导图社区 1:《世界五百强企业管理层最钟爱的工具》思维导图
总共127个管理工具,涵盖战略管理,领导与组织,创新运营,管理体系,市场营销,人力资源管理,质量管理,财务管理,客户服务管理等9大方面
编辑于2022-07-04 16:12:06"从零打造高价值个人知识库:你的第二大脑也能变现!这套系统涵盖工具选择、内容填充到产品化全路径核心在于非摘抄式创作,将领域知识转化为生命应用用超量轰炸 智能模仿法,搭配WPS/印象笔记等工具设计结构,连接千问等AI作为燃料库关键心态是从消费者进阶创造者,通过小红书/抖音等多平台分发,最终封装成最小可行性产品同步构建公开履历,让知识库成为你的核心竞争力引擎"。
"价值创造者正重塑职业未来:互联网将催生60%新工作,你准备好了吗? 【核心洞察】自由职业困境催生转型,整合技能成为价值创造者是关键路径 【特征】痴迷领域研究 价值传播能力,需掌握批判性思维与持续自我提升(推荐《七天天才想法》挑战) 【实践】从两小时写作课起步,选择Twitter等高互动平台,用AIDA框架吸引注意力,避免碎片化内容陷阱 【案例】作者亲身转型证明:为理想读者创作既能带来内心平静,也能实现职业增长。"
你是否也在迷茫中反复内耗?这套主动"构建"心智秩序的方法或许能帮你破局 (内容)核心分三步:1.设定有意义目标2.建立支持系统3.引导能量聚焦过程关键在于用"意图行动"替代自动驾驶模式,通过调整视角与感知(如清理镜头污垢)化解负面情绪警惕封闭思维每个问题背后都藏着被忽略的机会,而共享现实能防止认知偏差记住:注意力是重塑心智的唯一杠杆,选择解读方式直接决定你活在有序还是混乱中。
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"从零打造高价值个人知识库:你的第二大脑也能变现!这套系统涵盖工具选择、内容填充到产品化全路径核心在于非摘抄式创作,将领域知识转化为生命应用用超量轰炸 智能模仿法,搭配WPS/印象笔记等工具设计结构,连接千问等AI作为燃料库关键心态是从消费者进阶创造者,通过小红书/抖音等多平台分发,最终封装成最小可行性产品同步构建公开履历,让知识库成为你的核心竞争力引擎"。
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你是否也在迷茫中反复内耗?这套主动"构建"心智秩序的方法或许能帮你破局 (内容)核心分三步:1.设定有意义目标2.建立支持系统3.引导能量聚焦过程关键在于用"意图行动"替代自动驾驶模式,通过调整视角与感知(如清理镜头污垢)化解负面情绪警惕封闭思维每个问题背后都藏着被忽略的机会,而共享现实能防止认知偏差记住:注意力是重塑心智的唯一杠杆,选择解读方式直接决定你活在有序还是混乱中。
自《世界五百强企业管理层最钟爱的工具》总览
客户服务管理工具
1:服务利润链
2:服务金三角
3:价值曲线评价法
4:客户忠诚矩阵
5:满意镜
6:IANA过程
7:RATER指数
8:SERVQUAL模型
9:抱怨冰山
10:服务质量差距模型
财务管理工具
1;资产负债表
2:利润表
3:现金流量表
4:弹性预算法
5:零基预算法
6:杜邦分析法
7:沃尔评分法
8:因素分析法
9:比较分析法
10:企业安全率
11:信用5C分析法
12:雷达图分析法
13:杠杆收购法
14:价值分析
15:ABC成本法
质量管理工具
1:PDCA循环
2:标准化
3:零缺陷计划
4:六西格玛
5:QCC品管圈
6:QFD质量功能展开
7:SPC统计过程控制
8:APQP产品质量先期策划
9:FMEA潜在失效模式
10:MSA测量系统分析
人力资源管理工具
1:素质词典
2:能力素质模型
