华为训战-思维导图

作为稳健发展、一步步突破原有格局的标杆企业,华为的实践值得学习:华为能取得今天的成绩,华为大学与战略预备队功不可没,它们的成功就在于走了一条与众不同的“训战结合”之路。

华为训战

• 理解训战才能驾驭训战
  • 训战提出的背景
    • 一直从军事思想中汲取经验和智慧
    • 配合华为“以项目为中心”的战略预备队
    • 华大定位和能力转型
    • 1、华为创始人是军人出身 2、瞬息万变的战场环境与企业今天复杂的竞争形势高度相仿 3、军事领域的思想为企业经营提供了源源不断的智慧
  • 训战1.0
    • • 标准化：按照标准项目管理的规范程序，训战每一步都需要上传相应的里程碑交付件，并得到干系人批准，然后才能顺利往下进行。“先僵化，再固化，后优化”。
      • 场景化：围绕任务场景的各种打法提炼（经验萃取）工具和复盘。对准业务、贴近实战。
      • 案例化：大案例开发六步法、中小案例的STAR2方法论。是教学手段/工具。
    • 解决了大规模跨领域业务训练从无到有的问题，同时也暴露诸多问题，训战2.0由此演变。
  • 训战2.0
    • • 赋能点：依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能。
        • 学习方案：是对赋能点的承接，将赋能点场景化，明确学习主题。
        • 课程：将赋能点、学习方案目标拆解为具体的知识和技能。
      • 翻转学习：为了使课堂学习的效率最高和效果最大化，将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或考试的一种方式。
        • 目的：将70%以上的时间用于实战演练或研讨。
      • 场景化：在深刻理解业务背景和诉求的基础上，勾勒学员的核心工作任务和完成任务中遇到的典型雷区和挑战，以此作为梳理赋能点和教学内容的核心输入和靶子。
      • 对抗演练：贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演。
        • 目的：训练学员解决问题的思路，让他们学会正确的做事方法
        • 设计思路：C8对抗演练
      • 复盘：在作战过程中或者结束后，围绕战略预备队的赋能点，回顾作战目标、结果与过程，总结经验与得失。复盘应按照结构化的方法（如复盘四步骤）展开，盘应该由懂得复盘方法的业务专家进行引导、指导和反馈，特别注意复盘应有输出。
  • 华为紧盯和强调训战，恰恰反映了以任正非为代表的华为管理层坚持把握学习的本质。从古至今，只有打仗是最实事求是的事情，就像孙子兵法所说“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。战争胜败高下立判，无数人头落地，来不得半点马虎。对标军队的学习和训练方式，对当前花拳绣腿的学习是一种颠覆，但放到一个更广阔的视野下，其实是一种回归，物极必反罢了。
• 理解场景才能把握关键
  • 场景化学习：真实地呈现了学员在工作任务中所面临的情景和挑战，并且提供了有效地应对这些情景和挑战的知识技能要点的学习项目。
    • 三要素： 1、情景 2、痛点 3、解决方案
  • 场景化是训战落地的关键抓手
    • 任务场景把业务目标和学习贯穿起来
    • 场景化才能打通学和用
      • 激活兴趣度，让感觉落地。
      • 提高仿真度，促进转化。
    • 场景化才能确定赋能点和演练点
  • 场景构建
    • 图文层：图片和文本结合，借助认知和想象构建学习场景。核心要素：案例和故事
    • 物理层：指物理环境是否与工作应用场景接近。不可见的场域常会附着在物理环境之上，并释放强大的力量。
    • 情绪层：指学员在实际应用时所面临的情绪压力能否体现在学习场景里：现实工作中面临巨大的人际情绪压力时，也许所学很难运用或根本无法施展。
    • 标例：华为手机新品上市，构建让公司的销售人员在终端将这款新品推好的三个层次的学习场景
  • 场景化学习的方式
    • 常见：案例教学、沙盘模拟或模拟仿真、行动学习、戏剧类模拟、现场实战
    • 华为特色
      • 强调演练案例源于一线真实典型项目，而且需要经过萃取 和教学设计
      • 通常用一个大中型案例贯穿始终，而不是一个模块用一个 案例，帮助学员形成端到端作战的全景感
      • 强调演练中的心理对抗和竞争氛围
      • 重要赋能项目一般在集训完毕后开展一线的实践和实习， 为学员应用转化创造条件
