薪酬管理

薪酬管理中的职位评价方法（排序法、分类法、要素计点法、要素比较法）、薪酬体系（技能薪酬体系、宽带薪酬体系等）、弹性福利制度、薪酬构成（基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利与津贴）

薪酬管理

职位评价方法

1．排序法

排序法是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列

排序法的类型

(1)直接排序法

简单地根据职位价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体排队

(2)交替排序法

首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后找出价值最低的一个职位，最后从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位。如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止

(3)配对比较法

首先将每一个需要被评价的职位与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序

排序法的操作步骤

(1)获取职位信息

通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格

(2)选择报酬要素并对职位进行分类

排序的依据可以是单一要素，或综合考虑多种要素

(3)对职位进行排序

(4)综合排序结果

排序法是一种简单的职位评价方法，快速、简单，费用比较低，容易和员工进行沟通；但精确度不高，难以避免个人的主观偏见和误差，难以确定职位之间的价值差距，而且在职位数量太多时使用难度会很高

2．分类法

分类法是按照一个事先确定的量表，把岗位划分为几个类别，根据所判断的岗位价值与集中分类描述的关系，将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法

分类法的操作步骤

(1)确定合适的职位等级数量

组织中职位类型越多，职位差距越大，则所需要的职位等级越多

(2)编写每一职位等级的定义

指明每一职位等级中的职位承担的责任的性质和复杂程度，以及从事本等级中的职位上所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征

(3)根据职位等级定义对职位进行等级分类

分类法简单，容易解释，执行起来速度较快；但等级说明过于一般化，而且在职位多样化的复杂组织中，也很难建立起通用的职位等级定义

3．要素计点法

要素计点法要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程

(1)要素计点法的三大要素

① 薪酬要素

是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成

②反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重

③数量化的报酬要素衡量尺度

(2)要素计点法的操作步骤

①确定要评价的岗位系列，如行政系列、工程系列和管理系列等

②搜集岗位信息，包括岗位描述和岗位说明书

③选取合适的报酬要素

(3)报酬要素：最为常见的是四大报酬要素

责任

组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性

技能

完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力和受教育水平

努力

为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度

工作条件

所从事工作的伤害性和工作的物理环境

组织在选择报酬要素时，需要注意

①报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果

②报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性

③报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容

④报酬要素之间不能出现交叉和重叠

⑤报酬要素的数量应当便于管理

对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定：被评价职位在该报酬要素的差异程度越高，则报酬要素的等级数量就越多

确定要素的相对价值：即确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。可以运用经验法，即评价小组通过讨论共同确定不同报酬要素的比重；也可以采用统计法，即运用统计技术或者数学技术来进行确定

确定各报酬要素在不同等级或水平上的点值：将各报酬要素的总点值以等差的形式分配到每个要素等级上

运用这些报酬要素来评价每一职位

将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

(4)要素计点法的优缺点

①优点

与非量化的职位评价方法相比，要素计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；通过报酬要素，能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素

②缺点

要素计点法方案的设计和应用比较耗时，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法评价体系的复杂性和难度

4．要素比较法

要素比较法依据不同的报酬要素多次对岗位进行排序，然后综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列的岗位评价方法，比较精确和复杂

(1)要素比较法的操作步骤

①获取职位信息，确定报酬要素

根据工作说明书搜集岗位信息，依据岗位系列特征选取报酬要素

②选择典型职位

评价小组挑选关键岗位，这些岗位在所研究的岗位等级中具有典型性

③根据报酬要素对典型职位进行排序

评价小组每个成员按照不同要素逐个进行岗位排序，然后再开会讨论确定每个岗位的序列值。表7-2表明如何分别依据五个报酬要素对典型岗位进行排序

④将每一典型职位的薪酬水平分配到每一报酬要素上去，按工资率对典型岗位排序

根据每个报酬要素在工资决定中的权重将被评价岗位的工资额分配给每个要素，根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行排序

