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跟我们做流程管理
本书通过系列案列介绍了流程的重要性，旨在为公司带来看得见摸得着的产出而非华丽但虚无缥缈的口号。
编辑于2022-06-26 23:06:18- 流程管理
- 跟我们做流程管理
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跟我们做流程管理
第五章 流程检查
没有检查就没有竞争力
流程检查作用：承上启下
对上促进流程设计反思，确保流程设计符合战略要求，流程运行路线精简，不增值活动比率低
对下确保公司有力执行，流程目标能够实现
把握流程检查的度
流程检查要确保增值，不能迷失到流程检查任务本身之中
关键问题
决定对某个流程开展流程检查的时候，一定要强化检查投资回报的概念，不能够带来适度投资回报的检查是不需要的。
在设计公司流程检查方案的时候，要根据质量检验原则确定流程检查的精细度、频次及抽样方法，控制流程检查的成本。
流程检查方式要与流程实际绩效表现相适应，要随着流程实际绩效状况做动态的调整
检查频次
不做检查
成熟高、重要度低
低频次检查
成熟度低、重要度低或成熟度高、重要度高
高频次检查
成熟度低/重要度高
流程检查的方法
流程稽查
负责人
流程归口管理部门或流程所有者
投资少、见效快、投资回报率高
独立第三方
稽查结果公正客观
稽查重点流程
业务流程和流程归口管理部门或所有者不能有效控制流程关键控制点的跨部门管理支持类流程
实施步骤
理解流程的目的、目标及管理原则
确定流程稽查的关键点
对流程目的、目标的达成起关键作用的流程控制点
确定稽查方法
查记录与资料、现场观察操作、人员访谈等
设计稽查线路与计划
与配合稽查部门和岗位做好工作时间衔接
开展流程稽查
保证稽查记录的可追溯性、可量化及真实性，以便于对稽查问题的描述准确、清晰，从而有利于后续改进的决策
提交流程稽查报告
要与相关岗位人员充分的沟通，确保大家对于报告内容是经过充分沟通达成一致的
报告需要暴露的问题是具有普遍性的、重大的、有代表性的
跟进流程稽查问题整改
评估是否采取整改措施——制定纠正措施——纠正措施落实——评估纠正效果
流程绩效评估
要适应企业发展阶段
三个维度
效果
流程的产出在多大程度上满足了内外部客户的需求和期望
效率
在效果测评的基础上，追求效果的过程中节约资源和剔除浪费的程度
测评指标：处理时间、投入产出比（人均产值、人均销售额、人均纯利贡献、费用贡献率等）、增值时间比例、质量成本
最直接的体现：资金运作率（加快应收和周转）和人力资源效率（精简岗位编制，以最少的人力资源满足企业运作需求）
弹性
流程应具备调整能力，以满足顾客当前的特殊需要和未来的要求，尤其是个体客户的需要
测评常用的方法
与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需要的时间
被拒绝的特殊要求所占的比例
特殊要求递交上级处理的比例
目标导向
流程目的与目标是流程绩效评估的前提和根本
流程绩效分析的四个方面
与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之间差距，对差距进行原因分析，找到真正问题所在并加以改进
在企业内部做横向比较，这比较适用于在不同区域设有分公司或办事处的企业，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争，及流程管理成功经验的相互学习
与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析，是件非常有价值的事情，通过这个角度的分析，可以了解本企业在市场上的相对表现，结合公司的经营策略，能够准确地找到公司流程改进的方向及目标
对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，通常可以采用控制图的方式。当流程绩效处于稳定的状态下，说明流程已经处于受控状态，如果要改善必须从流程优化入手，当流程绩效处于波动状态，说明流程处于非受控状态，通过加强流程的质量控制就能够提高流程的绩效水平
建立战略导向的流程绩效指标体系
将企业战略目标按平衡计分卡四个维度分解成符合SMART原则的目标
财务目标
财务目标是战略的最终目标，是结果衡量指标
客户目标
客户层面的指标应当直指企业财务指标，因为提高客户满意度的目的就是让客户满意的同时实现公司的盈利目标
流程目标
将财务目标与客户目标分解到企业流程层面，为流程设定目标
学习目标
通过流程目标，我们能够更好，更准确，更有针对性地设定企业团队、关键岗位需要提升的能力
将流程目标分解到公司一级流程上
将流程一级目标分解到可管理级流程目标
确定流程绩效评估体系
要用易于评估的指标去评价目标
要确定流程绩效指标评估的方法，包括评估人、数据来源及频次等
结果的应用
评估结果可以直接作为绩效考核数据输入之一，体现到当期的绩效考核结果上
评估的结果可以为流程目标的设置提供一个基础
客户满意度评估
评估的意义
了解客户对公司的评估和需求
为战略调整提供依据
能够明确公司的竞争优势与不足，找到提升市场竞争力的方向与对策
为流程管理提供清晰的客户导向
如何开展
确定客户满意度信息的来源
客户日常沟通记录
客户投诉、抱怨信息
客户走访信息
电话回访
客户满意度调查问卷
客户满意度信息库建立
结构化
第一个层次，要从客户的关键需求进行结构化，此时不宜过细
通常客户的关键需求包括产品质量、产品价格、产品交货期、售后服务、服务态度、交易方便性、品牌形象等
第二个层次是对每一个关键需求进行适度的细分，目的是准确了解客户的真正需求
需要将这些信息进行转换，对于历史数据要做一个初始化转换，对于今后的记录则可以直接在日常工作中增加信息转换的要求
定期地对数据库进行汇总与分析
客户满意度评估
首先，要对信息库汇总的结果做一个筛选与确认，这项工作安排给公司里经验丰富的中、高层人员比较合适，由他们去判断客户反馈的是否符合事实
其次，对于客户反馈的信息要做一个重要度排序，找出公司认为重要的而我们又没有做好的客户反馈的问题
最后，我们可以找出重要的客户改进点，这些改进点就是流程管理的重要输入，通常会以流程优化的方式来解决它
流程审计
目的
充分性
追求对流程管理方式的充分性
按精细度不同分为：放任式管理、结果管理、粗线条管理、精细化管理
符合性
执行与制度的符合性
有效性
评估的依据是公司的经营目标
效率
不增值活动比例最小
审计的周期
专项审计：一次性
例行审计：取决于公司对于流程体系管理的周期，建议一年一次
如何开展
确定审核的中心
后台管理支持流程按部门审核，以部门为中心进行审核
优点：审核效率高
缺点：审核的内容比较分散，很难从整体上对流程判断
业务流程按流程进行审核，以流程为中心进行审核
优点：流程导向非常清晰，容易发现流程设计与执行方面的问题
缺点：效率低
把我流程追踪的顺序
顺向追踪
优点：可以系统的了解流程运行体系的全过程，可以查证流程衔接情况
缺点：耗时长/成本高
适合审计组成员经验不足，或者公司流程成熟度不高时
逆向追踪
优点：针对性强，容易发现问题
缺点：问题复杂情况下，不容易理清
集中式还是分散式
集中式
优点：整体性强，能够从全局的高度发现流程体系的问题
缺点：实施难度大，成本高，对受审方正常生产影响较大
具备ISO900质量管理体系成熟的审核经验的企业可以采用