3:卡特尔十六种人格因素测验
4:管理评价中心法
5:文件筐测验
6:无领导小组讨论
7:平衡记分卡
8:360度反馈评价
9:KPI关键绩效指标
10:业绩合同
11:LIFO系统
12:继任计划
市场营销工具
1:产品生命周期
2:产品/市场扩展方格图
3:环境威胁机会矩阵
4:四象限定位法
5:数据库营销
6:整合营销
7:网络营销
8:一对一营销
9:绿色营销
10:关系营销
11:特许经营
12:联锁经营
13:价格-促销方格图
14:竞争导向定价法
15:目标利润定价法
16:认知价值定价法
17:成本加成定价法
18:访问调查法
19:观察调查法
20:市场实验调查法
21:文献调查法
22:销售-反应和衰变模式
23:推拉战略
24:IMIM过程
管理体系工具
1:CIS企业形象识别系统
2:CS战略
3:BPR业务流程重组
4:ISO9000质量体系
5:ISO14000环境管理体系
6:OHSAS18000职业安全卫生管理体系
7:SA8000社会责任标准
8:JIT准时生产方式
9:敏捷制造
10:TQM全面质量管理
11:TPM全员生产维护
12:标杆管理
13:MBO目标管理
14:知识管理
创新运用工具
01:改善提案制度
02:脑力激荡法
03:卡片式智力激荡法
04:戈登法
05:焦点法
06:635法
07:NM法
08:奥斯本检核表法
定义
奥斯本发明
产生创意的一种工具
引导主题对照九个方面的问题进行思考
以便启迪思路、开拓思维想象的空间
促进人们产生新设想、新方案的方法。
这个方法被称为创造之母
适用范围
适用于新产品开发
核心
核心就是改进,通过变化来不断的改进
基本做法
选定一个要改进的产品或者方案
面对改进的方案或者产品,依据如下角度来提出一系列问题,并由此产生大量的思路
能否他用
现有事物能否他用,保持不变或者微变能否他用
能否借用
能否借用其它创造性设想或者模仿别的东西,或者其它领域引入新的元素。
能否改变
是否能做改变,从颜色,声音,味道,式样,花色,音响,品种,意义,制造方法邓,改造后的效果又是如何?
能否扩大
能否扩大使用范围,增加使用功能,添加零部件延长其使用寿命,增加长度,厚度,强度,频率,速度,数量,价值等
能否缩小
能否使体积变小,长度变短,重量变轻,厚度变薄以及拆分或省略某些功能,能否浓缩,或者省力化,方便化
能否替代
现有事物能否用其它物料,原件,结构,力,设备,方法,符号,声音等代替
能否调整
排列顺序,位置,时间,速度,计划,型号,内部元件师傅可以交换
能否颠倒
从里外,上下,左右,前后,横竖,主次,正负,因果邓相反角度进行颠倒
能否组合
进行原理组合,材料组合,部件组合,形状组合,功能组合,目的组合
依据上面得到的思路进行筛选和进一步思考和完善。
注意事项
联系实际逐条验证
多核几次,以便选出所需的创新,发明
尽可能发挥想象力和联想力,产生更多的创造性设想
校验人数1人或者多人(3-8人)也可以,集体校核可以互相激励,产生头脑风暴,更有希望创新
常问的问题
9大类75个问题
能否他用
有无新的用途
是否有新的使用方法
可否改变现有的使用方法
能否借用
有无类似的东西
利用类比能否产生新观念
过去有无类似的问题
可否模仿
能否超过
能否改变
可否变成流线型
可否改变功能
可否改变颜色
可否改变形状
可否改变运动
可否改变气味
可否改变音响
可否改变外形
是否有前提改变的可能性
能否扩大
可否增加些什么
可否附加些什么
可否增加使用时间
可否增加频率
可否增加尺寸
可否增加强度
可否提供性能
可否增加新成分
可否加倍
可否扩大若干倍
可否放大
可否夸大
能否缩小
可否减少些什么
可否密集
可否压缩
可否浓缩
可否聚合
可否微型化
可否缩短