⑤根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

比较步骤③和④的排序结果，每个要素所对应的排序结果应该是一致的。如果这两者排序结果之间差异太大，就表明这个岗位不能作为典型岗位使用

⑥建立典型职位报酬要素等级基准表

对所有关键岗位依据其报酬要素分别确定相应的工资水平，对于所有的典型岗位的薪酬要素都按此操作

⑦使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

其他岗位按每一报酬要素与典型岗位相比较从而确定该岗位相应薪酬要素的工资率，将该岗位所有报酬要素的工资率相加就得到该岗位的薪酬水平

(2)要素比较法的优、缺点

①优点

要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，能够直接得到各岗位的薪酬水平，而且也很容易向员工解释

②缺点

这种方法整个评价过程会异常复杂，需要经常做薪酬调查，成本相对较高，因此实际应用相对较少

薪酬体系

技能(能力)薪酬体系

以人为基础的薪酬主要有两种形式：一是以人所具备的技能为基础，二是以人所拥有的能力为基础。以技能为基础的薪酬一般应用于所谓的蓝领工作，以能力为基础的薪酬一般应用于所谓的白领工作

(一) 技能(能力)薪酬体系的内涵及其特点

技能(能力)薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度

以技能或能力为基础的薪酬制度支付个人薪酬时，依据的是个人所表现出来的技能水平，而不是他们所从事的特定的工作。与职位薪酬体系相比，最基本差别是：个人的薪酬是由经鉴定具有的技能决定的，而不管所开展的工作是否需要这些特定的技能。而以职位为基础的薪酬，员工的薪酬是根据他们从事的工作支付的，与他们所具备的技能无关

技能(能力)薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，使员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有多功能性，在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，从而有利于员工和组织适应快速的技术变革，在一定程度上还有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

但技能(能力)薪酬体系往往要求组织在培训以及工作重组方面进行持续投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况，而且在设计和管理上都比职位薪酬体系更为复杂

(二) 技能(能力)薪酬体系的设计流程

1．成立技能(能力)薪酬计划设计小组

制订技能薪酬计划通常需要建立起两个层次的部门，一个是指导委员会，另外一个是设计工作小组。在一般情况下，设计工作小组至少应当由来自不同层次和部门的5个人组成才能开展工作。设计工作小组需要确定哪些技能或能力是支持公司战略，为组织创造价值，应当获得报酬的

2．进行工作任务的技能(能力)分析

即系统性地辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能和能力的资料，这与工作分析有明显的相似之处。收集资料主要用于描述、鉴定和评价这些技能或能力

3．评价工作任务，创建新的工作任务清单

在技能(能力)分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能(能力)等级的界定和定价打下基础

4．技能(能力)等级的确定与定价

技能(能力)等级是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。对技能(能力)等级的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值

5．技能(能力)的分析、培训与认证

对员工进行技能分析，鉴定员工当前处于何种技能水平，并将技能或能力与薪酬水平联系起来。同时针对技能或能力需求明确培训需求并制订培训计划，建立技能等级或能力资格的认证与再认证

组织层面的奖励制度

组织层面的奖励制度多采用利润分享形式，当组织的利润超过某个预定的水平时，将利润中的一部分与全体员工分享。分享的形式包括发放现金、拨作退休金积累、发放公司股票等

1．利润分享计划

利润分享计划是根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。一般会使用财务指标如利润作为衡量指标，奖励比例事先确定，奖励方式多种多样，全体员工都能获得以组织利润为基础的即期或延迟支付的奖励。利润分享计划旨在为员工提供通过为组织的发展做贡献而增加收益的机会

2．股票所有权计划

股票所有权计划实际上是指用人单位以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划以及期权计划

(1)现股计划

现股计划是指通过公司奖励的方式直接赠予，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票。用人单位赋予员工一定比例的所有者权益，公司一旦给予员工现股，其相应份额的所有权也随之转移。公司一般规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售

(2)期股计划

公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。一旦双方确定股权购买协议，获取方就必须购买，公司同时对员工购买期股后再出售股票做出规定

(3)期权计划

公司给予员工在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的权利，获取方到期可以行使或放弃这种权利。购买期权的价格一般参照股权当前价格确定，行权日以当初约定价格购买相应数量的股权。同时公司对购买股权后再出售股票的期限做出规定