分散式
优点：难度小，受审方影响小
缺点：缺乏整体性，审计时间跨度达
把我三个关键点
抓重点，重点审计业务流程
问题导向
以流程审计为切入口，带动完整的的流程管理活动开展
流程审计的流程
制定计划
确定审核范围
流程初步调研
编制检查表
设计审计路线
制定审核实施计划
召开首次会议
不是必须的
现场审计
一般方法
问：要善于提问，以检查表为主线，抓住主题，适当延伸
听∶要注意倾听，观察对方态度、表情及反应，并适当引导
看：要仔细观察，注意现场环境、设备、产品、标记及有关记录
记∶要做好记录，“口问手写”，对调查获取的信息、证据做好记录，包括问题发生时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及文件，以作判断依据
抽样的关键点
样本数量的选择。建议采取样本总量开根号，例如样本总量为100，抽10个就足以有代表性了
为保证抽样的随机性，抽样要注意分层，要将不同类别的样本做区分，比如按重要性、区域、岗位等，尽量使各层次的样本都能够抽到
抽样做到独立性，要做到审计组自己选取，而不是受审方
补充审计
编制审计报告
审计报告模板
审计概述
审计目的
审计范围
审计方法
审计说明
总体结论
审计发现与建议
审计发现
原因分析
造成影响
审计组建议
业务部门反馈
后续跟踪
召开末次会议
参加人员：公司高层、流程所有者、受审方及流程执行关键人员
会议重点
流程审计简要介绍
审计发现的不合格项
审核结论通报
与责任部门确定不合格整改的安排
改进追踪
审计小组成员在原因分析中要提出专业有价值的建议
改进措施是否针对原因分析，是否能够从根源上消除问题？
改进措施一定要细致，便于跟进
要高度重视改进后效果的验证，如果效果达不到要求，一定要督促受审方重新整改
流程检查结果的应用
应用于流程优化
应用于绩效考核
应用于过程控制
应用于纠正措施
应用于战略调整
第六章 流程优化
流程优化是流程管理生存之本
引入流程的原因是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需求
规划与优化应齐头并进，规划是愿景，优化是实现蓝图的一个重要手段
体系的建设需要渐进式塑造
流程初期，可以先通过几个流程优化项目短期产生有效产出，以此强化流程管理理念和塑造大家信心，然后在开展大规模的流程规划
即使流程管理取得一定成绩后，流程管理也要两手都要抓：一抓长期有收益的 体系，一抓短期有产出的项目
流程优化组织
如何营造改革的氛围
首先看效果，没有产出的宣传是无力的，可以从解决一些跨部门的问题着手开始
流程管理部门起步阶段无须过于强调和看重部门定位，哪里需要就支援哪里
流程优化组织的设置
一个强有力的领导，有足够的权力和威信支持流程优化工作
邀请一个德高望重的高管担任顾问，在重要问题需要决策或需要强有力的推动时请求他帮助
流程管理部门代表（核心角色），负责工作的规划、监控、汇报、评估
部门代表，便于后续工作的开展
招募组员（富有创新意识），可以协助流程管理部门开展流程优化项目
流程优化组织有效运作的机制
在各部门领导的绩效考核指标中设立一个占有一定权重的 流程优化项目指标
流程优化需求漏斗分析
优化需求的来源
问题导向
绩效导向
变革导向
优化需求漏斗分析
流程优化需求收集
流程优化需求申报
优点
充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫最重要的需求点
让流程所有者从需求阶段就充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者支持，从而保证优化效果
需求申报交流会
诉客户为何有必要填写此申报，重点说出此工作可以给流程所有者带来哪些实实在在的好处
告诉客户如何更好地填写表格
告诉客户根据本年的公司战略流程优化的重点会在哪里，只希望做一些引导，不做硬性的规定
定期回访
收集其他渠道的需求
客户满意度调查报告
公司战略
流程规划
标杆企业对标分析
流程审计
流程绩效评估
流程优化建议
流程优化需求的整合
整合前，对流程优化需求进行充分的了解，把握核心，通过开“流程优化需求确认会“的形式
以流程导向整合
流程优化重要度评估
基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向
让流程所有者给出重要度排序
你还可以根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序
流程优化项目化及项目立项
需求项目化
考虑因素
成熟度∶无论是问题本身，还是公司对问题的要求都比较明确，而且解决方案都相对比较成熟
问题的独立性∶问题的范围及边缘比较清楚，特别是流程的E化
流程端到端∶同属于一个端到端流程的问题一起解决
颗粒度∶预计6个月内见成效
资源满足度∶永远也不要想一口吃个大胖子，保持渐进式的改革是非常必要的。
项目起名字的原则
名称一定要通俗，不要太专业，这样利于传播
名字一定要表达出项目的范围
名字不要太大
名字要表达出项目的层级
必要时，名字需要包装，甚至要用一些时髦的词语
项目立项和启动
把立项建议名单提交公司高层或管理改进推进委员会确认项目并任命项目经理，必要时召开一个立项介绍会
流程优化六步法
项目立项
组建项目组
决策支持
具有足够的权力，支配受益方和失益方的资源
人力/物力等资源提供者
信念支持者
项目总管：流程管理部门
作用
给每个项目提供专业方面的培训指导，从专业角度把控项目进度和风险
多个项目之间需求和改善如果有关联，项目总管就可以起到穿针引线的作用，把多个项目有机地集合在一起
当各项目需要资源及管理决策支持时，由项目总管汇总后直接对口领导决策支持
作为独立的第三方，项目总管往往承担对各项目效果评估及对项目经理的绩效评估工作
项目经理
项目的核心
主要负责项目的目标、计划、时间、质量、风险和成本的管理
必须具备的能力要素
流程所有者
足够的权力和威望
项目管理能力
项目秘书
负责的工作
会议安排、会议纪要、工作跟进、异常反馈、起草方案书、方案的细化及可行性分析
起到副项目经理的作用，锻炼培养新的项目经理
流程所有者
流程各级所有者
流程上下端客户
IT开发人员
HR
涉及岗位职责变更、部分岗位考核方案调整时
流程局外人
需要旁观者的创新思维
项目经理组建项目组时，要征求组员上级同意
召开启动会
把项目背景以及关键问题介绍给小组成员，介绍成员及其大致的职责和项目计划书
完成项目计划书
对项目目标、边界、关键问题及优化需求、组织/里程碑事件做一个全盘框架式思考，并与流程所有者/优化需求者、项目总管达成共识
项目计划书填写说明
项目背景
项目范围
组织广度
流程选择
流程分类
优化深度
项目目的
流程现状及主要问题
流程优化初步思路/资源投入/预计收益
项目成员
项目目标
项目推进计划
项目成员技能培训
现状流程分析及诊断
现状流程描述
问题分析
对问题进行分类和重要度排序，解决与项目目标相关的重要问题即可
搞清楚问题背后的原因、背景、相关管理需求及管理原则
目标流程及配套方案设计
新流程设计
有很多方法可以参考，具体如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围要求等
三种方法介绍
流程活动增值分析表ASME
客户增值
该任务是否为产品/服务提供了新的功能
该任务具备竞争优势吗
客户愿意为此支付更高的价钱吗
业务增值
该任务是法律或法规所要求的吗?