      • 会有规范的输出要求，学员需要提交作战案 例进行答辩评审
      • 案例：华为青训班
  • 场景化学习就是真实地呈现了学员在工作任务中所面临的情景和挑战，并且提供了有效应对的知识、技能要点的学习项目。它是训战落地的关键抓手。
• 校准-对标业务需求
  • 需求的三个层次
    • 业务需求：一个单位、部门或组织的运营目标
    • 绩效需求：人们为支持组织业务目标而必须采取的行为和 行为产生的结果
    • 学习及学员需求：人们胜任岗位工作或完成关键工作任务 所需要的知识、技能和内在能力
  • 华为的业务需求分析
    • 抓住机会：通常指组织现在有一个新的业务机会需要把握
    • 解决问题：通常指遇到了重大的业务问题需要及时梳理和解决
    • 策略落地：通常指业务策略落地过程中分解出来的人员能力短板需要补齐
    • 三硬：三种直接导向业务的需求类型
    • 变革助力：通常意味着公司的业务和组织能力转型，由高层发起，耗时良久，由新业务、新文化、新技术、新管理等触发点引发，变革四阶段：变革认知、变革设计、变革推广、变革固化
      • 变革类学习项目，梳理基于变革主题下的各类角色和职 责，然后根据需要组班
    • 协同效能提升：将团队集中起来围绕协同的关键作战任务，开展整建制的赋能和演练
      • 协同类学习项目，一般横向跨职能组班，必要的时候还会 跨公司内外部组班
    • 关键岗位胜任：新出现的岗位/面向未来或转型，缺口大的岗位
      • 基于关键岗位胜任类的学习项目，通常有两种组班方式： ①纵向混合（有经验+无经验）组班，②同专业或同级别组班
    • 三软：三种通过组织能力提升支持业务改善的需求类 型
  • 训战项目需求分析总体思路
    • 业务需求分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图及其与人员绩效的关系。这一环节通常采用资料梳理、座谈会和一对一访谈的方式进行
    • 整理形成初步理解后，将理解成果作为绩效需求分析的输入。绩效需求分析是整个需求分析的核心环节，需要结合期望水平和现状，明晰差距，然后再对差距进行原因分析，以识别培训和学习是不是导致绩效问题的根本原因
    • 绩效需求分析完成后，才是学习及学员需求分析，它包括学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体规划
  • 三张表把握需求调研分析的实操要点
    • 调研总体规划表
      • Why：厘清调研意图。为什么调研？需求调研是为了 达到什么目的？获取哪些信息？
      • When：确定调研顺序。什么时候调研？先调研谁？后 调研谁？为什么？
      • Who：明确调研对象。调研谁？选择哪些相关人员展 开调研？
      • What：输出调研重点。调研什么？针对每类调研对象 需要问哪些问题？
      • How：选择调研方式。如何调研？采取什么方式调 研？由谁来调研？
    • 六种常用调研方式对比一览表
      • 个人访谈
      • 实地观察
      • 小组访谈
      • 问卷调差
      • 测试
      • 文档回顾
    • 训战学习项目访谈问题清单
      • 澄清战略意图·、绩效目标、期望要求
      • 明确任务、场景、标准
      • 明确所需的知识与技能
      • 明确希望学习的内容及方式
  • 需求调研实战中的两大核心抓手
    • 关键场景
      • 销售类工作：客户谈判、跟客户做生意回顾、开产品介绍 会、投标讲标、做客户演示等
      • 管理类工作：开战略决策会、开团队例会、定目标与分目 标、一对一辅导谈话
      • 培训类工作：需求调研、课件开发、讲授呈现
      • 总的来讲就是围绕常见、棘手、重要而且有直观成果衡量 这四个角度来筛选关键场景： 1、提前规划和安排 2、工作做在平时 3、考虑模拟展示
    • 可视成果
      • 数据：用户数据、销售数据、财务数据、客户满意度数据、 生产质量报告等
      • 文档：工作汇报、客户演示文档、客户投标书、生意回顾材 料、复盘总结、客服人员电话录音、活动策划案等
      • 动作：销售人员提问、客户演示的展示、现场培训等
      • 以调研的零售督导为例，他们的两个关键任务场 景及相应的可视成果如图
