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经验教训总结
这是一篇关于经验教训总结的思维导图，主要内容包括：项目管理，行政管理，设计管理，成本管理，施工管理，计划管理，文控管理，采购管理，质量管理。
编辑于2025-04-22 15:38:33- 项目管理
- 采购管理
- 行政管理
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- 大纲
经验教训总结
质量管理
合同阶段
失效场景一（流程）
问题：主承包合同关于交付质量的约束不足且定义不清，导致执行质量无法满足业主需求。 客户无标准的成熟的质量管理体系，没有附入合同中（包括交付物模板、清单）。
原因： 1）客户缺乏EPC质量管理体系，未对标准的质量管理体系形成认知。 2）远景与胜科签署的合同未考虑质量管理相关内容。
改善建议：签署EPC合同前需进行合同评审，对合同中的质量要求与客户达成一致并明确在合同中。
履约阶段
失效场景一（流程）
问题：履约阶段质量管理失控，导致大量返工，影响项目整体进度，例如： 1）没有编制质量管理方案（Project Quality Plan）； 2）质量文件体系不完善，质量文件缺失，导致客户拒绝验收工作。 3）分包商质量监督缺失，许多工作都是在没有质量团队的监督见证的情况下完成的。分包商未提前提交 ITP 和检查表，，施工质量问题无法及时发现，遗留到客户验收发现。
原因：项目前期没有编制质量管理方案（Project Quality Plan）。
改善建议： 1）尽早建立质量管理计划，执行初期应与业主对PQP的内容达成一致，并严格遵循PQP进行质量管理。 2）分包商合同必须包括质量约束条款。
案例描述
1）电缆保护措施不充分，275kV区域内的双相电缆受损需要更换； 2）没有监控高压端接，可能是由于缺乏监督和经验。目视检查发现高压端接存在工艺不良的迹象；电缆准备期间应监控高压端接；应拍摄照片并记录要记录的电缆端接阶段。按端接构建；应获得扭矩设置和扳手校准 3）从PCS至开关柜的33KV电缆施工前缺少质量文件，施工过程中缺乏业主的旁站记录，在施工完成后业主不同意验收。由于项目现场的地下水位高，电缆管道存在一定的渗水，电缆长期浸泡于地下水，业主方认为存在风险； 4）在没有相应质量文件支持的情况下进行了33KV电缆的安装；客户因缺乏质量文件不接受已安装的33KV电缆，并要求 Envision全部更换； 5）TP悬挂法兰的螺纹孔深度不够或螺纹损坏导致无法安装； 6）GRP地板涂漆存在质量缺陷；
失效场景二（组织）
问题：远景方的质量经理、质量检验员缺失
原因：远景EPC交付团队资源不足，对质量管理重视度过低，未配备相应的质量管理团队。
改善建议：前期配备质量管理团队，重视质量管理人员在项目执行过程中的重要性
设计管理
合同阶段
失效场景一（流程）
问题：合同中对于关键的设计要求过于含糊不清，导致客户可根据合同定义进行不同的解读，客户与远景在关键的设计要求上解读不一致，使得远景难以通过设计变更进行索赔，所带来的设计变更成本需由远景自身承担，严重影响项目成本。
原因：远景缺乏EPC合同设计评审流程，合同定义不严谨，导致合同执行存在极大的风险。
改善建议：合同签署前，由远景设计团队对合同设计充分解读。
失效场景二（流程）
问题：项目前期阶段对英国当地的竞调深度不足，无法识别出相应的风险。
原因：项目前期关于竞调部分的项目预算过少，无法提供深度的尽调，从而导致风险识别出现偏差。
改善建议：增加进入新国家新市场的尽调调研工作，例如产品和工程设计和设备选型需要符合当地标准和法律法规的要求等，且项目预算中需包含足够的竞调预算费用。
失效场景三（流程）