该任务是否降低了所有者的风险
该任务支持财务报告要求吗
如果取消该任务，流程会终止吗
哈默的流程优化原则
若干种职位组合成一种职位
工作人员有决定权，通过放权提高绩效
业务流程中的各种步骤按照自然顺序进行
业务流流程有多种多样的，根据实际情况选择不同流程
哪里合适，就在哪里安排工作，减少不增值活动
减少检查和控制，只在具有经济意义的范围内运用控制
最大限度地减少调整工作，减少重复无效活动
一个综合经理是企业同其客户的唯一联系人，可以提高客户满意度
普遍实行集中运作和分散运作相结合
ESELA方法
E(清除）：首先找出并彻底清除不增值的活动
S（简化）∶清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化
I（整合）∶对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求
A（自动化）∶之后，充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量
优化后的流程要满足条件
符合流程体系的要求
符合流程体系的要求
整体优化而非局部优化
有利于提高客户满意度
对应项目目标
达成一致共识
可行及可实现
配套方案设计
职责调整
计划调整
制度调整
考核调整
报表调整
流程优化方案确认书
组织各环节最高管理者召开确认会
未达成共识的优化方案是无法确保执行效果的
IT方案设计与开发
IT开发人员在流程优化项目中的定位
定位为此流程优化项目涉及的IT系统开发项目的项目经理
流程优化项目经理对该项目的IT开发项目经理的绩效有一定绩效考核权
设计对应的IT解决方案
流程优化方案确定后，进行IT优化方案的设计
设计完成后进行方案确认会
确保流程优化方案的所有需求在IT解决方案中都得到体现
确保流程优化需求得到IT开发方的正确解读
IT开发部可以就部分需求实现的可行性做出反馈，以便调整流程优化需求方案
新流程上线倒计时计划
不是一个必须制订的计划，只有项目比较大，需要配合的工作比较多时，才有必要考虑借用这个工具以保障项目的质量
IT系统的测试
流程改变较大时，需要制定系统测试计划
测试点的设计考虑的因素
订单类型设计
各种异常情况模拟
系统完整性测试
系统容错性测试
系统可靠操作行测试
系统安全测试
流程测试
数据结果测试
工作时间角度
新旧流程切换
编制相关制度文件
必须由流程所有者编写
此时制度文件无须发布，上线完善后再发布
培训宣贯
培训教师：业务方及IT开发方
培训对象：针对每个岗位都做专门培训
培训时间：充分考虑培训对象的工作安排
培训教材：制度和操作手册
培训方式
E-mail：有系统可以控制的岗位
电话会议：跨很多异地分公司
现场培训：项目重要度高、变化比较大时
培训批次：需要分不同岗位单独培训
培训效果评估
让学员复述的方式验证
特别重要的优化项目可以以考卷的方式
新流程上线
召开上线启动会部署：上线时间、上线的范围、上线的策略、风险控制等关键问题
项目要给所有相关人员包括管理者和实操者发出上线通知
项目背景
流程的重要变更点
涉及岗位职责或操作变更
上线时间
上线范围和策略
附带新流程文件及操作手册
问题的接口人：业务接口人、系统接口人、异常情况处理接口人
检验项目解决方案是否足够全面、足够细化、真正可行（项目秘书）
主动与每个“问题对接人”了解反馈的问题，以及每个问题要端到端的跟进解决
定期抽取部分用户听听用户的真实反馈
把所有已发现的问题汇集在一起，制作项目上线问题汇总跟进表，务必做到每个问题得到妥善处理
项目关闭
前提条件
项目目标是否达成
流程及模板是否归还流程所有者
问题是否全部得到解决
项目正式关闭
项目经理应发一封“项目关闭”E-mail通知项目组成员、流程所有者及项目总管。通知内容一般应包含∶项目重要进展回顾、项目目标达成状况、项目成果介绍、项目正式关闭时间、优化后流程管理转交说明、项目经验总结
项目经理对成员的绩效进行评估，并把评估结果提交项目总管，作为公司管理改进委员会激励方案评估时的表格，同时也作为流程管理人才库的重要输入。
项目经理发E-mail给各项目小组成员及主要参与人员的上司一封感谢信，对项目成员的成绩给予肯定并表示感谢
项目组成员分享项目经验和知识提炼
项目效果评估
时机：项目上线三个月后
评估人：项目总管或流程管理专业人员（确保效果评估的客观、真实）
指标：新旧流程的效率、成本、风险、质量及客户满意度几个方面对比，要侧重项目主要目标，报告要尽量简单、量化和突出重点
项目推进的方式
会议（非常关键）
会议前，想好会议议题，确定要解决的关键问题
要确保与重要会议议题相关成员到场，否则改期
要及时提醒和跟进各项工作的进展情况，每次会议前要确认上次会议需要跟进的的重要工作已经完成
会议讨论：制订解决方案和思路；重大问题决策
会议的价值关键在于决策，其他需要在会议之外解决
会议要从上次会议跟进事项开始
会议结束时，一定要留出时间，总结会议达成的共识点，并做后期工作安排（小技巧：每次会议纪要发在同一个表格中）
只适合发布、通知等事务
电话沟通
如何做好多项目管理
项目总管/流程管理专业人员
项目选择（和项目优化步骤一样）
计划控制
项目遇到资源瓶颈时，项目经理需要及时汇报给项目总管，制订新的计划
项目总管需要跟进项目进度，监督督促项目按照计划进行
当项目遇到重大问题需要决策时，项目总代表项目组把需要公司高层决策的问题统一提给管理改进委员会或公司领导决策
项目协推
不断主动了解项目进度及问题，及时协助解决
各项目衔接
项目验收及绩效评估
项目评估验收依据：项目计划书
评估内容
项目效果评估
项目经理评估
项目成员评估
宣传造势
营造追求创新的氛围及持续获得各级领导的支持
如何做好常规性流程优化工作
鼓励有流程所有者自主完成
管理方法
流程优化建议申报
通过收集表收集
流程优化建议分析处理
流程管理部人员对流程优化建议确认细化整理后反馈至流程所有者解决
流程优化需求颗粒度太小，流程所有者直接安排相关人员处理
流程优化需求颗粒度太大，以项目方式开展
流程优化建议一定要闭环管理
激励机制
意义
常规性流程优化项目强调自发产生，这样有利于流程问题在萌芽状态就暴露解决，而且有利于流程管理工作的可持续性，从而达到“无为而治”的效果
常规性流程优化项目更加强调员工的主观能动性，有利于提高员工的创新意识和积极性
常规性流程优化有利于促使各部门之间产生互动，增强了员工跨部门解决问题的意愿，也提升了全局看问题、分析问题的能力
常规性流程优化项目的项目经理一般可以由中层管理人员担任，这样可以锻炼一大批中层管理人员跨部门协调、整合资源的能力
常规性流程优化项目可以提高公司员工的团队协作意识和能力
常规性流程优化项目因为参与人员范围更广，便于发现有潜力的人才。实际上，我们发现很多在流程优化工作中发挥重要作用的人员获得提升的机会更多
常规性流程优化项目的“遍地开花”有利于提高公司的流程管理文化氛围。让大家头脑中都有流程的概念
流程优化方法，要重其神轻其形
它是一个框架，强调地是解决思路的完整性和一般通用的方法和工具具体到特定的项目需要灵活变通
六步法的每一步并非绝对递进关系
没有一个方法适用所有流程优化项目
表格及模板永远在改进路上
流程优化不是必须成立项目组
流程优化的三个层次
努力的方向
提升优化的深度和力度，关注端到端流程的整体绩效
由具体业务流程提升到业务模式再造
由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化。关注管理的整体提升
项目由随机的建议产生改由战略需求和流程绩效评估产生
关注问题转为关注公司战略。解决最急迫、最重要、产出价值最大的问题
由依赖高层支持向由流程所有者自主优化转变，让工作变得轻松和可持续
三个层次
低阶流程优化
关注流程指标及流程间接口的顺畅性
高阶流程优化
关注端到端流程的绩效
流程框架优化
关注业务模式，与战略组织紧密结合
同时并存的
第七章 流程管理长效机制
流程体系化运作需要长效机制做保障
高层关注是否将战略分解到流程上，流程的框架是否合理，资源配备是否充分，流程绩效是否实现
流程所有者真正有意愿把流程管好，对流程绩效的提升有强烈的责任感与使命感
中层管理者真正把流程与职能放在同等重要的地位，在发生冲突的时候能够学会从公司整体去取舍
基层员工能够按流程要求执行到位
流程管理流程化是长效机制的前提
流程管理的流程满足的条件
流程管理流程必须是公司各部门共同参与的，而不是流程管理人员自娱自乐