  • 本章介绍了训战第一步需求分析的要点。首先，从三个层次去拆解需求，它们分别是业务需求、绩效需求、学习及学员需求。 其次，给出一个整体的框架，帮助你把握需求分析的思路。实际训战项目的案例要比我前面列举的复杂得多，但是总体思路是一样的。 再次，通过三张表梳理了调研总体规划、调研方式选择、访谈问题设置这三大实战要点。 最后，特别列出了两大容易被忽视的重要抓手——关键场景和可视成果，牢牢把握这两大抓手可以更加高效地验证调研发现、获得深刻洞察。
• 蓝图-还原任务场景
  • 关键任务，是上接战略，下接绩效的金钥匙
  • 四类关键任务
    • 单一工作任务：业务动作单一明确；任务自成一体，相对独立；一般表述为动宾结构且用字相对精准
      • 这种工作任务属于比较容易梳理的，一般 直接沿用就好，或只需要做一些简单的澄清
    • 复合工作任务：可以看成是一堆单一工作任务的组合
      • 大客户销售：以一般会将其拆解为采购行为分析、客户决策链分析、销售进入路径 规划、客户价值评估、客户需求挖掘、销售方案呈现等 大客户管理：可能划分为客户计划、年度合同谈判、联合业务回顾、财务投入分析等
    • 长周期工作任务：通常指耗时较长、按照一定次序贯穿的 一系列工作任务
      • 在拆解长周期工作任务时，会先将其切段，然后在每一个阶段里梳理典型挑战，以此来把握长周期工作任务的关键节点
    • 模糊业务需求：有时训战的主题源于一个模糊的方向或者一个抽象的指示，这时没办法直接进行拆解，必须先对其进行转化
    • 四种常见的关键任务拆解的情形，最终的目的是将笼统宽泛的主题拆解成相对明确独立的关键任务或典型挑战，这样才好对准目标开展后续的加工。
  • 还原典型场景的四个要素
    • 场合：即任务动作发生在哪里，包括地点、渠道、媒介、载体等不同表现形式
    • 对象：即任务动作针对的对象具体分类。这个条件要素在人际沟通和服务类课程中是一项很关键的区分要素。
    • 任务类型：即确认任务动作本身有没有不同的类型，但请注意这里的不同类型不是下一层子任务
    • 时机：即任务动作发生的时点和阶段
    • 四个要素的组合会给场景带来很多可能性，那么具体如何把握和筛选呢？一般会采取专家判断和共创研讨的方法来确定，围绕频率（有多常见）、难度（有多具有挑战性）、紧要（绩效影响）、专家（有无专家）等四个方面来排序和筛选，确保只选择那些最关键的场景来展开训练，以提升训战效益。
  • 任务评价标准
    • 数量：任务结果完成多少量，如产量、销量、人员招聘数量、接听电话数量等题
    • 质量：任务结果达成的效益，如合格率、利润、客户满意度、安全天数等
    • 时间：任务结果消耗的时长和效率，如交付周期、开发周期、接待顾客平均时长、跟客户有效沟通时长等
    • 成本：任务结果的财务表现，如单箱费用、营销千人成本、原材料采购成本等
  • 两类任务场景的差异
    • 流程型任务：适用于专业职能岗位、有流程支持的项目型工作。这种工作的特点是一般有相对成熟的工作流程，但通常前端任务难度或任务场景变化多端，而且后端评价标准也会直接影响任务的具体开展
    • 综合型任务适用于综合型、变革型、决策型工作，如企业主管、总经理、项目经理、行业服务代表等岗位的工作。这种工作的任务特点一般是多维输入和多维评价标准且相对明确，但中间通常无法像客服或者销售人员一样遵循大体一致的作业流程，缺乏对关键业务活动、价值创造事件的梳理。只有围绕关 键价值创造事件进行节点式的挖掘和梳理，才能准确地把握任务场景的全貌
    • 总结一下，输入——加工——输出，这就是梳理任务场景的总体思路
  • 具体到项目层面，任务场景的还原是最为重要的一个环节，因为它承前启后。业务目标只有借助关键任务才能连接绩效和行为，而场景的还原直接决定了赋能点是否清晰精准，还会影响后续经验萃取、实战演练、案例开发，甚至以考促训能否对准赋点，如图所示，所以这是一个必须引起重视的重点和难点环节，方法就是区分四类关键任务，把握四个场景要素，以及两类任务场景的差异。
• 收割-萃取组织经验
  • 华为组织经验萃取的六大应用场景
    • 项目总结复盘
      • 华为的知识收割项目采用了5/15/80的金字塔形式，其中5%的战略级项目，由总部知识管理团队直接支持，15%的项目由业务单元知识管理团队做支持，剩下80%的项目就由各自项目组负责。每个项目都会安排两周时间做知识收割。
    • 人才开发及培养
      • 经验萃取成果或者思维方法应用得当，还可以加速关键人才的培养和达标速度，因为关键岗位往往是知识和技术比较密集的，大量的隐性知识获取和转化慢，是制约人才快速成长以及造成人员流失后难以替补的关键障碍。
    • 解决业务难题
      • 有时，业务上遇到的难题其实就是缺少工具方法带来的梗阻，这时候经验萃取的成果可以直接用于业务解难。
