导图社区 流程优化与再造
这是一篇关于流程优化与再造的思维导图，主要内容有为什么是流程、企业流程规划、企业流程描述与问题分析、流程优化与再造。
APQC流程分类框架思维导图：包含运营流程，设计与开发产品及服务，产品与服务的营销，产品与服务的交付，客户服务管理，管理与支持流程等等
价值链分析法是一种常见的企业流程规划的方法，根据迈克尔.波特的价值链模型，将企业内部的流程分为12类，应用价值链理论进行企业流程体系的建立是我们进行流程优化的首要基础工作。
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流程优化与再造
为什么是流程
什么是流程
输入
流程运作初期所涉及的基本要素
供应商
为流程活动提供相关物料、 信息或其他资源的个体或部门
流程过程
为了满足客户需求所必须进行的相关作业活动的集合
流程执行者
指具体的流程过程活动的实施者或部门
输出
流程的最终产出结果
客户
流程输出结果的最终消费者
流程管理的核心目的
增值
流程类型
管理流程
企业实施开展各种管理活动的相关流程
辅助流程
为企业活动和业务活动提供各种后勤保障服务的流程
业务(订单实现)流程
直接参与企业经营运作的相关流程(产-供-销)
流程层次
公司级流程
部门级流程
岗位级流程
流程特征
目标性
应有明确的输出(任务或目标)
普遍性
任何经营活动均是由流程构成的
整体性
不同的流程之间应有比较说-的理念或者思想作为指导和支撑
动态性
受相关因素影响应及时调整,优化甚至是重新设计
层次性
可按不同的组织层级进行划分
结构性
流程实际执行情况,可分为串联.并联或反馈等多种方式
企业流程管理实践
宏观
全员培训
领导以身作则
全员参与
系统优化
建立流程责任制
微观
组织设计先考虑流程实现,再考虑部门规范运作
面向发展战略
易提高效率
导入和建立KPIp和kPIs(流程绩效和战略绩效)
完善流程体系和配套体系,实现制度体系"瘦身"
组织为流程而定
现代企业强调业务流程最优思想
流程参与度衡量员工价值或工作强度
华为流程管理经验
精简冗余
发现和去除缺少价值的环节
剔除流程中的多余环节
控制目标重复的节点
合并同类项
合并上下环节
合并任务相似环节
合理排序
衡量各个环节安排的合理度
理清逻辑顺序
海尔"人单合一"
市场链
拆掉两堵墙
正确做事与做正确事
搭建市场链
获取有价值的订单
整合人力资源
人单合一
华孚色纺"三流合一"
快速反应
分类服务
三流合一
信息流
物流
资金流
青岛啤酒
道
法
术
器
流程管理实践
明确目标,全员参与
缜密的实施策略
试点→改进→推广
试点应为收益大
避免理想化
评价实施方法
合理实施过程
力求早期出成果→信心
有效的项目组织及管理
基础数据准备
主动的变革管理
五步法
价值链分析及流程体高规划
流程现状描述
流程问题分析
流程配套设计
企业流程规划
战略、流程和组织
战略决定流程
战略决定流程的客户
战略决定了流程的价值增值方式
低成本战略
差异化战略
专业化战略
决定了流程的期望输出效果
基本战略
流程决定组织
组织分工
横向到边
纵向到底
组织协作
流程导向
结果导向
战略、流程与组织的关系
战略的作用是动态的
但要有指导性
流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力
传统组织运作在流程管理中得到提升与解放