流程管理流程要能够面向价值，而不是流程管理工作本身
流程管理流程要得到公司各部门的认同，而不能流程管理人员的一厢情愿
流程管理需要的流程
流程梳理流程∶确定如何设计新流程或者将隐性流程显性化的方法与规则
制度管理流程∶确定制度从拟制、审核、发布、宣贯、检查及更新的方法与规则
流程优化流程∶确定如何开展流程优化工作的方法与规则
流程问题解决流程∶确定如何解决跨部门流程问题的方法与规则
流程审计流程∶确定如何开展内部流程审计的方法与规则
流程管理动力机制
流程管理具备极强的内在激励性
马洛斯人的需求分为的五个层次
生理需求
安全需求
归属与爱的需求
尊重的需求
自我实现的需求
不同维度分析
宽度：流程团队成员要打破本位主义，去掉原来的岗位角色，站在流程整体去思考
深度：不仅要把工作做对，还要保证工作方法正确，工作方向正确
长度：不仅关注客户当前需求，还要考虑顾客未来需求，不仅要关注公司的当前经营指标，还要考虑公司的战略目标
创新：给员工一个充分发挥潜能、施展才华的空间，鼓励创新、欢迎创新
多面手：职能管理擅长培养专家，流程管理擅长培养多面手，让专家在专的基础上变得更博
成就感：管理成绩影响面大，效果更明显；成就可以与公司的经营绩效建立联系；通常可以持续的、重复的
流程导向的绩效考核
在确定流程目标后，企业整体目标需要按照流程的层级分解到可管理级流程，将可管理级流程目标落实到相应的部门与岗位
流程导向绩效考核，就是要把员工的绩效与流程挂钩，让流程管理成为员工绩效评估的重要组成部分
流程管理决策机制
水平决策机制
对流程中的问题在同一个级别能够进行决策，把问题及时地解决，而不需要请示领导
通常将流程的常规决策权交给流程所有者
流程管理决策组织
公司高层
对公司级流程重大问题进行决策，包括流程目标设定、策略、管理原则选择、职责调整、资源分配、不一致协调等
流程管理项目组或部门
代表公司高层负责跨部门流程具体问题的决策，并协调好所有者之间、所有者与部门之间的不一致
流程所有者
对所负责的流程问题进行决策，并协调流程中不同部门之间的不一致
部门
负责部门内流程问题的决策，并协调好本部门不同岗位之间的不一致
流程管理压力机制
企业不仅需要动力机制，还需要压力机制，对于失职者、不尽职者、绩差者进行处罚，不给劣币生存的空间
通过压力机制“强迫”公司提升流程管理意识，养成流程管理工作习惯
压力机制另一种实用方式：问责制
流程文化
流程管理需要的文化
以客户关注为焦点
企业使命是为客户创造价值，需要进行观念宣传；文化落地，体现在公司制度中，体现在典型案例与人物事迹上
目标导向
关键在于提升流程团队业务理解能力，尽量让大家能够完整地理解流程，能够学会站在流程整体去系统思考，能够把握流程的本质
公司导向
追求整体最优，而不是局部最优
团队协作
团队协作能力强，大家能够破除本位主义，能够有先集体后个人的意识
乐于共享
创新进取
流程管理的理念就是一种创新，需要我们打破固有的职能导向的思维模式，从流程、价值及客户的角度去看待我们的工作；需要我们善于突破原有的工作范式，本着一切都是可以改变的原则去重新设计或优化我们的工作。
流程管理的组织保障
职能性+流程型组织
特点
在组织架构图中增加了流程所有者的职能，负责公司水平经营流程的管理
在中层部门设置中增加流程管理的专业职能，负责组织推动公司流程体系的闭环管理
明确了高层流程管理职能，负责公司流程重大事项的决策
弱化了原有职能部门的功能，原先存在于各部门内部的资源释放出来，有利于公司根据市场环境的变化进行灵活调配，有力地支持跨部门项目管理工作
让所有者把流程真正管理起来
为什么需要流程所有者
流程所有者是针对没有人整体负责的跨部门流程，这些流程所有者缺位
什么样的流程需要强调流程所有者
水平的业务流程（直接为客户创造价值的流程）
两类后台管理支持流程
导入了新的工作，而这项工作不属于职能管理的任何一个部门，需要重新去确定
跨部门流程虽然有整体负责人，也就是我们说的归口管理部门，但流程执行的关键控制点在归口管理部门之外，且归口管理部门还没有养成对流程整体进行管理的习惯
流程所有者定位
负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效。具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理
负责流程的推动实施，确保流程执行到位。具体工作表现为流程的宣贯、培训，流程的稽查与纠偏
负责流程的绩效评估与考核。具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核
负责流程跨部门问题的处理
负责推动流程持续优化，提升流程竞争力
与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善
流程所有者的权利
要有流程设计的审批权
要有向流程团队下达计划和工作任务的权利
要有绩效考核权
要有流程调整、变化的决策建议权
流程的资源调配权
流程所有者的利益
精神层面：充分的评估与肯定所有者在流程管理上给公司作出的贡献
物质方面：与所有者的绩效奖金挂钩
评估指标
流程问题有效解决率
流程成熟度
流程检查成绩
流程绩效评估结果
个人晋升与流程管理绩效挂钩
如何帮助流程所有者顺利上岗
营造促进流程所有者上岗的环境
让大家知道流程所有者的概念
让大家知道流程所有者对于公司的重要性
告诉大家流程所有者是谁
为流程所有者确定岗位职责和工作手册
为流程所有者提供岗前培训
流程解决问题能力
流程梳理方法与技能
流程优化方法与工具
流程宣贯方法与工具
流程稽查方法与工具
流程绩效评估理念、方法和工具
谁适合做流程所有者
具备的资格
流程所有者一定要理解业务，理解业务比熟悉业务要求要高，要理解业务的本质与关键控制点，知道客户的关键需求是什么，知道业务应当采取什么样的策略与原则。对流程设计、流程管控、流程优化很清楚关键节点所在
流程所有者要有一定的影响力
流程所有者一定要理解流程管理，理解流程管理的目的，掌握流程管理的基本方法。碰到流程问题的时候，能够运用流程方法去解决
参考原则
受益者部门
主要职责部门
中立的第三方
第八章 流程团队管理
流程管理部门的职责
流程管理部门的核心工作
建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作
搭建流程管理体系
流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及工具
业务流程规划
流程制度管理
流程执行监控
协助各部门做好新旧流程的实施
协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估
定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告
参与公司内部控制和风险管理体系的建设
制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和防范措施，监督相关整改意见的执行
负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理
流程优化工作
建立和完善流程优化方法论
负责公司流程再造项目的推动管理
流程优化项目的需求受理
负责IT项目的业务需求分析
流程优化项目组建
流程优化项目的管理
组织流程优化项目效果评估及宣传
领导参与到部分重要的流程优化项目中
跨部门流程问题的解决
建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力
综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营
流程文化建设
各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广
在组织内部营造流程文化，培养员工的流程意识
流程管理部门职责设定的相关因素： 1．与公司对流程管理部门的定位有关 2．流程管理在企业的成熟度 3．与流程管理人员的能力有关
流程管理人员胜任力模型
必备的基础能力
沟通协调能力（决定了流程管理在组织内生存能力）
业务理解能力（决定了流程管理产出价值的高低）
提升方法
最有效的方法就是参与流程管理项目，在实践中加深对流程的理解，不过这种方法的缺点是系统性不够，而且时间周期比较长