    • 课程、案例开发
    • 助推变革落地
      • 华为变革类训战项目里往往在两个方面需要借助经验萃取的力量： 第一个就是需要对变革精神、蓝图和背后的业务逻辑进行系统梳理，发起和推动变革。领导和高管团队通常都有自己深刻的思考，但往往不成型，是逐步完善的，只有协助他们把这一套逻辑梳理清楚表达完整，才能更好地让中基层员工准确理解和把握，从而跟上思想不掉队。 第二个就是变革通常都会设试验田。试验田的经验也需要尽快进行整理发掘，从中提炼成功打法和配套工具，一来给一线信心，二来有初步经过验证的工具方法也更便于操作执行。
    • 品牌文化传播
      • 公司发展过程中的重大事件和转折点，提炼成案例和故事，除了在内部传播和运用外，还可以分享到外部，对于塑造企业形象，提升雇主品牌等都会起到潜移默化的促进作用。
  • 华为交付项目的知识管理实践经验萃取方式
    • 文档收割：针对一些关键的项目和岗位，以及输出的文档进行萃取和收割，由于华为有任职资格的牵引，不同等级任职资格评定都有相应的案例或者知识资产产出要求，所以总体上员工在整理过往工作及项目心得时，比较积极主动。
    • 访谈萃取：通过专门的知识萃取师介入进行深度的专题访谈，来整理和提炼知识经验。当受访的一线业务或技术专家时间紧张时，这几乎是唯一一种可行的萃取方法。
    • 共创萃取：集合一群业务专家或者一整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的方式系统化地产出和梳理经验。共创萃取尤其适合项目复盘以及一些团队协作型经验的萃取。
  • 华为三种经验萃取
    • 面向过去的项目复盘
      • 大循环：主要指对于一些重大项目，在项目关闭前或者取得重要里程碑进展之后，围绕项目成败得失，由项目经理召集项目相关人员，在复盘引导师带领下，进行集体深度反思和回顾的过程。
      • 小循环：主要引用美军AAR的方法，提倡灵活及时的事后回顾，可以在项目任意进程中多次反复进行。 AAR是一个实时的、例行的团队交流会议，通过四个问题的回顾和讨论，引导团队从刚完成的一项任务、事件或活动中总结经验教训，并立即进行改进。
      • 项目复盘可大可小，大循环的项目复盘产出丰硕，系统扎实，但是耗时费力；小循环的项目复盘灵活务实，更容易嵌入实际工作，对于及时总结纠偏，调整方向很有帮助，但有赖于团队领导的关注和倡导建立复盘打结的学习型文化。两者相辅相成，不可偏废。
    • 面向过去的专题萃取
      • 探寻思路策略（还原背景）：重点关注核心决策点背后的考量和依据（why），追根溯源，提炼方法论。
      • 复原事件全貌（还原思考过程）：重点关注做了什么（what），还原过程，完善细节。
      • 识别事件亮点（还原关键行动过程）：重点关注围绕核心业务节点是怎么做的（how），识别亮点，调整结构。
      • 项目团队整建制复盘的方式当然很好，可是在两种情况下这种“兴师动众”的方式不太适用。第一是业务专家有时太忙，无法征调整个项目组同时参与萃取；第二是某些业务主题协同性较弱，不必非得把人凑一块儿来萃取。
    • 面向未来的项目登舰
      • 战前研讨：是指在合同签订后、项目处于交付准备阶段时，对准项目目标，分析有利因素和不利因素，导入全球实践（包含公司内部与公司外行业实践），集体研讨达成目标的方案并输出行动计划的过程，重点是形成基于正规标准打法的本地作战打法。
        • 业务痛点分析
        • 相关方法、类似场景全球案例学习
        • 痛点问题研讨
        • 行动计划输出
      • 战中复盘：是指在项目处于爬坡阶段时，使用“复盘”的方法，通过深入反思项目前期运作过程，在充分暴露项目风险与潜在问题、识别影响项目成功的关键点的基础上，总结经验教训，制订行动计划，以指导下一阶段的项目作战过程。
      • 登舰是华为效仿我军从零开始摸索航母、指挥作战的经验提出的一个概念，借指像学会操控指挥航母一样边学习、边应用、边积累经验的一种方法。内部理解是：“登舰”是在战场中发生的研讨战役如何打的战地赋能项目，分为“战前研讨”与“战中复盘”。 在华为内部，一般认为，当出现以下情况时，可以考虑启动项目登舰： 1、地区部或代表处重大项目群项目启动前或过程中，需要识别或充分暴露风险及潜在问题，传承经验教训，寻求全球最佳实践时。 2、长期未作战、平台能力较弱的代表处，启动新项目时。 3、地区部或代表处交付或经营面临重大挑战时，比如存在多个重大项目群同时交付，需要打通资源，协同交付。