企业核心价值链分析
价值链
基本活动
内部后勤
生产
外部后勤
市场营销
服务
战略环节
支持活动
采购
技术开发
人力资源管理
公司基础设施
收益最大化
降本
提效
高附加值：设计和销售
业务逻辑
根据企业价值链模型对每项核心活动进行分解
结合每项业务活动的绩效表现, 利用访谈、问卷调查、现场观 察等手段对每项活动进行分析, 明确关键活动及增值活动,并识 别需要加强、削弱、增加或删 除业务活动
对核心业务系统分析,企业需对其逻辑关系 进行分析,以便确定存在必要性及先后顺序
加法还是减法
业务流程不是想多越好,须恰到好处
规划方法
价值链分析法(APQC)
按模型框架
绩效重要性矩阵
根据不同流程对企业的重要性及流程本身绩效水平的高低进行识别
用价值链分析法→整体流程运作体系
绩效重要性矩阵打分
学习五角星
从利益相关者角度出发进行识别和今析
顾问
员工
标杆企业
成本收益矩阵
流程优化短阵
匹配战略相关度高流程
核心业务流程规划
业务流程特点分析
以客户需求为始
业务流程规划说明
把握企业核心价值链要素
满足企业经营管理需要
照顾客户需求
遵循配套管理体系要求
核心管理流程规划
核心管理流程特点分析
独立个性化
核心管理流程规划说明
内部资源分配
辅助类流程规划
辅助流程特点分析
辅助流程规划说明
企业流程描述与问题分析
望
通过流程绩效分析发现流程存在的问题
闻
通过流程文档调查、流程管理成熟度分析等手段发现流程存在的问题
问
通过访谈、问卷调查等方法发现流程存在的问题
切
通过测时法、标杆法、现场模拟、实际参与等方式发现流程存在的问题
流程语言与流程描述
流程语言
常见流程图
框图
工作流程图
职能流程图(泳道图)
地理流程图
识别流程的改进节点
关注事实而非印象
建立流程绩效改进的基点
显示利益相关者
识别与其它系统的关系
基于ARIS的流程描述
集成信息系统体系结构
流程刻度
为流程管理把脉
流程问题分析方法大全
望:流程绩效分析
闻:文档调查,研讨会,业务流程管理成熟度分析
问:访谈,问卷调查
切:测时法,标杆法,现场模拟,实际参与
望闻问切,为流程管理把脉
流程问题分析实践
流程效率
风险控制
知识传承
有效分权
绩效管理
流程优化技巧
流程优化与木桶原理
流程优化原则
以顾客为中心
强调客户满意
内外部"客户"满意
供应链关联客户满营度
以价值为中心
以人为本
模板化及标准化
实施标准化管理
明确流程管理的侧重点
防止犯错误
工作模板化
压缩无效消耗
过度生产/过度供应
等待时间
移动和转移
消除缺陷、故障和返工
官僚主义
重复工作
重排格式
监督、检验和控制
协调
剔除非增值环节
简化表格
简化语言
简化程序
端到端打通
整合工作
整合团队
整合顾客
整合供应商
调整流程顺序
变串为并
改变作业顺序
信息化与自动化
脏活、累活、难活
枯燥作业
数据采集
数据传送
数据分析
授权
业务流程外包
资源重新配置
流程中心型组织变革
流程意识
流程组织
流程价值
流程优化衡量
增值活动
面向客户
面向企业目标
持续改进
企业核心业务流程优化
整合营销(IM)业务流程优化
4 P
产品组合
价格组合
渠道组合
促销组合
4 C
顾客
成本
便利
沟通
IMC(整合营销传播)
SIVA解决方案,信息,价值,途径
IMC五步循环
我们的客户是谁
客户的核心价值主张?满足客户?
以什么样的方式让顾客知道我们的产品(服务)?