举办流程研讨会的形式，一般会结合一些流程梳理项目邀请相关流程所有者一起讨论，提炼流程的设计原则和关键点，这个方法也很有效
流程管理团队制订计划，对公司重要的关键流程进行地毯式交流学习
项目管理能力（流程管理工作质量保障）
系统思考能力
分析问题解决问题的能力
学习创新能力
必备的知识
流程管理知识
企业管理知识
战略管理
人力资源
客户管理
供应链管理
信息系统知识
ERP(企业资源管理）
CRM（客户关系管理）
SCM（供应链管理）
PLM（产品生命周期管理）
OA（办公系统）
BPM（工作流管理）
EB（电子商务）
必备的工作素质
关注产出，放弃空谈，少谈愿景
任劳任怨，强烈的服务意识
坚韧不拔，敢于接受挑战
流程管理团队的运作模式
流程部门组织架构
专职流程管理团队的项目经理制
项目经理制优势
培养团队整体项目策划和管理能力，提升流程管理专业水平
每个流程管理专员成为操盘手，有利于工作深入及提高团队的综合绩效
流程经理可以抽出更多时间关注团队发展，及团队与外部的有效沟通
规定了业务范畴，提升了业务理解能力，从而提升了流程管理价值
统一了服务部门接口，提高了内部客户满意度
项目经理的职责
专业领域
负责专业领域工作的整体策划（经营计划+工作计划+项目计划）
方法与工具、培训的提供
部门内部人员分工安排
工作整体的组织推动与协调及重大问题的决策
过程控制与其他团队成员本专业领域工作的绩效评估
业务领域
负责对归口业务部门统一接口，受理业务部门的需求
对业务部门需求负责方案策划、组织实施、过程控制与结果反馈
在专业领域项目经理总体思路与原则下，根据业务特色制定个性化操作细则
权力
有团队成员工作安排权
有团队成员绩效考核权
有专业领域与业务领域的部门代表权
有常规问题决策权与重大问题的决策建议权
项目经理的工作程序
年度重点工作
计划
实施
过程控制
评估与改进
项目工作
策划
执行
过程控制
评估与改进
方法制定与维护
培训
虚拟流程管理团队的管理
专门为流程管理工作设立的虚拟团队
专门为流程管理工作设立的虚拟团队
各部门为解决内部需要自发成立的虚拟团队
隶属各部门长期兼职从事流程管理工作的人员
建立虚拟流程管理团队人才库
当建立不同的流程管理项目时，可以有所选择，也可以进行准确的角色匹配从而充分发挥每个人的优势，保障各类流程管理项目的质量
怎样才能做到高效：经营计划、控制及考核
经营计划
愿景
愿景的制定必须满足组织实际发展的需要
制定愿景不但可以给团队指明方向，而且也提高了团队的凝聚力
使命
对于公司管理层，我们的使命可能就是“为公司的经营管理搭建卓越的流程管理体系，提高营运效率”
对于其他部门，我们的使命可能就是“提供专业的流程管理咨询，协助流程所有者提高流程绩效”
对于个人，我们的使命更多体现在“提供一个提升个人能力和为公司提供价值的平台”
只有明确我们对于各种层级客户的价值，我们才能做到有的放矢
上一年的目标达成情况
对上一年的目标达成情况进行分析，有助于认识流程管理工作存在的不足，也有利于更深入地分析组织的环境
未来三年的目标
这是对愿景和使命的进一步具体化，也是有效支撑
SWOT分析
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threats）
通过SWOT分析，可以帮助流程管理部把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方
差距分析
主要是从流程管理各模块的工作维度，分析愿景与现状之间的差距，并分析原因
策略与重点
2月份前完成“流程优化六步法”的简化
3月份完成年度流程优化需求分析
3月份完成公司级流程优化项目立项
4月初做“流程优化六步法”培训
4～10月份进行各流程优化项目过程管理
10～12月份完成对各流程优化项目的效果评估报告
12月份完成各项目激励的下发
2～12月份通过内部刊物，针对流程优化方法、项目立项、重大里程碑、项目成果进行宣传
年度计划
把以上分析结果汇总
控制
把年度计划分拆成季度计划、月度计划及周计划
为了有利于工作计划控制，月度计划与周计划最好经过团队探讨，工作的分解最好足够细化，所需资源要明确
每月和每周，流程管理团队都要对工作计划进行总结。重点讨论如何解决实施过程中存在的各种问题，必要时可以对计划进行调整
考核
KPI，主要是考核日常例行化工作
GS，主要是考核临时性的项目工作
能力方面
考核的目的不是为了惩罚，而是为了完成工作计划。所以，要与员工进行绩效面谈，帮助下属一起分析工作中存在的问题，并一起制订提升计划
流程管理人员的职业规划
垂直方向：首席流程官
水平方向：项业务线转移
专家路线：咨询顾问
塑造自己的专业领域
掌握通用流程模型
团队的知识沉淀漏斗长啥模样
市场对流程管理岗位的要求
要求有流程管理方面的专业能力
相关领域的专业知识
行业知识，即业务理解能力
较强的工作素质
一般要求高学历，并且具备多年的工作经验
流程专业知识来源
工作实践提炼
专业书籍
国内知名专业论坛
搜索引擎
人才网
广交专业领域的朋友，多交流
第四章 流程执行
执行力是企业的关键
执行力就是实现规划目标的能力，对企业而言就是实现既定战略的能力。它是将想法转化为行动，将目标转化为成果，将决策转化为效益的能力
提想法、做策划、出方案、定计划，关键是如何实现以上，将以上落地执行
执行力关键是在流程而不是人
企业的执行力更多的体现在员工团队的执行力上，尤其是跨部门团队的执行力
跨部门团队规则主要体现在流程中，提高跨部门执行力需要建立常态化的流程
流程是设定好的触发条件的
流程是程式化的
流程是闭环的
没有流程执行力就没有流程管理的价值
流程管理要产生价值，设计好的流程体系能够有效、高效地得到执行才能把设计的价值体现出来
做流程策划是面向行动的、面向执行的
执行力是设计出来的
流程要被设计得易于执行
让流程执行人员参与到流程设计来
流程所有者：流程设计关键在于是否符合业务运作的需求，是否有利于业务管理，流程所有者才能判断
流程执行团队成员：他们是流程的操作者，是流程价值的创造者
有效方法：流程研讨会
抓住关键的少数
流程设计时要树立抓关键意识
结果管理：明确对工作的结果要求，而不对任务实现过程进行管理
明确流程的目标
想让流程获得好的结果，就必须给流程提出一个有挑战性的目标
流程目标通常有：质量、成本、时间、数量、风险五个方面
把战略目标分解落实到关键的流程上，让关键业务流程背指标，把公司的绩效压力传递给流程
遵循权责利对等的原则
一个非常重要有效的原则
如何保证流程有效执行
理解流程是执行流程的前提
理解流程是什么，准确理解流程设计的方法和规则，做到操作者之间、操作者与设计者之间的理解是完全一致
理解为什么，要理解流程设计前后的目的，流程设计遵循的大原则，至少了解本岗位操作的目的与价值及不按要求操作的后果
对流程的培训与宣贯是一个有效的方法
做好流程变更后的推广
关键流程以及关键流程的关键变更需要进行培训推广
定义
关键流程
包括业务流程以及没有一个部门主导的跨部门管理支持流程
关键变更
变更内容
流程的设计思路发生比变更，包括流程的目的、目标及管理原则进行了调整，流程运转路线进行了调整，流程团队的职责发生了调整时
变更范围
当流程制度的变更范围达到了1/3以上
如何将流程制度培训推动
公司内建立流程制度培训的紧迫感与共识，让公司认为应当且有必要开展流程制度培训
流程制度培训的方法
确定培训讲师，由流程所有者指定
确定公司需培训的关键流程清单
培训内容
流程变更的背景、目的及意义
流程设计的原则
对对各岗位的要求
流程操作需要的知识、技能
非关以及关键流程的非关键变更无需单独培训，可以利用制度发布邮件进行推广，邮件要简洁明了
新员工入职流程制度培训
提供一份公司的流程总图与动态维护的流程清单，可以快速地查找到于本岗位相关的流程制度，及本岗位必须掌握的流程制度
树立强烈的遵守流程、执行制度的意识，告知流程制度执行力的要求
新员工试用期流程制度培训
新员工导师指导掌握岗位操作必须遵守的流程制度，流程制度理解本身和流程操作的能力培养
考核重点管理结果，评估新员工与导师双方的绩效
找到对流程执行负责的人
选择什么样的助手
必须负责流程操作的一环
要符合职责相关的原则
助手需要承担的职责
要对流程全过程负责监控，对流程的符合性负责，当流程出现不符合的时候，及时地退回，要求前端环节重新纠正后在走流程
当流程出现延迟的时候，提醒流程当前处理环节尽快完成流程的处理，以确保流程运行时效