  • 华为的经验萃取主要面向六大业务场景，既可以面向过往的成形经验进行收割，也可以面向未来对全新领域进行内部经验共创和外部跨界启发。面向过往经验进行收割的 主要方式可以是系统的项目总结复盘，也可以是轻便灵活的专题萃取，而面向未来的经验共创，华为总结提出了特色的登舰方法论，在此基础上可以对其进行改良优化，实现未知领域智慧和经验的融合，以解决企业进入无人区、新场景业务领域时遇到的问题。
• 取材-开发实战案例
  • 四种常见伪案例
    • 经验总结
    • 成功故事
    • 报告文学
    • 汇报材料
    • 华为对于案例的定义是：“案例是对某个具体业务场景的阐述，它源于业务实践又经过实践检验，并且具有一定的借鉴参考价值，通常包括了各种问题、问题分析、解决措施、回顾和改进（成功经验&失败教训）等几方面内容。”
  • 案例五大特征
    • 真实性：不同于故事或者报告文学，案例应该源于真实的业务场景描述，同时在编写时还应注意立场的客观，不能避重就轻或者一味放大成绩、回避问题和挫折教训。
    • 典型性：案例选取的业务场景应该具有代表性和普遍适用性，以便能够让案例的研读和学习者举一反三。
    • 完整性：完整性是指案例应该有完整的记叙文六要素，即时间、地点、人物、起因、经过、结果，但又不仅仅满足于呈现事情的发展演变，以致变成流水账。同时案例因为服务于教学和知识管理的目的，还应包括思考问题等学习要素。
    • 场景性：案例应该提供必要的丰富细节，以便学员能够很好地还原和代入问题与冲突场景，和自己工作中面临的问题和挑战对应起来。
    • 冲突性：案例中必须包含挑战和障碍。挑战和障碍越普遍，越容易引发共鸣，这是案例质量的重要保障。
  • 案例在华为应用的五大场景
    • 业绩提升：优秀的案例中融合着一线业务专家的最佳实践，及时地总结和推广其中的工具方法，对于快速地普及专家经验，解决业务疑难问题起到关键的作用，最终支持了业绩的提升。
    • 人才培养：案例中蕴含着过往的成功经验和失败教训，最难能可贵的是，这是在组织内部亲自实践的产出和结果，里面既有场景，也有问题，还有结果反馈，利用得当，在培养人才上的效果比精心编写和设计的预想性材料效果更好。
    • 知识管理：华为非常强调通过案例库去激活公司的知识管理，因为以案例库为载体，华为形成了一个非常有效而且非常强大的复盘文化。事件的复盘其实主要就是对案例的复盘，由管理者带领大家就具体的案例进行研讨以及经验总结，这样就有效地提升了组织的能力。
    • 教学应用：案例在教学中发挥作用的情形在华为主要有三种
      • 1、是在某些大型集训和演练项目中，用一个大案例贯穿始终，以增强培训的实战性和端到端的整体感，典型的比如C8协同交付集训演练
      • 2、将中小案例作为教学素材印证知识点或者作为问题分析、角色扮演等练习所用
      • 3、是在一些外部引入的版权课中添加华为案例，以保留原版课程的模型方法系统性，同时使其更加贴合华为的场景，更有华为味儿，如MOT（关键时刻）、“情境领导2”等课程都不同程度做了这方面的改造
    • 会议研讨：在华为，各级管理者普遍比较重视一线业务实践的整理和推广，所以有些会议中会专门安排案例分享的环节，邀请一线和机关的同事分享自己业务领域的实践案例，并且现场进行研讨。事后，再对这些案例做进一步的加工和更大范围的分享，扩展案例的受益面，进一步提升其价值
  • 华为案例分类
    • 大型案例：一般总结系统的重大成功或失败，典型的比如华为广东C网案例、华为“马电”事件等。大型案例中融合了组织及个人经验、跨领域或跨业务流程，很多时候还承载着组织的期望和导向，它的整理需要征调较多当事人和业务专家，他们深度参与并提供支持，所以一般由专门的项目团队介入，属于组织行为。
      • 大型案例开发步骤
        • 1、主题规划
        • 2、场景规划
        • 3、素材收集
        • 4、案例解析
        • 5、案例呈现
        • 6、教学设计
      • 大型案例开发要点
        • 1、主题规划
        • 2、场景规划
        • 3、素材收集
        • 4、案例解析
        • 5、案例呈现
        • 6、教学设计
    • 中小型案例：结构包括标题、作者名称、关键词、摘要、正文
      • 正文结构
        • STAR2
        • 一事一得一问
      • 开发流程
        • 基于模板讲故事
          • 背景（situation）：概要地描绘案例发生的时间、地点、人物，面临的任务和大概的事件。