可否变窄
可否去掉
可否分割
可否减轻
能否替代
可否代替
用什么代替
还有什么别的排列
还有什么别的成分
别的材料
别的过程
别的能源
别的颜色
别的音响
别的照明
能否调整
可否变换
有无可互换的成分
可否变换模式
变换布置顺序
变换操作工序
变换因果关系
变换速度或频率
变换工作规范
能否颠倒
可否颠倒
颠倒正负
颠倒正反
头尾颠倒
上下颠倒
颠倒位置
颠倒作用
能否组合
重新组合
尝试混合
尝试合成
尝试配合
尝试协调
尝试配套
物体组合
目的组合
特性组合
观念组合
09:德尔菲法
定义
专家会议预测法
别称
一种主观预测方法
以书面形式背对背的征求和汇总专家意见
适用范围
科技预测
政策制定
经营预测
方案评估
特点
资源利用的充分性
吸收不同的专家预测
充分利用专家的经验和学识
最终结论的可靠性
匿名或背靠背
专家会独立作出自己的判断
不会受其他因素影响
最终结论的统一性
预测必须经过几轮反馈,才会逐渐统一
实施过程
明确预测目标,制定实施计划
选择参加预测的专家
制作调查表
目标途径调查表
事件实现时间调查表
要求对问题做出一定说明的调查表
技术评价调查表
征询调查
第一轮
发开放式调查表给专家
汇总专家调查表,归类事件
第二轮
对第一轮时间发生时间,空间等具体预测做出归纳
组织者再次汇总统计意见概率分布
第三轮
统计结果修订,再发给专家陈述理由
再次收集汇总整理分析,形成第四轮表单
第四轮
让专家再次分析做出预测
汇总整理,统计分析与预测
针对以上四轮注意事项
4轮预测应该是螺旋上升式的循环
不是所有预测都必须经历4步
如果4步还不能同一,可以用中位数和上下四分点来做结论
每次征询意见时间间隔一般是10天或1周左右
数据处理
通过以上预测和归纳分析得到最终预测值和预测区间,
统计方法
中位数
上下四分位
加权算数平均数
10:缺点列举法
11:十二聪明法
12:特性列举法
13:希望点列举法
14:信息交合法
15:综摄法
领导与组织工具
01:情景领导理论
02:魅力型领导理论
03:路径-目标理论
04:费洛姆决策模型
05:管理方格图
06:渐进决策模型
07:组织结构
08:虚拟管理法
09:非正式组织
10:7S模型
11:诺兰阶段模型
战略管理工具
01:EFE矩阵
定义
EFE矩阵
External factor evaluation matrix
评价矩阵
外部因素评价
分析工具
用于对外部环境进行分析的工具
适用范围
归纳和评价
可以帮助企业战略制定者归纳和评价各方面信息
评价方面
主要方面包含经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等
使用方法及步骤
找出关键因素
从机会和威胁俩个方面找出影响企业的关键因素
确定权数
依据各个关键因素对企业的影响程度确定其权数(0-1)
进行评分
再按企业对各关键因素的有效反应程度对关键因素进行评分(0-4分)
计算加权分数
计算每个加权分数,即每个关键因素的权重乘以它的评分
计算企业加权总分数
将所有关键因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数
判定标准
总加权分数为4分,说明企业在整个产业中面对现有机会与风险时作出了最出色的反应,企业有效地利用了现有的机会并将外部风险的不利影响降低到最小;若总加权分数为1分,则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部风险
4分以上非常优秀
1分以下不能对外界做出反应
某企业实例图表
从实例中可以看出,这个企业是2.55分,说明该企业对外部反应还是可以,不过还是有很多可以提升的地方。