问题：设计单位从设计流程、人员数量、专业能力、进度把控，设计成果输出质量、设计服务的及时响应度均无法满足项目需求，导致出图缓慢，关键节点如电缆表没有成果输出，图纸质量差产生一系列DRN，使项目整体受影响
原因： 1）英国当地的设计水平普遍偏低，设计人员不足；主分包商设计能力严重不足，无法从整体把控场站设计质量； 2）供应商选择时未对设计院各专业人员数量，专业能力，工作模式、常规项目设计进度、设计服务响应度等做全面调研 3）远景与主承包商签订合同时，未对主承包商进行设计约束，没有设计冻结的日期约束，主承包商在法律上不受远景约束。
改善建议： 1）对供应商评价设置全面的评价表，多维度打分评估后确定供应商； 2）在主分包商遴选和确定方面，需充分进行尽调，确保其具备EPC项目履约的各项能力，特别是设计能力和工程技术经验； 3）合同中设置相应的设计冻结日期约束，并要求对方提交项目执行计划及质量保证计划供远景审核。
案例描述
设计单位能力缺失：主承包商G2E的前期设计过于浅显，设计深度不足。破产后接任的Ameresco同样缺乏设计能力，输出的内容不足以支撑后续的采购、施工、调试，导致采购只能根据经验进行，存在极大风险。 设计单位能力缺失：主承包商JNB在33KV电缆的计算问题上不具备计算能力，被迫寻找PSE2作为子分包商协助计算，但由于PSE2与远景无直接的合同关系，远景无法直接对PSE2提出时间要求，PSE2的计算效率低导致33KV电缆的计算影响后续的采购、施工等问题。 设计单位能力缺失：G2E破产前进行了33kV初版电缆计算和概念布置设置，后来AMC和JNB基于G2E设计进行了电缆布置升版详细设计但未遵循计算报告，实际施工时发现电缆布置存在问题，南侧电缆因间距过小产生温度超标问题，北侧产生电磁涡流及温度超标问题，需要进行整改。过程中，远景缺乏详细设计评审资源且未得获取G2E的相关设计资料，分包上海院和山西院进行审核，但设计院完全没有发现设计问题，设计评审和质量管理存在失守点。 设计单位能力缺失：主合同中缺少FEED文件，对全场急停无明确要求。执行阶段，设计方（G2E/Ameresco/JNB）能力欠缺，不能就全场完整方案与客户设计经理达成一致，前期找的审核方（山西院/上海院）也未能给予支持，经我方设计多次协调沟通后基本达成一致，但由于时间较晚，现场整改对工期、成本的影响较常规执行均较大。 设计单位能力缺失：项目前期的PC为G2E，开关柜的供应商为西门子。在2023年6月，G2E宣布破产后西门子反馈开关柜的交付周期为40周，时间过长。项目团队寻源施耐德中国发现可满足交期。2023年7月，与新的PC方Ameresco沟通，要求其提交开关柜的设计资料，发现Ameresco的设计能力缺失，无法提供资料。后因工期原因，2023年9月底，采购按照IEC标准进行下单。2024年3月底，设备到场安装后，在调试过程中，分包供应商反馈某些设计不满足本地要求。客户要求全面审核整改。后续JNB提出ENA标准，讨论制定改善措施。2024年9月，施耐德英国入场评估，提出需整改项。 设计单位能力缺失：原设计单位开展的BOP的SCADA设计深度不足，无法满足合同要求。需要设计单位升版全场的SCADA架构图，并梳理IO接口、与调试单位核实接口信号，核实ER要求的符合性等。
失效场景四（流程）
问题：由于设计输入不全带来项目预算严重超标。
原因：远景没有海外EPC执行经验，没有寻找有实力的合作伙伴，没有核心设计团队。供应商设计粗糙，详细设计方案缺失，无法准确输出满足详细设计的粒度和精度，只能以不完整的需求进行寻源招标，导致后期设计变更较多，工程量严重低估，工程预算严重偏差。
改善建议：合同报价前，由远景设计团队同设计分包充分调研，完成初设后进行报价。
履约阶段
失效场景一（流程）
问题：项目初期缺乏EPC项目设计流程，如设计输入、设计校审、设计过程控制及设计输出等内容的策划