推动流程有效执行的内容
流程操作者在执行困惑时可寻求帮助的权威人员，也就是我们常说的制度解释人员，负责答疑解惑、指导操作
协助所有者做好流程制度宣传者与推动者
协助所有者做好流程制度有效执行的过程监控者
协助所有者做好流程问题的协调解决者
人们只会执行被检查的流程
通过问责强化流程执行意识
强调了结果导向
减少了公司整体流程检查的，提高了检查的效率。
问责的效果明显，能够给流程执行人员充分的约束力
问责不仅要追究执行人员的责任，对于共性的问题及流程设计的缺陷产生的问题，还要追求管理者的责任，使得管理者非常关注流程设计的质量及流程制度的推动执行，执行者不敢跨越流程，违反制度。
每一次问责都是一次不合格的检讨与改进机会，中立的第三方可以借此机会好好反思流程存在的问题，是设计的问题，还是执行的问题并从根源上加以改进，促进流程的优化与制度的完善。
流程执行的两把利器
把流程固化到IT系统中
哪些可以固化IT之中
数据采集
数据传递
数据处理与分析
流程E化的原则
行业内通用的流程建议让它在基础的管理信息系统ＲＰ（有的还包括ＣＲＮ，ＳＣＭ等）中跑
企业通用的流程建议在流程管理软件（BPM）中运行
企业内个性化但相对成熟的流程建议在0A上运行
企业内个性化但不成熟的流程建议用手工-邮件审批、传真审批
把流程固化到制度中
流程是制度的灵魂，制度是为了流程而存在
制度设计的内容
流程运作的方法，主要是指流程运行的活动步骤。
流程运作的规则，主要指为了实现流程目的需要遵守的规则，例如计划流程中的改单规则、排单规则、插单规则等
流程执行的职责分配，主要指流程团队成员之间的分工与职责，确保团队合作规则清晰，每一项工作都能够落实到岗位
流程运行的管理要求，包括流程的整体目标及关键活动的KPI，必须符合管理标准
流程运行绩效的评估规则，包括流程检查、流程绩效评估、流程审计相关的制度，保证流程的执行会得到检查，有制度去保证当流程执行不符合的时候能够被发现
流程运行绩效的激励规则，即奖优罚劣
配套制度的条件
当没有制度的时候，流程执行效果得不到保障，而且由于流程执行不到位会对公司造成一定影响时，流程就需要配套制度
关键的重要流程，存在重要的风险控制点
制度化管理的好处
可将优秀人员的智慧转化成为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系
能够发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免由于公司中员工能力及特点的差异，使公司的生产经营管理产生波动
为公司员工能力的发挥提供了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差
有利于员工更好地了解企业，更好地规范企业的工作流程，让员工能够找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅
有利于公司员工的培训，也有利于公司员工的自我发展
制度生命周期管理
制度的拟定
要为制度建立流程框架，让公司不同的制度能够成为一个有机的整体，确保制度之间能够统一，方向一致，不出现重叠，不出现相互之间的冲突及不一致
制度要“大而全”目的：流程所有者能从端到端视角去整体设计流程制度，不要基于颗粒度太小的流程进行设计，否则很难保证管理的系统性，很难对制度之间进行整合，很难保证制度的一致性
需要对已有制度进行梳理，从公司现有的每一个制度中识别出包含的流程，将这些流程进行整合
单个制度设计：要保证单个制度设计的完整性，同时有力地支持到流程管理，按流程活动流转顺序展开来设计制度是最有效的。另外还需要注意精细度
制度的审核发布
对审批权限要分级，不要都给公司高层人员，依据制度的跨度，属于部门专业管理的范围，直接交给该部门负责人
流程变更时，不是所有的变更都需要找原有的审批人审批，局部做调整，流程所有者可以审批
制度发布前需要按照流程制度发布清单进行审核
制度推动执行
制度宣贯
制度执行过程推动
制度检查
制度执行符合性检查
制度执行效果评估
制度检讨
制度设计的问题
制度执行的问题
制度改进
主要针对制度本身问题开展改进
第三章 流程梳理
什么是流程梳理
流程规划的对象是公司所有流程，重在理清流程之间的脉络
定义的流程梳理是指公司内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整 、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程，目的是为流程建立方法和规则
流程梳理的一般目的有∶ （1）隐形流程显性化; （2）使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确; （3）部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰; （4）流程操作相关人员达成共识。
不是为了梳理而梳理
流程管理者在流程梳理中的定位： 让流程所有者自己操刀，保持低姿态，根据实际情况，随时提供各方面的支持∶复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，提供及时到位的帮助;组建梳理项目组，给予政治支持、决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。
流程梳理可以以问题为导向，要有实实在在的产出
不是所有的流程都需要梳理，适用于80/20法则，流程本身比较简单，各岗位职责已经非常明确，可以被信息系统高度管控的流程不需要梳理
一个流程梳理漂亮需要流程所有者和专业流程管理者相结合
好处： （1）各自充分发挥自己的优势; （2）充分调动流程所有者的积极性和成就感; （3）梳理出真正漂亮的可操作的给客户带来实实在在价值的成果; （4）让流程所有者再深层次地研究和思考每天面对的流程，有利于整体把握流程; （5）各级流程所有者参与的过程恰恰就是最好的宣贯过程，有利于真正地贯彻到底; （6）培养一种良好的团队协作、自主做流程管理的土壤和氛围; （7）专业的流程管理人员的威望被确立和巩固; （8）专业流程管理人员可以抽出更多的时间放在流程整体涉及和优化等更高层级的工作上。
流程管理者最大的价值在于让流程所有者真正的掌控和驯服流程，并享乐其中
如何启动一个流程梳理项目
提倡流程所有者自主提出并自发组织做流程梳理工作 需要流程管理者组织一些跨度（跨部门及岗位的数量）比较大的流程梳理项目
界定问题
对问题的真实性、严重度、全面性及正确性进一步了解
搞清楚问题背后的管理需求、管理原则、重要改变点、改变的风险，然后再开始开展工作
组建项目组
选择一个合适的项目经理
必须对出现的端到端流程有足够的话语权，一般由流程所有者担任
没有明确的所有者，可以让第三方部门比如内部虚拟改进小组或流程管理部组织开展
召集组员
流程各级所有者
项目秘书
流程上下端客户
HR（涉及岗位职责变更时）
做项目计划书
项目目标
设定项目里程碑
时间计划
项目启动会
传达信息：项目成立的背景、主要解决的问题及项目目标、项目里程碑及时间计划、各成员职责及具体工作说明
收集流程信息
流程信息的一般来源包括已有的流程文件、实际运作描述（一般比流程文件更细化更准确）、工作记录文件、工作绩效分析报告、日常流程问题记录、客户调查报告、与流程所有者访谈等
方法论培训是理念宣贯、松土，应用要在实践中引导和夯实
项目秘书此时的职责：需要负责工作的跟催还需要对工作的质量进行检查，负责流程信息的整合，在整合的过程中发现有些信息不够时还需要亲自与各岗位人员沟通
流程分析和设计
流程分析和设计的一般步骤
1、要找到流程的内外部客户（站在整个公司流程系统的角度）
2、讨论并确定流程的目的（客户的需求与公司经营管理要求两个方面分析）
3、把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点（绩效评估的标准）
4、任命流程所有者
5、明确岗位职责
确保流程整体效益最大化
职责清晰，不重不漏，不扯皮
权责利对等原则
让胜任和最想得到结果的，得到结果的人去执行。
处理职责不清问题： 不追求前瞻性，不追求能够适用于未来很长一段时间的业务管理需求，追求的是解决现在的问题，满足当前的业务需求; 不在大的职责上、定位上花费太多的精力，重点讨论具体的工作由谁负责，解决目前的可能的扯皮或不顺畅; 由于业务不成熟，制定制度的思路不追求精细化、规则化，我们重点强调的是粗线条的流程走向、基本的分工与管理原则。