薪酬体系设计的基本步骤

①明确企业基本现状及战略目标

②工作分析及职位评价

③薪酬调查

④确定薪酬水平

⑤薪酬结构设计

⑥薪酬预算与控制

薪酬体系模式

1．高弹性模式

2．高稳定模式

3．折中模式

点薪制薪酬体系

点薪制是一种单一薪酬标准的付薪模式，即一个岗位/级别对应一个工资数值，在这个级别/岗位上的员工的岗位工资是一样的，参考表4-1中某公司点薪制的薪酬体系

该公司根据不同的级别、档次设计了不同的工资标准，B级部门经理的工资标准为1800元，A级部门经理的工资标准为2 000元等。这种方式中，处于B级的部门经理的工资标准都为1 800元，不存在差别

宽带薪酬体系设计

一、一定中点值

（一）参考专业机构发布的薪酬调研报告

市场上有一些机构会发布行业、区域的薪酬报告，企业可以参考薪酬报告中的数据确定关键岗位的中点值。在应用薪酬报告时，需要注意几点：一是发布薪酬报告的机构可信度如何；二是其数据收集的口径与企业所在行业、区域是否一致；三是其描述的岗位与企业内部相应的岗位承担的职责是否一致。但实际想找到符合以上条件的薪酬报告难度非常大或者成本非常高，所以参考外部薪酬报告数据这个方法运用难度比较高

（二）竞争对手、岗位上人才所来源企业的付薪水平

企业在确定付薪水平时无论是领先还是跟随的策略，都是与市场上其他企业相比较而言，制定本公司薪酬水平时，了解竞争对手的付薪水平后再制定相应的付薪策略，能够更有针对性地确定关键岗位的中位值。参考竞争对手薪酬数据的难点主要有：一是如何准确了解竞争对手的数据，当前很多企业采用薪酬保密的政策，想要了解其整体付薪水平存在一定的困难；二是在竞争对手付薪策略变化时需要及时地变化本企业的薪酬水平，否则影响薪酬策略的执行

在一个薪酬体系中，能够明确的薪级的中点值可能会出现以下三种情况

1.确定了每一个薪级的中点值

2.确定了几个薪级的中点值

3.只能确定一个薪级的中点值

在薪酬体系设计的三要素中，最核心的就是定中点值，而定级差的本质也是为了确定各薪级中点值。在上述三种情况中的第一种，各薪级的中点值都能确定，就无须再计算“级差”，可以直接设计级幅度

二、二定级差

较高薪级的中点值=较低薪级的中点值×（1+级差）

如何通过确定每个薪级之间的级差来确定对应薪级的中点值

（一）通过几个分散薪级的中点值确定各级级差

（二）通过几个连续薪级的中点值确定各薪级级差

由于我们在设计薪酬体系时，是希望在计算中了解薪级的级差与中点值之间的关系，相邻或连续的薪级在设计薪酬体系时可能导致距离较远的薪级的级差出现偏差，所以在计算与设计时需要一定的试错，最终确定每一个薪级的级差

（三）通过一个薪级的中点值确定各薪级的级差

只有一个已知的薪级与中点值，无法计算薪级的级差。这种情况下，我们需要依靠经验假设级差，计算中点值，确定薪酬体系

三、三定级幅度

确定了薪级的中点值、级差就确定了每一个薪级付薪的水平，每个薪级的带宽则代表了该薪级的付薪范围。带宽在薪酬体系设计中叫作“级幅度”，计算公式为某个薪级的（最大值-最小值）/最小值，一般用百分比表示

级幅度定得过宽，无法体现薪级之间的薪酬差距，也会在定薪时导致薪酬偏高，企业成本无法控制；定得过窄则会导致薪级内的增长性无法体现，且无法容纳薪级内能力不同员工的差别化定薪

薪级幅度的确定需依据以下几个原则

（1）能够基本覆盖现有人员薪酬

设计薪酬体系的目的是在企业中更加科学合理地为员工定薪，而非束之高阁，所以薪酬体系必须适用于企业现状，也就是说能够对现有人员运用体系进行定薪，主要体现在薪酬体系能够覆盖现有的大多数员工的薪酬数据

（2）能够保障多数岗位未来2～3年的薪酬增长空间

仅仅覆盖现有人员的薪酬数据是不够的，衡量一个企业薪酬体系是否科学合理的重要维度之一是其增长性，也就是说，薪酬体系的数据能够保障大多数岗位未来2～3年的增长空间，随着员工能力提升能够在体系中定薪。换句话说，体系在初步设计完成时，现有人员应该大部分处于宽带的下半区，也就是最小值到中位值之间