原因： 1）远景缺乏国际EPC项目管理的经验，缺失设计流程 2）设计分包商项目经验不足，无法在项目初期做好策划，在履约过程中无法控制设计走向。
改善建议： 1）组建设计管理流程，定义标准评审节点、评审交付物等。 2）挑选设计分包商时，需要对方提交项目执行计划及质量保证计划供远景审核。
失效场景二（组织）
问题：履约阶段设计进度失控，关键设计问题风险没有及时识别，影响项目整体进度
原因： 1）总部在EPC项目早期人员配备上没有配备专职的设计经理，无人对分包商的设计进行审核，导致项目前期的设计存在漏洞，对项目的施工、采购造成极大风险。 2）在项目履约阶段，项目团队没有设计管理人员，无法深入组织和把控项目设计管理进度，导致项目整体进度一再延误。
改善建议：远景组建国际EPC设计管理团队，对EPC设计及设计管理进度进行总抓，确保满足当地设计要求和项目进度要求。
案例描述
远景设计总工缺失：远景由于无自建的审图能力，将审图的工作分包至山西院和上海院，但山西院和上海院的设计人员并未对设计图纸进行深入评审，没有发现存在的设计问题，导致项目施工过程中频繁出现设计问题而返工。 设计管理缺失：JNB的设计人员不足，各设计专项无专人跟踪，DRN的关闭速率低，无法满足项目的进度要求，导致已完成的现场施工活动存在返工风险。 设计管理缺失：对设计人员的监管力度不足，设计人员未按要求前往项目现场办公，设计效率低下。
失效场景三（组织）
问题：不断冒出电网谐波超标问题、新识别当地电网合规性要求
原因： 1）对当地电网合规性认知缺失，缺乏并网技术团队支撑； 2）对当地电网的前期电网关系缺失，缺乏并网经理。
改善建议： 1）聘请并网技术专家，加强并网相关的技术、界面管理以及合同管理的资源和能力； 2）聘请并网经理提前做好电网关系。
案例描述
1）主合同中约定客户应提供电网参数由EPC方进行谐波计算，对于可能产生异常及后续处理方案没有约定（包括职责界面分工）。执行阶段，根据客户从电网处协调提供的参数由本地咨询公司（MM）计算后发现无法满足标准要求，经分析原因为电网提供的背景谐波值过高，经沟通电网提供的参数非实测值，而是考虑了另一家电厂并网后假设值。当前方案电网同意先并网，并网后根据实测情况进行整改。 2）AVC及有功/无功功率设置参数在国内主要来源于电网，而在英国需要EPC总承包单位设置对应数值，公司缺乏当地的电网专家支持，只能委托当地的咨询公司MM进行AVC的论证并完成报告。但MM效率低，无法按时出具报告，导致项目进度收到影响。 3）新识别电网合规性活动FAT一致性试验和SAT现场并网合规性测试，在原项目执行过程中未被识别。
失效场景四（流程）
问题：BESS产品设计没有遵守本地标准，与产品相关的工艺设计不完善
原因：储能产品前期未对当地标准和法律法规进行解读和调研
改善建议：项目设计初期对所进入国家和市场进行充分调研和解读，开发满足当地标准要求的产品。
案例描述
1）在前期的设计过程中，产品团队并未了解英国本地的储能标准，而是模式化的复制国内的储能产品，从而导致BESS产品未能完全满足本地标准，业主通过此事认为远景的BESS产品不成熟而存在安全风险，在交付过程对远景的要求更为严苛。 2）总部工艺团队目前无法撰写符合英国项目要求的RAMS和质量文件，导致所有文件基本由交付团队承担，存在责任界面问题。与产品相关的工艺设计遭到业主的挑战及质疑，在交付过程中对远景的要求变得更为严苛。
文控管理
履约阶段
失效场景一（流程）
问题：项目初期进行设计流程建立时，未在project engineering plan中定义出专业标准的设计审查工具及模板，从而导致设计阶段的文件审查混乱。
原因：document control plan未定义设计文件的评审流程、工具和模板。
改善建议：项目初期执行阶段设立文控管理方案，并建立文控管理体系，规定DRN的响应速度，得到各方的签字同意。