          • 挑战（challenge）：这里需要介绍案例中要达到的任务目标，拥有的资源与理想的差异，面临的障碍，关键的挑战和冲突等。通常资源都是不足的，面临的环境是恶劣的，困难比想象的要更大，但需要清晰明确地呈现出来。
          • 行动（action）：面对困难，专家或团队想了什么办法？做了哪些决策？遇到了什么问题？具体是如何克服的？在此过程中有什么明显的情绪和感受？
          • 结果（result）：最后的结果如何？取得了什么成果？如果案例中的事件处理是成功的，我们可以挖掘其中有没有偶然的运气要素，积累的经验有哪些；如果是失败的，有什么遗憾，我们也可以挖掘2～3点最深的体会或者感悟。
          • 评估（evaluation）：针对行动和结果，不仅要关注专家做了什么，取得了什么结果，还要特别注意挖掘他为什么这么做，思路是什么，以及如果不采取建议的行动，会带来什么后果和影响等。
          • 专家智慧挖宝图（右图）挖出来的只是金矿，它还没有经过提纯，有不少杂质，案例描述得更多的是此情此景下的做法。为了更好地从故事中还原能够普适推广的方法论，还要对其进行进一步的提炼总结。
        • 基于故事理流程：这一步考验的是顾问的深度访谈和抽象概括、逻辑思维能力，我们一般会通过一系列深度挖掘的问题去进行提炼萃取，称为淘金七问。
          • 这个过程你是分哪几步完成的？
          • 依照你的经验，哪几个节点比较重要，为什么？
          • 你这么做的原因是什么？不这么做会带来什么影响？
          • 这一步每次你都这样操作吗？有没有例外的情况？举个例 子。
          • 你看到新手在这里容易出什么状况？能否举一个遗憾的案 例？
        • 基于流程挖金子：基于案例还原出总体的业务动作套路后，很多时候还需要对案例的价值进行进一步的“榨取”，原因是如果案例要用于教学，只有文本和总体套路是不够的，如果提炼出一些模型、工具会更好。挖金建模三种方式：
          • 具体建模方式
            • 图形化
            • 口诀化
            • 表单化
          • 经过这一步，我们还可以挖掘整理出如下的人物画像分类图及痛点挖掘表等工 具。
        • 案例取名和润色
          • 主标题、副标题相互搭配：主标题主要突出亮点用来抓眼球，副标题主要用来突出案例的关键信息。
          • 长短适当，主标题一般不超过12个字。
          • 案例标题起名四招
            • 制造反差：利用强烈的反差对比激发读者的好奇心和兴趣
            • 以熟带生：运用谚语、成语、热点事件等熟语使标题吸引人眼球
            • 设置悬疑：制造悬念，吸引读者关注
            • 直奔主题：将“痛点、难点”提炼出来作为标题，提出大家都关注的问题
  • 案例是组织经验萃取的重要成果和载体，虽然组织经验萃取除了案例之外，还有模型方法、工具表单、口诀等产出形式，但案例无疑是其中最为重要的形式之一，而且案例除了可以作为成果，还可以作为中间载体，进行二次提炼和萃取。 另外，案例也是实战演练和以考促训的重要素材依托。
• 转化-设计实战演练
  • 认知练习：是针对知识要点的实践练习
    • 五种常用认知练习
      • 选择题
      • 是非判断题
      • 连线搭配题
      • 填空题
      • 简答题或问答题
    • 认知练习和测试设计指引矩阵
  • 实操演练：针对技能运用的实践练习
    • 常规实操演练
    • 复杂场景实战演练五步法
      • 1、识别场景或任务
        • 梳理场景
          • 沿目标赋能人群的岗位职责、角色、工作流程梳理其具体的工作任务
          • 任务的颗粒度可大可小
        • 选择任务
          • 必须是业务流程中的关键环节（影响大、频度高、难掌握）
          • 必须是有共性的痛点，目标赋能人群完成该任务时普遍有能力短板
          • 必须是学员本人动手完成、不可以授权他人的任务
          • 需要掌握多种知识技能才能高质量完成该任务
      • 2、分析任务挑战难点
        • 分析挑战
          • 完成任务的难点有哪些（必须解决的关键问题、关键技术、影响因素、能力短板等）？
          • 新手通常误入的雷区有哪些？
        • 确定标准