（3）随着薪级的增长，带宽宽度变大

薪级越大，在该薪级上的岗位价值越大，代表的综合能力也越高，所以薪酬的级幅度也越大，目的就是能够更适应薪级高的员工的薪酬增长

四、宽带薪酬体系：数据体现

五、宽带薪酬体系设计中的一般规律

（1）薪级越高，薪酬范围的最小值、最大值、中点值均越高，即薪级越高，对应的薪酬整体水平越高

（2）一般情况，随着薪级的上升，薪级的级差会越来越大；假设薪级1级与2级之间的级差为A1-2，依次向上分别为A2-3，…，A9-10，则A9-10>A8-9>…>A1-2；随着薪级的增加，级幅度越来越大

（3）两个相邻薪级，较低薪级的最高值大于较高薪级的最小值，即两个相邻薪级的薪酬范围存在重叠部分

为什么相邻级别最好要重叠？一般来说，员工晋升或调整岗位的那一刻，能力并不会很大提升，而薪酬却会因为岗位的调整重新确定，如果级别间不重叠，那员工在新级别所在的薪酬宽带中进行定薪时，薪酬即使从最低水平开始定薪，也会有较大的提升。重叠的宽带，可以给员工带来更广阔的加薪空间，能够随着其能力的成长获得更高的激励

六、结构拆分与固浮比设计

（一）规律一：较低层级员工固定比例高于较高级别员工

基层员工的工作职责是在管理者的要求或指导下完成自己的工作，对企业整体业绩完成与否、好坏与否产生的影响非常小，所以员工只要完成其工作内容，应该能够得到大部分的年薪；此外，基层员工的工作内容多为基础事务性的工作，只要工作的动作完成，成果能够保障；最后，基层员工薪酬相对较低，固定比例过低，在人才的招聘上必然存在问题。相反，中高层的岗位承担了部门业绩的达成或公司业绩的达成责任，在达成过程中与员工的能力和主观能动性关系较大，所以需要根据工作成果对员工的业绩进行判断。如果采用较低比例的浮动薪酬，缺少对员工的激励性，造成薪酬激励性不够。一般来说，基层员工（专员、主管）级别浮动薪酬的比例为10%～20%，不超过30%；中层员工（部门经理）级别浮动薪酬的比例为20%～30%，不超过40%；高层员工（总监、副总经理等）级别浮动薪酬的比例为30%～50%，根据负责的业务确定

（二）规律二：越靠近价值链前端/客户的岗位浮动薪酬越高

相信很多企业采用这样的方式：销售人员的薪酬结构是低底薪+高浮动，而这种方式也被大多数销售人员接受了。企业和员工认为，这些岗位的业绩靠员工个人的能力达成，同时也能够明确地衡量与计算，所以浮动的比例较高。随着岗位越来越趋向后台，更多为体系化工作，浮动的比例相对较少

福利

弹性福利制度

弹性福利制度的类型

1．附加型

2．核心加选择型

3、弹性支用账户

(一) 弹性福利制度的内涵

弹性福利计划(Flexible Benefits Plan)又被称为“自助餐福利计划”(CafeteriaBenefits Plan)，其基本思想是允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择，即员工可以从用人单位所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利

弹性福利制度强调让员工依照自己的需求从用人单位所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属”的福利组合。但这种选择会受两个方面的制约：一是用人单位必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。另外，弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，希望从其他角度来了解员工的需要

(二) 弹性福利制度的意义

从管理者的角度看，弹性福利制度的有效性体现在：自由的选择权提供给员工的是满意、拥有权利和有价值的感觉；管理者能够把福利管理与公司的战略目标联系起来，与公司的人力资源计划联系起来；有助于管理者实现对福利的成本管理

从员工的角度看，弹性福利制度体现了人本管理理念。员工可以根据自己的实际需要来选择恰当的福利项目，并且可以随着需要的变化而变化，使得不同的需要得到满足

弹性福利制度并非完美无缺，它的管理和登记手续比较烦琐，易引发管理成本的上升；员工也可能因缺乏专业知识或急功近利而选择不当；也容易导致“逆向选择”现象，选择自己较易发生问题的部分来进行保障等。因此，用人单位在推行弹性福利制度时必须考虑这些问题并建立解决对策，这样才可能发挥弹性福利制度的优越性