采购管理
合同阶段
失效场景一（组织）
问题：公司缺乏海外工程分包的品类采购能力。采购管理力度不足，导致在采购分包策略制定及把控、供应商选择、招标竞标、供应商质量保证、设计质量交接等环节出现问题，影响采购执行效率，增加项目成本的同时导致工期延长。
原因：EPC工程采购模式与供货项目采购模式不同，项目设备、材料基于项目实际情况的变化有其独特性，不能像供货项目一样较为统一，现有供货项目的采购模式无法控制EPC项目采购风险。
改善建议：配置具有5-10年EPC项目采购经验的采购经理及采购员，项目执行前需要项目经理及采购经理制定有效可行的项目采购方案（project procurement plan），规范流程，预测风险，提出风险管控措施。项目执行过程中严格按照方案执行，避免屡次出现特事特办的情况。
失效场景二（流程）
问题：远景与分包商、主承包商签署合同时没有进行工期、成本的约束，签署的是开口合同，缺乏抓手。
原因：英国本地的合同形式与传统工程合同形式有很大的不同，开口项很多，且谈判难度极大。开口合同无法避免。
改善建议：根据本地实际情况，开口合同本身无法避免，需要配置项目合同经理结合现场实际情况实时预警合同风险，通过项目管理的手段消除合同风险给项目带来的不利影响。法务及财务的同事需充分了解并理解英国本地合同形式，并给予大力支持，不能一味提意见但不提供解决方法。
案例描述
与前期分包G2E合同中没有设定有效条款控制交付工期，导致后期进度管理在合同层面没有有效抓手。 后期与AMRC及JNB的合同为成本加成模式，在合同层面仍然无法有效管控交付进度。
失效场景三（流程）
问题：项目执行前期缺乏清晰的采购分包策略，导致部分重要的分包商、供应商通过主分包公司签订合同，例如现场电装分包、辅变等重要部件的采购等。由此远景对分包商、供应商的合同约束效果不显著，项目供应商文件极度缺乏，没有通过采购合同来约束（vendor docs）。
原因：采购分包执行过于依赖G2E/Ameresco，无法直接对分包商、供应商进行管理，且采购管理人员较少，无专职采购经理及采购员，导致采购分包执行过程中频繁受制于人
改善建议：遴选主分包商时需要从各个方面综合且全面考虑其能力及合同形式，做好分包商尽调工作，出现问题及时考虑更换分包商，避免类似G2E及Ameresco等事件发生，否则极易导致项目执行失控。
案例描述
辅变等设备缺乏FAT报告，但合同约束较差，无法通过合同手段提出索赔。过度信任G2E/Ameresco，，且G2E/Ameresco部分不作为、人员少、管理能力较差，导致采购成本增加，交期延长
履约阶段
失效场景一（组织）
问题： 1）远景在英国的信用登记低，采购寻源能力不足，无法遴选出合格的供应商。 2）缺乏供应商资源池，应提前规划储备资源。
原因： 1）远景英国公司财报数据一般，在当地的信用度较低，大多数供应商不信任远景英国公司。 2）本地甚至欧洲的分包商、供应商选项较少，优质分包商、供应商更为稀缺。分包及采购招标时能够应标的分包商、供应商较少，且加之远景英国信用较低，部分优质分包商、供应商拒绝与远景英国进行合作，评标效果难以保证。
改善建议： 1）从财务角度提升远景英国公司的信用值，从而提升供应商的信任程度。 2）建立本地资源库，与优质分包商、供应商建立良好合作关系，提升远景英国公司的信用值。
案例描述
1）项目执行过程中出现过远景与本地供应商谈合同过程中，因为远景英国信用较低的原因，供应商需要100%预付款或50%预付款的付款条件，且未收到款项之前供应商不开展任何合作的情况，且由于付款周期较长的问题，上述情况进一步恶化。例如土建公司的高额预付款、SCADA的高额预付款等。
失效场景二（组织）