          • 确定任务的输入、输出件
          • 确定输出件的完成标准（为后续演练考察点、评估标准做准备）
        • 萃取策略打法
          • 收集素材
          • 分析个案（行为——思考——结果）
          • 提炼策略打法工具
      • 3、设计演练形式
        • 确定演练形式
          • 实战模拟（如投标、战略规划等）
          • 角色扮演（如谈判、高层拜访等）
          • 沙盘演练（如变革沙盘等）
          • 游戏（如库存管理等）
        • 设计演练流程和规则
          • 确定角色及分工
          • 确定演练的步骤和规则
          • 设计对抗要素及对抗规则
        • 设计氛围和环境
          • 建立评分与激励机制
          • 设计仪式（对抗宣誓、礼仪等）
          • 趣味化、娱乐化设计（跑男、中国好声音等比赛形式）
          • 环境布置（服装、音乐、道具等）
      • 4、选取案例原型
        • 选取背景案例
          • 是典型市场、典型国家的案例
          • 是公司战略任务的案例
          • 案例信息能支撑知识技能的应用
        • 描述场景或任务
          • 撰写案例背景
          • 描述该案例场景下的任务（或研讨问题）
          • 编写任务的输出件标准
          • 编写完成任务需要的工具、模板
          • 编写评价标准和点评要点
      • 5、输出演练材料和用具
        • 开发配套材料
          • 实战演练引导PPT
          • 学员手册
          • 引导员手册
          • 挂图等辅助用具
  • 审视一个学习项目，如果是线下的训练，就看演练环节是如何设计的；如果是线上的学习，就看任务打卡环节是如何设计的。为什么？因为这里最见真章。 设计精良的演练必须对准赋能点和赋能所需达到的目标层次，这就要求教学内容点必须清楚，目标必须清晰。同时，有演练必有反馈，所以配套的方法必须有效，不然没法反馈和点评，所以，通过演练这一个纽带，就能体现出与之衔接的上下游环节是否梳理清晰到位。
• 检核-推进以考促训
  • 体验：2019年华为HR“考军长”
    • 考核形式：加强版“现场述职+问答”，时长1～2小时，而且在华为内部实时网络直播
    • 考核内容：受考者需要梳理好自身过往技能积累、贡献产出以及面向未来的贡献设想，并接受主管、同僚、下属以及周边相关职能部门的工作反馈，深入认识工作期望及当前差距
    • 考核时间及人员：2019年上半年，完成HR体系岗位任命职级19级及以上的中高级主管和专家考核；2019年下半年，聚焦HR体系岗位任命职级18级及以下的全体人员
    • 考核结果：未经考核，2019年全年冻结HR个人晋升及调薪，但可先任命上岗；考核不合格的直接淘汰
    • HR不接地气，需要重建“HR铁军”，“考军长”核心目的是为适应变化的业务需求，激发组织活力，促进各级业务团队多打粮食、增加土地肥力、提高人均效益。
  • 为什么要推进以考促训
    • 以考促训是对学习设计的颠覆式思考
      • 从考试和测验出发，想清楚了如何检核学员，也就知道了该教什么和怎么教，因为考试针对学习目标和结果，更有利于促成翻转式学习设计
      • 有些内容不好教，考试往往可以成为一个有力的撬棍，通过为学员创造统一评价和反馈的平台，激发学员的主观能动性，改善单纯依赖学习设计师和老师来提供内容，甚至组织学习的“等”“靠”“要”的被动局面
      • 日常学习中考试起到查漏补缺并且激发大脑主动检索的作用，虽然感觉费力，但是有助于取得更好的学习效果。一味追求轻松省力的学习方式，例如用荧光笔做阅读标注、画七彩脑图很可能只是自我麻醉
    • 学习设计，一般都强调从需求或内容出发，但华为的以考促训打破了这种惯性思考逻辑。很多时候，你从考试或者测试出发来规划和设计学习项目，往往能收到意想不到的效果
  • 以考促训设计流程
    • 1、期望的行为改变：为什么要引入考试？是否有明确可靠的业务或人才培养诉求作为支撑？如何避免为考试而考试？考试是作为一个单独的学习项目还是作为培训课程的支撑？考试的结果拿来如何应用，是要做标准化评价还是只作为反思对照的结果？