如何分配资源(预算)在品牌.广告.市场.促销.销售政策.客户服务等维度
集成产品研发(IPD)业务流程优化
新产品失败三维度理论
市场维度
技术维度
新产品评审维度
IPD核心框架
市场分析
客户需求分析
投资分析
开发流程重组
跨部门团队建设
结构化的流程体系建设
项目过程管理
产品重整
异步开发
共用基础模块
集成供应链(ISC)业务流程优化
计划职能
批量采购
人为增大需求
短缺性博奕
组织职能
协调职能
文化.合作.沟通
控制职能
创新职能
企业核心管理流程优化
集团管控10大流程优化
战略规划流程
投资管理流程
运营计划管理流程
预算管理流程
资金管理流程
年度审计管理流程
离任审计管理流程
下属公司高管绩效管理流程
下属公司高管任用流程
战略管理5大流程优化
战略管理8方面
企业愿景规划
战略分析
外部环境
内部环境
战略定位
SWOT分析
竞争战略
职能战略
年度经营计划
目标绩效管理
工作计划管理
SMART原则
Specific具体
Measurable可衡量
Attainable可达到
Relevant相关快
Time- based有时间限制
5大流程流优化
规划/实施/调整
BP管理
目格分解
计划管理
财务管理10大流程优化
年度预算制定
预算执行与调整
税务筹划
财务核算
费用报销
资产管理
财务分析
投资管理
融资管理
资金管理
人力资源10大流程优化
4个发展阶段
人事管理阶段
粗放型人力资源管理阶段
战略性人力资源阶段
人力资本管理阶段
主要管理内容
人力资源战略
人力资源规划
组织体系
职位体系
招聘体系
能力素质体系
培训与教育体系
职业生涯规划体系
薪酬福利体系
目标绩效管理体系
企业文化体系
劳资关系管理体系
员工满意度管理体系
知识管理体系
人事事务管理体系
人力资源管理信息化
人力资源管理理念
10大核心流程
组织管理
工作分析培训管理
人资规划
招聘管理
干部述职
劳动合同管理
员工异动管理
薪酬管理
企业文化建设
流程再造
流程再造与指头理论
根本性
流程存在的本质意义
彻底性
现有流程完全抛弃,重新设计流程架构
显著性
大跃进式改革
流程再造矛盾分析
自上而下与自下而上的矛盾
沟通与坚定的矛盾
快速实施与适应变革的矛盾
流程再造原则
流程再造核心步骤
常见流程再造模式
品牌-研发-市场一体化模式
销售-供应-生产一体化模式
全面财务管理一体化模式
流程再造技巧
价值链重组
价值链整后
价值链分解
组织再造
扁平化组织
全过程协调与目标化
战略转型
集中化战略
强调流程效率最优
强调成本管拾优势
强调关键能力培植
一体化战略(前向一体化)
控制分销.占领市场
追求利润最大化
重视财务及管控
一体化战略(后向一体化)
品质
产能
原料
多元化战略(相关多元化)
可复制
规模化
成本控制
多元化战略(非相关多元化)
核心能力再适
强调集团管控
品牌和资源共享
流程灵活
企业流程优化与再造实例
运营计划管理流程再造实例解读
财务预算管理流程优化实例解读
流程图
为什么需要流程配套设计
流程配套设计核心内容
组织职位设计
制度配套设计
表单配套设计
绩效指标配套设计
职权与分权配套设计
IT配套设计
知识管理配套设计
流程配套设计验证
部门研讨与沟通
运行过程跟踪
运行改进调整
定期执行沟通讨论
基于流程的制度设计
基于流程的表单设计
基于流程的绩效体系建设
基于流程的分权体系设计
基于流程的知识管理
基于流程的信息化规划
流程管理流程
流程实施技巧
客观认识流程变革
流程变革曲线
流程变革风险控制
流程变革对人的影响
对组织的影响
对绩效的影响
流程变革众生相
既得利益受到伤害者
不能胜任新流程需要的任职者
不能适应新流程变革的任职者
变革对员工的影响
没有察觉或反应
震动、吃惊
不予承认或质疑
接受认可
行动实施
变革对组织的影响
组织混乱
评价降低
变革对绩效的影响
绩效下降
流程实施平台建设
计划、目标、愿景
高层支持
建立团队
宣传与培训
沟通与交流
必要激励
运用信息化手段固化流程
ERP与流程固化
CRM与流程固化
ScM与流程固化
基于协同平台的流程管理
平台概述
基于协同平台的流积管理
广深高速
广度
深度
高度
速度