6、确定流程路线，画出流程图
流程图尽可能简洁明了∶流程图最好不要超过一页范围
活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。
流程图要符合逻辑
各节点的颗粒度大小要一致，一般建议节点的颗粒度以岗位划分，需要注意的是不同时点同一岗位的活动要分开
各节点的颗粒度要适度，不能太大也不能太小。太大不容易被理解，太小流程主线就不突出
流程图中应该把与此流程相关的上下端流程嵌套进来
验收标准∶要求一个外行能看懂
7、确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求相关联的制度之间的关系
流程背后的流程，流程是有灵魂的
流程的设计合理性分析，一定要“正本清源”，找到满足管理需求的U最佳路线的流程
流程梳理要讲落地
流程梳理项目的最基本的要求
明确的活动节点的管理标准
用途：一是给新人或不熟练的人做工作指导，二是工作考核标准
写流程文件的方法
要尽量把活动细化，并按逻辑详细描述，而不应该笼统地总体概括
应该注明每个活动负责的岗位，不要遗漏，更不可笼统地描述为部门
要把重要活动的目的写清楚，以便流程操作者理解活动背后的管理原则和目的
活动之间的逻辑，岗位之间的接口要清晰
重要的知识点、经验点和关键点要提炼出来，让所有流程操作者少一些不必要的"摸索"。最好固化成通用的表格和模板，便于工作经验的传播，也有利于提高工作效率和质量
必须考虑例外事件的处理，提高流程的应变能力
与其他流程的接口要清晰
用语规范，逻辑清晰，通俗易懂
培训和推广
上线过程分为试运行和正式运行两个阶段，两者间隔至少一个月，流程版本也分为试行稿和定稿
以培训的形式推广新流程，培训对象包含流程所有岗位操作人员，特别是涉及重要变更的岗位，必要时可以不同岗位分批次培训提高效果
培训目的：一是介绍新流程及强调重要变化，二是征求流程使用者的意见，并进一步完善
流程正常运行后，项目组即可把流程交由流程所有者审批并发布，项目即可关闭。项目的工作文档交由流程管理部存档
项目关闭3个月后，流程管理部门应该对该项目的效果进行评估，作为项目激励的依据
通过奖励、推广，鼓励大家自发做工作改善，在组织内部营造持续改善的氛围
流程制度模板
第二章 流程规划
为什么做流程规划
无法满足战略要求
缺乏对流程的全局视角
如何设计流程更适宜
分类清晰、有效的绩效指标、对组织内流程网络清洗把控
流程管理的重点不明确
无法解决谁对流程负责的问题
流程的目标是什么
要考虑目标的急迫性、实施的路线图、可实施性、实施的难度等各种因素
流程规划的范围需要界定，可以先局部规划
现在是开展流程规划的最佳时机吗
看流程所有者对此工作是否有足够高的接受度
需要考虑公司经营环境
需要考虑公司的流程文化
谁才能主导流程规划工作
哪个部门能够有效调动此项工作动用的资源
设立临时性的虚拟组织，包括：具有足够职权的公司领导、流程管理部、涉及部门领导
基于岗位职责的流程规划方法
试水流程规划有点呛
流程管理部门与流程所有者的角色发生错位
工作量太大
方法不具备可推广性
经验： 1、基于岗位职责的流程规划基本思路是可行的 2、流程规划要以流程所有者为主导，流程管理部门或者“流程规划小组”为辅 3、工作分析及流程识别以从下到上为主，但流程整合规划以从上到下为主 4、流程规划工作应有所侧重，以业务流程为主，以职能流程为辅 5、不能为规划而规划，要与其他流程管理工作相结合，让流程所有者认识到流程规划的价值就是要让此工作带来实实在在的产出 6、流程规划的表格要进一步的加单
为何我们不借助第三方推流程规划
第三方公司的交付物与设定的目标不一致、成本高
可以借助第三方公司做理念方面的培训
基于岗位职责的流程城规划方法
流程规划定义：基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的"企业业务全景图"，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。
启动流程规划
成立流程规划小组
流程规划方法及工具
制定工作计划
相关表格：工作计划
流程清单识别
识别部门现有流程并整合
基于战略与改善识别新增流程
相关表格：部门流程清单识别表、新增流程识别表
流程分类与分级
遵循MECE法则
理解分类与分级的区别与目的
相关表格：部门流程清单
流程重要度评估
达成共识
部门领导参与
相关表格：流程重要度评估表
任命流程所有者
达成共识
职责导向
相关表格：公司流程清单
绘制流程系统图
流程间关系要清楚
明确输入与输出
相关表格：公司流程清单、流程系统图
启动流程规划
成立流程规划小组
设置组织角色以及相关职责，配套管理机制以及绩效考核指标
制定流程规划工作计划
发布流程规划操作指引
项目简介，包括项目背景、项目范围、价值、目的及目标
项目实施计划;
项目组各角色及职责定位
流程规划流程及方法论
各阶段工作的详细操作说明
介绍各种表格及模板工具的使用方法
提供一个案例
APQC通用版标杆流程模型及本行业流程模型
已有的流程清单（有竞争对手的流程清单参考更好）
项目组激励方案
流程规划启动会
项目简介，包括项目背景、目的及目标
简略介绍一下流程规划有关理念与方法论
项目组各角色及职责定位
项目的总体计划
项目的最终产出以及对大家的好处
流程清单识别
方法论培训
重点：各种表格模板如何使用
部门流程清单识别
各部门岗位代表（包括部门经理，因为有些工作仅存在部门经理岗位中）把岗位职责说明书中的岗位职责分别填入部门流程清单识别表中的"岗位职责"栏中
对"职责"进行分解，至少细化到岗位活动，然后把得到的工作活动清单填入"工作分拆"栏中
把"工作分拆"后的结果按工作性质等进行分类，然后以活动发生的先后顺序排序，提炼出活动中的流程，填入"包含的流程"栏中
描述出该流程的上下游，填入"输入/提供者""输出/接收者"栏中。这个主要是为理顺流程间的接口打基础
根据工作分拆的结果，汇总成"流程走向"
注明识别出的流程是否有已成文的制度，如有则填入"相关制度中并注明文件的有效性，否则注明"没有成文的制度"
汇总并整合各岗位代表完成的部门流程识别表
补充识别
基于战略需要
基于改进需要
从部门流程识别表中可以看出什么
可以反应部门的工作成熟度
可以体现部门工作的价值度
汇总公司流程清单V1
流程分级分类
公司流程全景图
形象的展现流程网络
公司流程总图
APQC流程分类框架图
6个运营流程
10个管理及支持流程
波特价值链图
其他更加特性的图
分类
APQC
运营流程
管理及支持流程
另一中分类方式
战略流程
面向未来的，为企业提供方向和管理
经营流程
是直接为客户创造价值的流程
包括∶产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
经营流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是∶战略一商业模式一经营流程
支持流程
为经营流程提供支持服务
包括决策支持、后勤支持与风险控制
其他方法
按客户分类
按业务风险分类
按不同的输入分类
按重要度分类
按生意模式分类
按照管理对象不同分类
一般来说共性的东西应该要集中管理也就是标准化，个性的东西则要分散管理，也就是多样化 如果投资回报不大，我们可以不做多样化处理，仍然沿用标准化的流程;如果投资回报较大，我们就采用多样化的流程;如果没有回报，则完全不用考虑多样化 三个基本要求：分类要完整、分类要系统、分类要有投资回报
分级
划分方式
按照管理层级
高阶
以客户/市场需求为输入，以经营/战略目标实现为输出
中阶
从最终用户开始，到最终用户结束。
低阶
细划到可执行层面的流程
APQC流程分类框架模型
0级∶流程总图，公司流程的俯瞰图
1级∶端到端流程，如供应链、人力资源管理、行政管理、财务管理等
2级;主流程，如人力资源管理中的培训管理。
3级∶子流程，如培训管理中细分的高级员工培训管理、普通员工培训管理、内外训管理等
4级∶岗位操作指引，如操作手册、清单等
分级方法
借助专业模型/行业模型
接力棒式分级方法
需要探讨三个问题： 1.公司未来三年的发展战略是什么? 2.公司在本行业中的竞争战略是什么? 3.公司的流程价值链是否支持战略?框架是否充分?
