任务、参加特别培训、参与高管的辅导过程。 在这个过程中，人才库入选成员将承担一系列有目的、可衡量的工作岗位或是特别任务，使之比经历中学有所得。工作岗位、特别任务及其他的长期任务是培育入选成员最重要的因素，因为它们可以同时满足多个发展上去。例如在某项任务中，员工可能会遇到两项工作历练、三个领域的机构知识，需要培养一项能力、克服一项性格缺陷。 需要强调的一点是，完成这些发展训练都必须 有高效的工作表现，而不是随便在工作之外做点什么。成功发展的工作绩效之间的联系十分清楚，它们是同时达成的。
        • 步骤四 确保发展计划的执行/记录成长进展
          • 持续追踪这些人的发展状况。人才库入选成员要承担发展行动的责任，导师和主管只提供建议、随时沟通并提供所需资源。 在完成一个培养项目（例如 作为工作任务的一部分，领导一个研发团队）或是培训项目之后，入选成员根据事先定义的发展计划，与主管和导师一起评估自己的成就或缺失 ，并在档案 中保存个人培养信息。 加入人才库时，入选成员同意向人才委员会公开他们的档案 内容。反过来，人才委员会也定期评鉴档案记录，一般每六个月考虑一次是否重新安排 入选成员的工作、派去接受特殊训练、接受高管教练辅导，或是保住他们现在的任务，决定之后再和成员共同市场化这个计划。
      • 2 核心技术在人才梯队体系中的应用
        • 能力技术：为了培养未来的领导者，在能力技术方面对其多半设定为上一层主管的能力标准，而不是现在职位层级的能力标准，这一点与领导发展体系不同。 在筛选潜力人才的标准方面，目前有两种定义潜力人才的方法都很盛行。比较传统的方法是利用过去的绩效（将人分为好中差），以及现在职位所需表现的能力也好的候选人，进入人才库。另一种更新的方式是将过去的绩效与行为能力（也视为绩效的一种）放入九宫格的绩效部分，再加测潜力因子放在九宫格的潜力部分。这部分请参考第六章.四
        • 评鉴技术：多半使用评鉴中心，很少单独使用360度反馈，因为360反馈无法有效评鉴未来的能力。例如 让现职经理的潜力人才做未来总经理能力的360度反馈，由于在未来能力中包含高一导的企业家精神 能力、制订战略能力，而这位经理在过去没有机会展现这些能力，那么评鉴人员根本不可能通过问卷观察到他在这些能力上的表现，所以答案会是无效的。 因些，评鉴中心中的模拟 场景就先重要，这种方法可以用来观察他在未来状况下的行为模式。这是360度反馈做不到的，360反馈与面谈法只能评鉴过去的行为模式，只有评鉴中心才能测评未来的能力。
        • 发展技术：培训已经不足以满足发展需求，多半需要进一步考虑培训外的方案。参考《培养接班人》一书
      • 3 人才梯队体系中的决策
        • 个人发展决策：在定义潜力人才程序 中需要根据潜力资料锁定潜力人才，完成评鉴中心反馈后，需要决定个人发展决策及人才库群体发展决策。
        • 群体能力对组织的影响：最后，人才委员会需要持续 监控潜力人才库能力强弱对公司的影响，以及制定控制风险的计划。
  • 第六章 人才管理体系的八大人才决策
    • 企业每年需要事先规划何时召开何种人才管理会议、作出何种决策，才能从人才管理六大体系中事先抽取适当的资料以协助高层进行决策。人才会议效果不好的主要原因是目的不清，未事先确认要进行什么人才决策，以及没有事先准备适当的资料。 人才会议的目换到底是什么？是要讨论哪些人可以被升迁，讨论哪些人是高潜力，还是要讨论人才整体水平的强弱？目的清楚了才能事先准备充足的信息，形成有效的信息结构，让人一目了然。所以，人资主管必须考虑，怎样才可以让这些决策进行得更有效。 人才会议的准备流程如下图 
    • 一 八大人才决策
      • 八大人才决策与人才管理体系的关系
        • 
        • A 个人决策类
          • 招募选才决策
          • 任用决策
          • 锁定高潜力人才决策
          • 关键职位候选人发展决策
          • 个人发展决策
          • 选才体系=>选才后入职与新人发展=招聘选才决策+个人发展决策 任用体系=>任用决策后新主管发展计划=任用决策+个人发展决策 关键岗位候选人决策与发展计划=关键岗位候选人决策+个人发展决策 可以组合的原因是前一个决策分析过后的能力评鉴资料可以运用到后一个发展决策中。
        • B 群体决策类
          • 人才盘点与发展进度追踪决策
          • 人才盘点与领导团队爱默生对组织的影响分析决策
          • 群体发展决策属于群体决策类
          • 人才管理会议组合应用群体决策所涉及的三大人才决策。 整合性会议=人才管理会议+数量分析+战略会议（年度事业计划会议） 讨论人才议题如下： 1.人才数量分析 2.人才盘点（质量分析） 3.发展进度追踪 4.对组织的影响 5.群体发展决策
      • 人才决策的基础：信息结构
        • 
        • 信息结构 包括人事资料与评鉴资料。 第三章谈及人事资料与能力评鉴资料，本节则探讨如何整合这些资料以形成信息结构
        • 在进行常见的八大决策时，多斗利用人事资料作为海选条件，然后利用评星资料作为最后决策的重要准则，从而选定最终候选人。 以升迁的流程为例，公司会利用人事资料海选，然后以评鉴资料进行最后的决策。 这些决策流程往往会形成公司的人事政策。
        • 后续各节将进一步说明，在进行不同人才决策时常常用到的信息结构。虽然各种体系与各家公司的状况不一样，但是基本原理相同。
    • 二 招募选才决策
      • 选才决策三步骤： 利用人事资料海选、 利用评鉴资料分析风险、 思考任用策略与发展策略。
      • 在招募外部人才进行选才决策时，需要对这些变量资料进行整理，以形成便于决策的信息。
        • 
      • 信息结构
    • 三 任用决策
    • 四 锁定高潜人才决策
    • 五关键职位候选人发展决策
    • 六 个人发展决策
    • 七 人才盘点与发展进度追踪决策
    • 八 人才盘点与领导团队能力对组织的影响分析决策
    • 九 群体发展决策
• 后记
• 图解资料