    • 2、设计考纲：在需求清晰的基础上，确定考试目标，如“通过实操认证，确保每一个标杆门店的金种子能够100%掌握12个实操要点的演示动作”。另外，还要确定考试的内容范围，哪些有标准化赋能覆盖，哪些依靠自学。最后就是确定考试方式。
    • 3、明确考点：细化具体的应知应会考点，包括各考点权重分布、题型和题量规划，这样就确定了考试的概要。
    • 4、开发考题：具体开发考试题及答案解析时，如果是标准化纸笔测验，要做知识点分析和目标梳理；如果是主观问答阐述题，要做专家隐性经验萃取，提供评分的思路和决策要点核查清单；如果是实操题，要跟业务或技术专家协作，萃取整理，提供行为核查清单。最后，还要设定达标和及格线。
    • 5、试点检验：因为考试多少带有比较和评定的意味，大家尤其看重考试成绩，所以这一步至关重要。要抽样进行模拟测试，在此结果上，修订考点、考题和分数线等。
  • 以考促训的形式
    • 笔试：实战的低级形式
    • 现场竞答：添加竞技感和趣味性
    • 答辩评审：对于比较难以量化的思维密 集型工作，答辩是相对容易 操作的比赛形式，挑战在于评分点和评分机制的设计
    • 模拟演讲或演示：各类通关模拟演练通常采用这种方式，对于案例和模拟演练的设计要求较高
    • 团队模拟：诸如各类商业模拟挑战赛和沙盘，它们要求各学员进行协作，因此必须采用团队模拟，但同时注意避免有人滥竽充数
    • 现场实战：这是一种最理想的方式，实际的场景和实际的问题以及顾客，会带来最为逼真的学习和演练输入
  • 考试作为一种古老而又源远流长的学习和学习评价方式，只要能打开思路，更好地对接实战业务场景和任务学习目标，完全可以老树开新花，起到充分激发学员自学能力、调动其学习积极性、颠覆传统学习设计和转化的神奇功效。近年来的认知心理学研究也揭示了考试的积极作用。
• 出鞘-华为训战的精神锻造
  • 精神锻造的内核是三感营造
    • 仪式感
    • 荣誉感
    • 归属感
  • 华为新员工集训里的精神锻造
    • 强调文化、要求执行力
    • 强调爱岗敬业
    • 强调传承危机感
    • 新员工清晨要拉练跑步，白天上课，中午拔河，下午插入团队拓展训练，晚上开辩论会，还要演节目、写论文等，华为的新员工在此阶段还要做几件事，俗称2-1-3，如图所示： 对于新员工培训的精神锻造，需要注意以下几点： 1、高层重视且参与，与员工坦诚交流 2、紧密联系企业文化要求或者管理要求进行计，重在氛围营造 3、让员工体会到公司的优势、关爱与严格要求产生荣誉感 4、新员工培训是面试考核的延伸，应设置淘汰机制
  • 战略预备队集训里的精神锻造
    • 强化体能训练磨炼意志：训练成绩是标准三项（蹲起、俯卧撑、3公里跑）的绝对成绩+相对进步
    • “使命与挑战”研讨：围绕当前公司内外部形势，结合训战主题在开班时进行主题研讨，一般题目稍偏务虚，目的是为训战集训奠定基调，让大家时刻牢记组织和团队使命，并将其与公司核心价值观与战略愿景关联起来
    • 爬山卧雪故事会：以讲师的“情怀”激发学员的“情怀”
    • 通过合唱等仪式激发学员内在动机
  • 在培训和训练中，如果要锻造精神和意志，就要借助精心设计的仪式，让大家同步一起做一些有意义和挑战的事情；如果还能制造一些比赛和对抗，让大家感觉最后的结果来之不易，就更为理想了。在这个过程中，借助仪式感和群体归属感，最终让大家更深刻地领会和认同了组织的价值观，最终激发了荣誉感。
• 面向未来的训战
  • 从追求标准答案的被动学习走向围绕真实世界的问题形成解决方案的主动学习
    • 随着未来技术的发展，知识、技能、态度等各要素重要顺序可能因为技术突破改变
    • 脑机接口使未来记忆阶段有可能被打破
    • 未来技能培养可以加速，但无法消除由知到行的鸿沟
  • 未来的训战样貌预测
    • 破除心态误区：未来的条件下，学员可以戴上头盔或眼镜，通过虚拟现实和催眠技术，参与一部自己主演的人生转型剧。学员会看到成功前的主要关卡、挑战，以及组织提供的工具、资源，转型之后的前景和回报，从而实现未开始先全景体验，消除不必要的担心和误解
    • 提供最佳实践的知识和经验：在未来的条件下，知识经验可以借助两个渠道进行炼： 一个是从专家头脑中更方便快捷地提取出来；另一个是从大数据的分析中找到规律和方法，然后通过脑机接口导入目标学员头脑里，这样就实现了知识经验的快速迁移
    • 训练内化：在未来的条件下，训练系统可以更加实时地捕捉学员的言语、表情、情绪变化及脑电波等信号来分析训练的成效，从而实现个性化的学习资源推送及强化训练方案生成
  • 各种未来发达技术如：脑机接口、VR、AI等支撑下，训战虚实结合，大大提升练习的效果和转化的成效