从实例中可以看出,这个企业是2.55分,
02:IFE矩阵
定义
IFE矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix,简称IFE矩阵
内部因素评价矩阵
分析的工具。
一种对内部关键因素进行分析的工具。
适用范围
内部关键因素
影响企业发展的内部关键因素
评估
用于关键因素的分析工具
使用方法及步骤
列出内部分析过程中的关键因素
给每个关键因素权重
0(不重要)到1(非常重要)
关键因素评分
共4分,1分代表重要弱点,2分代表次要弱点,3分代表次要优势;4分代表重要优势
计算加权分数
计算总加权分数
判定标准(2.5分)
无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为2.5。总加权分数低于2.5分的企业其内部状况处于弱势;而分数高于2.5分的企业其内部状况处于强势。
案例分析

总加权分数:2.57
说明内部优势处于主导地位,企业实力还是相当雄厚的。
03:SWOT分析
定义
分析工具
分析优劣势、机会和威胁的工具
内外部条件综合和概括
对内外部条件进行综合和概括
简称SWOT分析
简称SWOT分析法,也称道斯矩阵(TOWS),态势分析法
意义
适用范围
战略制定
企业的战略制定
竞争对手
竞争对手的状况分析
矩阵图
在进行SWOT分析的过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行分析,具体内容如表
分析步骤
分析环境因素
外部环境因素
机会因素
威胁因素
客观因素
内部环境因素
优势因素
劣势因素
主观因素
SWOT示例表单,环境因素分析结束后,分析人员要将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,制作SWOT分析表。在这一过程中,将那些对企业的发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面
制作表单的时候通常需要考虑问题
行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的制作后,便可以制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是:发挥优势因素、克服弱点因素、利用机会因素、化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。具体可运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素加以组合,得出一系列企业的发展对策。 其实所有工具最后我们都应该有一个这样的动作,否则这个工具就是白学了,所以各位打卡或者专栏学习的会员,欢迎您跟帖说说你自己使用的实践心得和大家一起探讨。
04:BCG矩阵
定义
BCG矩阵
BCG矩阵即波士顿矩阵(Boston Consulting Group Grouth-Share Matrix,BCG Matrix) 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等
波士顿顾问公司
布鲁士·韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一种图表
工具目的
目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现
适用范围
分析工具
品牌建立和营销、产品管理、战略管理及企业整体业务的分析工具
战略资源分配
四种产品组合
BCG矩阵是将组织的每一个战略事业单位(Strategic Business Unit,简称SBU)标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益、哪个SBU是组织资源的漏斗,并区分出四种产品组合。 大部分产品的生命周期都是从“问题”区域开始,然后移向“明星”区域,当市场增长放缓时候,则会移向“金牛”区域,最终则会移向“瘦狗”区域,并完成一个生命周期