问题：下单后跟催力度严重不足，导致交付不可控；G2E、Ameresco及远景均未能派出人员进行驻场监造，同样没能合理倒排设备需求时间点并严格执行，且信息无法及时同步，导致设备材料交付失守。例如33kV铝缆、开关柜、辅变及SCADA等。
原因：人员数量不足，无法逐一进行催交催运，无法有效控制交付风险。
改善建议：增加人员投入，严格按照PSR的需求时间催交催运。
失效场景三（流程）
问题：履约过程中，采购流程过长，付款审批流程不完善
原因： 审批流程权限设置集中，缺乏灵活性，不能及时处理突发小额付款。
改善建议： 调整审批流程，根据金额大小设置不同级别的审批权限。建立更灵活的审批机制，允许小额付款快速处理，减少不必要的延迟。
案例描述
1）所有付款均需要提前获得副总裁批复， NonPO付款流程已经根据金额大小设置了相应审批人，但因为需要提前一个月把下一个月的费用预测报备获得批准后所有付款流程才能完成付款，按此项报备要求所有的小金额付款也均需要副总裁审批，一个月一次报备付款使得处理小额付款缺乏灵活性。 2）英国是发达国家，材料及工具成本较国内而言极高，直接沿用国内采购流程时，购买电缆、格兰、螺栓、工具等现场零星采购申请流程过长，影响现场施工进度
计划管理
合同阶段
失效场景一（流程）
问题：与胜科签订的EPC合同中，EOT相关条款不合理，导致后期工期索赔困难。 合同条款举例： 合同实质性LD启动日期为2024.6.24，EoT 在任何情形下，其上限不得超过2024.6.24。
原因：前期法务没有认真解读合同，该条明显需要规避，但仍被写入合同中。
改善建议：前期合同解读应集销售、法务、商务、履约相关代表共同解读，规避相关风险
案例描述
失效场景二（流程）
问题：未能推动主分包商及其他分包商使用有效进度计量工具量化进度
原因： 1）主承包商缺乏进度管理能力，项目进度计划的指导作用没有在项目管理过程中体现。 2）主承包商缺乏分包管理能力，从分包招标、分包合同签订、分包商履约各个环节均未落实进度管理要求和责任。
改善建议： 1）在主分包商遴选和确定方面，需充分进行尽调，确保其具备EPC项目履约的各项能力，尤其是进度管理和分包管理能力。 2）在主分包商与其子分包方的合同中应明确项目进度管理要求，特别是进度计划编制、维护、汇报等，并且作为重要履约责任纳入合同约束。
案例描述
1）履约第一阶段，在对当时的主分包商G2E提出进度计量管理要求后，未收到有效反馈，多次跟催无果，且出现人员不稳定情况，不久后G2E宣告破产；履约第二阶段，主承包商Ameresco对其合同范围内的各个子分包商缺乏有效的进度管理，项目进度计划未能及时根据现场施工进展进行更新和调整。项目计划无法细化到到日度、周度更新，未能及时起到对项目执行的指导作用。 2）履约第一阶段，主承包商G2E无法提供专职的进度计划人员，仅远程支持，没有项目管理团队到现场（仅现场经理一人）；项目履约第二阶段，主承包商Ameresco虽具有较专业的进度管理人员，但均属于远程支持，没有现场进度管理人员，对于现场进展情况无法完全掌握，在项目后期经过项目组对AMRC施压后，AMRC承诺其进度管理人员每周1~2天现场办公，但该资源投入后续仍未完全得到保证。
履约阶段
失效场景一（组织）
问题：项目执行过程中没有使用正确的项目进度管理手段进行项目进度的跟踪，仅通过现场的日周报无法体现总进度的情况，项目初期未设立计划控制员，无法精准把握进度情况。
原因： 1）远景现场交付团队在项目早期向总部申请计划控制员未得到同意，交付资源不足以支持进度管理。 2）在EPC项目投标阶段、合同签订阶段远景缺乏进度计划管理资源，仅仅依靠主分包商G2E提供的EPC进度计划作为指导计划，其完善性、准确性没有经过审核确认。 3）而远景在初期完全秉持“以包代管”的思维，完全依靠分包资源MM主导项目管理和进度管理，导致项目管理动作变形、缺位。