福利虽然没有工资、奖金那样具有明显的直接激励力量，但是同样具有吸引优秀员工、提高员工士气、降低离职率、增强员工凝聚力的作用，从而提高用人单位的生产率。用人单位应该密切关注并加强福利管理，鼓励员工参与福利管理；员工的福利计划还必须适应社会经济环境的变化，实施动态的福利管理

薪酬管理概述

薪酬的构成

薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利与津贴四个部分

1．基本薪酬 (Basic Pay)

基本薪酬是指组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工支付的稳定性报酬，反映的是工作或技能的价值，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础

基本薪酬由于其数额基本固定，因此能为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源，以满足员工起码的生活需要。基本薪酬是员工薪酬的主要部分，而且也经常作为确定可变薪酬的主要依据

对基本薪酬也会进行定期和不定期的调整，主要是基于以下原因：总体生活水平发生变化或通货膨胀；其他组织支付给同类员工的基本薪酬的变化；员工自身的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效的变化；组织所处外部环境的变化和产品市场的竞争能力等

2．绩效薪酬(Merit Pay)

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。例如：有突出业绩的员工，可以在上一次加薪的12个月以后，获得6%~7%的绩效工资；而仅让雇主感到过得去的雇员，只可以获得4%~5%的绩效工资。调查资料表明，美国90%的公司使用了绩效薪酬

3．激励薪酬 (Incentive Pay)

激励薪酬也和业绩直接挂钩，也称可变薪酬(Variable Pay)，用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加等。激励薪酬有短期的，也有长期的。短期的激励薪酬可以表现得很具体。比如，如果每个季度达到或者超过了8%的资本回报率目标，公司的任何员工都可以拿到相当于一天工资的奖金；如果达到9.6%，则每个员工都可以拿到相当于两天工资的奖金；如果达到20%，则可以拿到等于85天工资的奖金。长期的激励薪酬则是对雇员的长期努力实施奖励，目的是使雇员能够注重组织的长期目标。例如，为高层管理人员和高级专业技术人员分配股份或红利，对有突出贡献者奖励股份，或者像微软、百事可乐、沃尔玛等公司那样让其所有的雇员拥有股票期权

激励薪酬与绩效薪酬是不同的。激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，它是以支付工资的方式影响雇员将来的行为，而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。激励薪酬制度在实际业绩达到之前已经确定，通常雇员对于超额完成财务目标后所能得到的红利非常清楚，而绩效薪酬往往不会提前知道。另外，两者的最大区别在于：绩效薪酬通常会加到基本薪酬上面，是基本薪酬永久的增加；而激励薪酬是一次性付出，对劳动成本不形成永久的影响，雇员业绩下降时，激励薪酬也会自动下降

4．间接薪酬——福利 (Welfare)与津贴 (Subsidy)

这部分薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬，所以叫间接薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(年休假、不严格的考勤制度等)、员工个人及家庭服务(儿童看护、家庭理财、工作餐等)、健康及医疗保健、人寿保险、养老金等。一般情况下，间接薪酬是由雇主全部支付的，有的也要求员工承担其中一部分

间接薪酬一般为非现金支付，能达到适当避税的目的，同时也为退休生活或不测事件提供保障，而且还可以作为调整员工购买力的一种手段，使员工以较低的价格购买自己所需的产品

福利因国家的不同而不同。如亚洲的韩国、日本、中国等国都会发放各种津贴和补贴作为福利。津贴，是指工资或薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。人们常把与工作相联系的补偿称为津贴，如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对员工造成伤害的可能性较大，员工从事的是社会上某些人看来不太体面的工作。人们常把与员工生活相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住房补贴、生育补贴、物价补贴。津贴与补贴常以货币形式支付给员工。这在欧美是较少的，他们的福利更多地表现为非货币形式，比如休假、服务(医疗咨询、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)等。当前，福利和服务已日益成为薪酬的重要形式，它对于吸引、保有员工有着不可替代的作用

薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例，不同国家、地区和组织应根据实际需要和条件，制定自己的薪酬标准