基本原理

BCG矩阵实际上是一个“2 ×2”的坐标图,在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,以横轴表示市场占有率(以企业产品的市场占有率除以同业最高的市场占有率而获得),各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“问题(?)”、“明星(★)”、“金牛(-Y)”、“瘦狗(×)”,具体内容如图。 在使用BCG矩阵时,企业可将各产品的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策,以保证不断淘汰无发展前景的产品,保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。
基本步骤
核算销售增长率和市场占有率
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率销售增长率可以是本企业的产品销售额或销售量增长率;时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率可以是相对市场占有率或绝对市场占有率,但是要用最新资料。其基本计算公式为:本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量÷该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率÷该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
绘制四象限图
首先,以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将坐标图划分为四个象限;然后,把企业各产品的销售增长率和市场占有率的大小标,在坐标图上的相应位置(圆心)。定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,并按顺序标上不同的数字代号以示区别。
应用法则
法则原理
按照波士顿矩阵的原理可知:产品的市场占有率越高,其创造利润的能力越大;销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金也越多。这样可以使企业的产品结构实现互相支持、资金良性循环的局面

四大法则
如何运用

在充分了解四种象限产品的特点后,还须进一步明确各项产品单位在企业中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的产品,具体内容如表
案例

通过分析以上BCG矩阵,可以确定企业业务单位的发展战略。(1)水果糖、咖啡糖:采用维持战略,维持投资现状,以保持业务单位现有的市场份额,为企业提供足够的现金流。(2)鲜奶糖、软糖:采用发展战略,继续大量投资,以扩大战略业务单位的市场份额。(3)喉糖:在企业资源足够的情况下,可采取发展战略,如资源不足,宜采取收获策略。(4)喜糖:采用放弃策略,将资源转移到更有利的领域。
05:SPACE矩阵
定义
简称SPACE矩阵
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE 矩阵)
评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵
适用范围
分析战略组合
分析企业外部环境及 企业应该采用的战略组合
战略方向
适用于战略方向的选择
四个象限
SPACE矩阵有四个象限, 分别表示企业 采取的进取、保守、 防御和竞争 四种战略模式,如图中所示

评价指标
财务优势(FS)
财务优势(FS)的评分范围为1~6分, 分值越高表示企业越具有财务优势
环境稳定性(ES)
环境稳定性(ES)评分范围为-1~-6分, -1分表示环境非常稳定, -6分表示环境极不稳定
产业优势(IS)
产业优势(IS)评分范围为1~6分, 分值越高表示产业 越具有价值和吸引力
竞争优势(CA)
竞争优势(CA)评分范围为-1~-6分, -1分表示企业极具竞争优势, -6分表示企业劣势非常明显。
分析步骤
选定各自隐形因素即构成变量
评分
算各自得分
画坐标轴
在SPACE矩阵中自原点至横纵轴数值的交叉画一条向量。
确定战略行动
四象限
战略行动的选择依据


实例

结论:1.FS平均值为:18÷5=3.6CA平均值为:-13.25÷5=-2.65ES平均值为:-17.5÷5=-3.5IS平均值为:19.5÷5=3.92.横轴:3.9-2.65=1.25纵轴:3.6-3.5=0.1根据以上数据及SPACE矩阵分析法可得出结论:该企业应采取进取型战略
06:QSPM分析
定义
Quantitative Strategic Planning Matrix
定量战略计划矩阵
最佳战略
战略决策阶段的重要分析工具。 该分析工具能够客观地指出最佳战略
适用范围
战略决策阶段的分析
工具分析
原理
第一阶段:EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析
第二阶段:SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、 IE矩阵和大战略矩阵分析
QSPM利用前面二个阶段的分析结果进行战略评价
专家小组根据第二阶段制定的各种战略;是否能够使企业充分利用外部机会和内部优势来避免外部威胁和减少;内部弱点四个方面来评分
QSPM的分析结果反映企业战略的最优程度
矩阵格式

分析步骤
在QSPM矩阵的左栏上罗列;根据EFE矩阵和IFE矩阵中;得到关键外部机会与威胁;和内部优势与劣势;并给出相应权重
将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中
确定每一组备选方案的吸引力分数(AS)根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在1~5分;根据机会、威胁、优势和劣势来分别确定,具体内容如表1-17所示。

计算吸引力总分(TAS)。吸引力总分表示各备选战略的相对吸引力,吸引力总分越高,战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重评分和吸引力评分三者的乘积,计算公式:TAS=权重×AS
计算吸引力总分之和。它是通过将QSPM矩阵中<br>各备选战略的各关键因素的TAS相加而得分数越高,表明该战略越具有吸引力。
07:PEST分析
定义
Political Economic Social Technological
PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析的一种工具
PEST分析是对政治(Political)、 经济(Economic)、社会(Social) 和技术(Technological) 这四大类影响企业的主要外部环境因素 进行分析的一种工具
适用范围
企业战略规划
市场规划
产品经营发展
研究报告的撰写
工具分析
分析内容
政治环境
社会制度
政府方针
政府政策
法令
经济环境
宏观经济环境
微观经济环境
社会文化环境
居民教育程度
文化水平
宗教信仰
风俗习惯
审美观点
价值观念
技术环境
领域的直接技术
国家对科技开发的投资和支持重点
该领域的技术发展动态和研究开发费用总额
技术转移和技术商品话速度
专栏及其保护情况等
关键因素
政治法律
政治体制
经济体制
政府管制
税法改变
各种行动委员会
专利数量
投资政策
产业政策
............
关键经济变量
GDP及其增值率
经济发展方式的转变
可支配收入水平
居民消费倾向
利率
。。。。。。。。。。。。。
社会文化
妇女生育率
人口结构比例
性别比例
结婚率,离婚率等等
。。。。。。。。。
技术环境
生产操作机械化程度
激光技术
通信技术
计算机工程
财务管理系统
信息系统
。。。。。。。
作者:陈锴;作者V号:22218644;服务号:自渡星球
08:波力五特模型
定义
Michael Porter’s Five Forces Model
又称波特竞争力模型
通过对行业五种竞争力具有深层次影响的因素的分析
研究竞争作用力的强弱程度
从而明确产业的利润水平即行业吸引力
可以有效地分析客户的竞争环境
适用范围
适用于竞争战略的分析工作
模型框架
模型