改善建议： 1）在项目启动前，需要落实项目管理团队资源，确保专业的进度控制人员全职在现场进行进度跟踪和管理。 2）EPC项目、包括供货项目，均应摒弃“以包代管”的错误理念，需任用专业的项目管理资源掌控项目履约管理。
失效场景二（流程）
问题： 1）在EPC项目进入履约阶段后，项目基线进度计划长期处于反复迭代修订过程中； 2）初期主分包商G2E缺乏EPC项目管理能力，无法提供完整、准确的BOP进度计划，远景也尚未建立起完整的项目管理团队，对进度计划的审查和编制无法提供有效支持和输入； 3）业主方对于项目的整体理解也存在偏差，无法准确提供其对进度计划的修改意见。
原因：远景、主分包商均对EPC项目缺乏系统、完整的理解，且没有能力对进度计划编制和审核提供有效支持和输入，导致项目基线进度计划无法快速确定下来。
改善建议： 1）在合同谈判阶段对基线里程碑计划达成高度一致； 2）在主分包商遴选和确定方面，需充分进行尽调，确保其具备EPC项目履约的各项能力。 2）远景需要在项目启动前筹备完善的项目管理团队，确保各专业能力能够支撑履约阶段的专业管理和支持。
施工管理
履约阶段
失效场景一（组织）
问题：在项目履约阶段，现场施工管理不足，多个分包商存在施工组织不合理、资源浪费、效率低下等情况，造成项目整体进度一再延误，与项目基线进度计划偏离。
原因：在项目履约阶段，项目团队缺乏专业的施工管理人员，无法深入参与和掌控对主分包商的施工管理。
改善建议：在项目启动前，应建立完整的项目管理资源，特别是现场施工管理。对于EPC场站施工，应设立不同专业的施工管理资源，保证现场不同区域和不同专业施工情况均有专人跟进和控制。
失效场景二（组织）
问题：在项目履约阶段，无论是远景方还是主分包商，都缺乏具备场站级别调试经验的调试管理人员，对整体调试进度计划无法提供有效准确的输入和支持，造成调试进度计划反复修改、迟迟不能确定。同时，对于电网侧的并网要求、并网测试要求等均缺乏完整的认知。
原因： 1）远景内部缺乏场站级别的调试管理人员，且对当地电网要求缺乏准确认知，无法支持项目整体调试工作。 2）主分包商能力不足，对整个场站调试、并网测试缺乏经验。
改善建议：在项目启动前，应建立完整的项目管理资源，特别是整体调试管理。对于EPC场站，还应建立电网侧技术能力，及时掌握当地电网要求，并能在一线与业主、电网、并网第三方公司等相关方直接沟通解决问题。
失效场景三（组织）
问题：履约初期的施工阶段，本地施工资源缺乏，许多供应商只有单一源，无法进行遴选，且供应商的能力参差不齐，影响施工。
成本管理
失效场景一（组织）
问题：履约初期的采购阶段，采购策划没有与财税策划提供输入，没有提供采购现金流策划。
原因：项目没有配置财务岗位，项目投标阶段及项目初期的整体概预算策划及现金流策划不完善且不合理，极易导致项目成本失控。
改善建议：项目需要配置财务岗位，做好项目投标阶段及项目初期的整体概预算策划及现金流策划，做好当地尽调，项目的概预算策划及现金流策划需要切实可行，项目执行过程中需要财务同事给予大力支持，实时整理费用情况。
行政管理
项目的花销无法通过公司流程进行短时间的周转，设立备用金可更便捷现场的行政管理。
项目接待次数过多，接待人员有限，极大耗损现场的精力。
项目业主要求必须持有工作签证才可在现场工作。国内工作签证办理周期过长，手续繁杂且耗时，需提前进行工签的策划与准备。
项目组成员在现场的午餐只能通过外卖解决，价格昂贵。
项目上的生态员工办理工签后是由英国当地进行发薪，会在结汇转账时造成一定的困难。
英国当地的海外休假、福利、津贴政策不明确。
项目管理
项目需具有一定的自治权。项目前期需把组织架构固定。
EPC项目需配备充分的资源，需遴选出能力出众的管理人员，数量上要考虑后备人员。
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