流程分级的原则
1.严格的自上而下
2.不要分割得太细，也不要跨度太大，颗粒度适宜
3.不同频次的工作要分开，频次分明
4.子流程边界清晰，有清楚的输出（MECE）
5通用操作分成独立的模块，提高流程设计的效率
流程如何分段
分段原则：流程分段是为流程管理服务
低阶流程的分段取决于上一级流程的管理者及他的管理习惯
完成公司流程清单V2
流程重要度评估及任命流程所有者
流程重要度评估，80/20文化
80%精力-增值性高的：直接与客户打交道的流程、与核心竞争力相关的流程
80%精力-经营性流程
评估范围仅限一、二级最多到三级流程即可，不对颗粒度过小的子流程评估
任命流程所有者
完成公司流程清单V3
绘制流程系统图
系统图画法
将二级流程放在图中央，一般按业务逻辑先后顺序从上到下、从左至右排列，在每个一级流程樵中间以把三级流程、流陛分类，甚至主要步骤列示出来。
将与本一级流程相关的其他一级流程框放在四用箭头表示流程与流程之间的关系，从输出提供方指向接收方，并注明主要输出。
流程图画法
弊端，就是因为太注重排列的左右上下顺序，导致很多流程之间的关系无法充分表达而过于抽象化。不推荐此画法
流程规划的应用
流程规划固然重要，但如何真正落地才是关键
规划成果应用
流程梳理
流程优化
第一章 正确理解流程管理
流程管理的价值
关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效地支持企业战略
卓越绩效的保障
好的经营结果需要好的过程成管理，过程管理中90%以上是例行过程管理，例行过程＝流程，所以流程是实现经营成果的的关键
例行过程：重复发生，发生频率较高，且有规律可循，过程的知识、经验及规则可以被重复使用 例外过程：没有规律可循，不会重复发生或者发生的几率很小，且过程的规则不可以被重复使用，每次都需要重新去设计
获得整体最优的前提
系统管理：对相关的过程，作为一个系统，来进行识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地达到它的目标。
系统管理的好处
整合过程，最好地得到期望结果，也就是我们常说的1+1>2的效应;
抓住关键过程，这样可以做到以少胜多，提高投入产出比;
为相关方提供结果保证，提高相关方，尤其是客户的信任度、认可度与满意度，从而提高企业的竞争力;
系统管理的实施
确定系统的目标;
基于目标完成系统所需过程的识别（类似于项目管理的任务分解，确定要做哪些工作来保证目标实现）;
了解各过程之间的依赖关系（以便把各过程联系起来，而不是孤立地看待）;
结构化集成与协调各过程的关系（用最佳方式将一群过程组装成一个大的系统，以最少的资源、最高的效率实现最好的结果）;
分配好职责，减少部门间摩擦（把活动分配给人，让过程与组织架构匹配起来）;
了解组织资源与限制条件（与企业实际的资源、能力相匹配）;
明确和定义特定的过程是如何开展的（抓住关键的过程，并且对过程运作要用规则管理而不是随意而为的管理模式）;
通过测试与评估持续改进系统（要实现管理的闭环，推动企业系统能力持续改善）。
系统管理的视角
企业管理追求整体最优，管理者站得越高，他所管理的整体范围越宏观，管理所产生的整合效应就越大，管理的投资回报就越大。
流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计企业运作系统的时候就是从企业的客户角度（通常包括外部客户及公司的股东）去看待，一切都从客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。
用流程视角才能够真正看清楚企业系统的本质与内在联系∶流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源直接为流程需求而配备。
企业运行效率高低的关键
企业经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力。
流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动
战略只有落实到流程上才能落地
战略要落地，需要流程这把云梯，根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给他们。
直线职能式组织架构急需流程管理来平衡
职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向的，流程是协同导向的。
流程是为客户创造价值的跨岗位、跨部门作业活动过程，它追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，所以流程导向的组织架构设计弥补了职能制固有的不足，它把职能相对孤立与静态的联系打通了，要求组织能够随着市场、战略变化而快速调整，支持企业跨部门团队有效协作，可以有效构建基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力与整合效益
流程与职能不是对立的、水火不容的，相反是互补与协调的，两者应当结合使用。
把握流程的本质
流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。
把握流程本质的关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值来源于客户需求的分析，对于公司的价值来源于公司的战略及经营目标。
抓住流程管理的重点
具备可管理的条件
流程处于导入期的时候，不具备可管理的条件
流程从导入期进入成长期是流程管理介入的好时期
流程进入成熟期之后的阶段是流程管理施展拳脚的好时机
具备管理的价值
流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程。
流程的参与人越多越值得管理
流程发生的频率越高越值得管理
不要把流程仅仅看成活动流
流程目标
流程管理就是要最大化保留和增加增值活动，去除和减少不增值活动
职责分配
职责分配是流程团队最重要的规则，没有职责的流程只是半成品
执行人员
流程以事为导向，好的流程不需要考虑人的变化，但在设计一个流程的时候，要考虑配备与活动相匹配的人。如果找不到合适的人，证明活动的设计是不可取的
其他资源
资金、设备、设施、信息系统等
信息沟通
为每一个流程配备好信息流
时间安排
例外的工作靠计划去控制进度，例行的流程靠流程设计的时间标准去控制进度
端到端的实战与感悟
什么是端到端
从获取客户需求开始，到客户满意结束。（客户包括内部客户和外部客户）
端到端流程管理的本质就是要让企业更多地关注贡献，而不是任务本身。
怎样界定端到端
以市场需求为起点，以经营及战略目标（包含了客户满意）达成为结束。
端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体最优，追求最终层面的产生，不要迷失在个人、部门的小目标上，不要迷失在细节的海洋里。
以流程为导向的管理模式
以战略、客户为导向
以流程为主线
流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象
流程管理PDCA环
P-构建卓越的流程体系
流程规划-确保企业管理体系拥有好的框架
流程梳理-确保流程拥有卓越的设计能力
D-使流程体系被正确地执行
流程执行力是设计出来的
落实有效执行流程的责任人
重视流程的宣贫与培训
通过IT与制度来提升流程执行力
通过检查与问责机制来保证流程执行
C-及时发现问题与解决问题
流程体系层－流程审计与客户满意度评估
流程层面－分别从过程与结果两个维度进行流程稽查与流程绩效评估
A-持续优化流程体系设计
流程优化六步法
如何在企业推动流程管理
从企业角度定位流程管理而不是个人
战略导向的分析方法
问题导向的分析方法
一手抓短期见效项目，一手抓体系建设
做流程管理要时刻关注价值，怎么强调价值都不过分。
建立流程管理团队
组建一个团队去推动流程管理，发动流程的所有者把流程管理起来
有共同的目标、共同的利益及共同的价值观的同盟军
以问题为导向，从容易的地方入手
问题"颗粒度"要适中
问题的难度越小越好
问题的代表性要高
问题是公司的痛点所在
基于业务的流程管理
应用流程管理方法从业务的角度提供梳理解决方案，如安排好活动流、信息流、时间流、分配好职责等
去专业化的流程管理
应当把专业的流程管理外壳去掉，把它变成通俗、易懂、公司内部人员容易接受的东西。
流程管理战线不要拉的太长
首先，一个公司没有太多的精力投入到流程管理项目中
其次，流程管理人员没有能力去掌控一个复杂的项目
最后，公司也不需要将流程管理全面铺开
把握好流程管理的节奏
紧迫度是否充分
企业内没有一个部门理解你的方案，不具备做事情的时机，你需要再培育一下，或者再等待时机的成熟;
企业内至少有一个部门理解你要做的事情，认可这件事情的价值，可以开始下手，但要聚焦、控制范围，建议先小范围试点;
企业内有几个部门能够理解你要做的事情，并认可它的价值，你可以扩大推行范围，加快工作进度
企业内大多数部门都理解并支持你，可全面铺开了
企业内各部门都理解，你开足马力向前冲吧，工作进度越快越好
投入产出是否合适
推行的条件是否充分
公司流程管理基础，大家对流程管理的认识度，大家对流程管理方法、工具的掌握程度。
公司项目管理的基础，尤其是跨部门合作项目的能力
公司推行流程管理所需要的文化、观念匹配度。
流程管理专业人员的能力。
制度拟定
制度宣贯
制度发布执行
保持制度强化执行
制度 检查
制度发布执行