五种主要内容
供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 行业内竞争者现在的竞争能力
基本关系

竞争力量
决定行业水平
竞争加剧,利润率降低

影响因素
供应商议价能力
本行业是否是客户的核心利润群 质量和服务的角色定位 收益率 是否有前向威胁的可能 品牌知名度 供应商集中程度 转换成本
客户议价能力
客户的集中程度 市场产品差异化 客户的利润率 质量和服务的角色定位 行业的前向和后向的整合威胁 转换成本
潜在进入者
经济规模 资金/投资需求 可转换成本 进销渠道的可进入性 技术支持的可能性 品牌忠诚度 现有竞争对手采取报复性措施的可能性 政府规则
替代产品或者服务的威胁
替代产品或者服务的质量是否更好 客户购买替代品的可能性和积极性 替代品的相对价格和性能 转换使用替代品的成品 替代转换是否容易
行业现有竞争程度
竞争结构 产业结构成本 客户的利润率 产品差异化程度 转换成本 战略目标 退出障碍
与一般战略的关系

优缺点
优点
大量不同的因素汇集在一个简便的模型中 独特之处在于由外而内的战略思考方式
缺点
为单个企业的行业竞争力分析而设计的 没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系 市场环境瞬息万变,企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略
作者:陈锴;作者V号:22218644;服务号:自渡星球
09:基本竞争策略
10:3C战略三角模型
11:价值链分析法
12:竞争态势矩阵
13:六顶思考帽
14:战略地图
15:KT决策法
定义
思考系统
找出原因和办法
依据时间,地点等区分发生问题的情形和没有发现问题的情形,从而找出问题的解决办法
查尔斯·H·凯普纳和本杰明·特雷高提出
适用范围
企业决策
KT四步法

SA状况分析
situation Appraisal
PA问题分析
Problem analysis
DA决策分析
decision analysis那个方案最合适
PPA潜在问题分析和可能发生的原因分析
potential problem analysis
详解
SA
四大问题
(1)为了什么提出课程,即明确课题解决的内容。(2)明确应当掌握哪些事实。(3)在掌握事实的前提下决定课题。(4)对设定的课程决定优先顺序。状况评估可分为以下几个阶段,具体内容如图: 
工作表进行课题梳理

检查重点

PA
找问题
分析问题(PA)的目的就是找到原因。一般而言,有三种情况需要掌握原因:一是出现问题时;二是想采取对策时;三是为防止未来出现风险时。PA的关键是要将结果性的现象与原因性的现象分开,使之不混同。
架构与程序

分析步骤
  
PA分析表

DA
决策当的解决方案,方案是解决课程的途径分析(DA)是根据课题以及问题原因制定更适
良好决策判定三要素
①对于必须满足的特殊要项所作的定义。②对于所有的选择方案所作的评估。③对于这些选择方案所可能产生后果的了解。
DA分析过程

工作表

PPA
潜在问题分析 很多问题的解决可能会带来相关潜在问题的产生,企业决策中的大多数问题是有相互关系的,好的决策不仅要解决目前的问题还要考虑潜在的问题,潜在问题的分析就是为了充分防止和及时解决这些问题,完成决策全过程的管理
实施过程

工作表
在进行潜在问题分析时可以运用“PPA工作表”来进行 
作者:陈锴;v号:22218644;服务号:自渡星球