导图社区项目管理方法（第三版）读书笔记

项目管理方法（第三版）读书笔记

该书以通俗易懂的语言详细讨论项目管理方法论。作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种独特的管理哲学。它指导人们从崭新的视角去看世界，以崭新的方法去做工作，用崭新的思路去解问题。

编辑于2022-07-06 08:52:49

汪小金

陈乔洪

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项目管理方法（第三版）读书笔记
该书以通俗易懂的语言详细讨论项目管理方法论。作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种独特的管理哲学。它指导人们从崭新的视角去看世界，以崭新的方法去做工作，用崭新的思路去解问题。

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项目管理方法（第三版）读书笔记
该书以通俗易懂的语言详细讨论项目管理方法论。作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种独特的管理哲学。它指导人们从崭新的视角去看世界，以崭新的方法去做工作，用崭新的思路去解问题。

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journey

项目管理方法论

项目管理大局图

项目管理热

组织需要项目管理

项目管理知识体系

概述

项目管理知识体系

PMBOK®指南

主体内容

结构化方法

项目管理五大过程组

项目管理十大知识领域

通用的项目管理方法

制定项目目标

进行工作分解

排列活动顺序

编制综合项目计划

组建团队实施

动态监控项目实施情况

及时开展项目收尾

开展项目后评价

专业的项目管理方法

用来衡量一个项目是否需要用专业项目管理方法的四个标准

项目的范围和规模大小

人们对项目的生疏程度

项目的复杂程度

人们在项目上的利益大小

学习项目管理的意义

任何人都可以用项目管理方法来改进自己的工作和生活。

项目管理对组织的价值

项目管理对组织的无形价值

提升组织的学习力

提升组织的整合力

提升组织的执行力

很可能遇到三个较大的问题

组织文化的问题

组织中项目管理知识的普及程度

对试点项目的选择

1.4.3 学习项目管理的一般过程

在学知识和技术的同时，务必注意学习知识和技术背后的价值观（理念），务必注意不断改进思维方式

项目管理的历史

新兴实践和趋势

价值驱动型项目管理

新兴技术型项目管理

项目管理技商

效率提升型项目管理

广泛参与型项目管理

敏捷适应型项目管理

1.5.8 总结

从单纯的计划控制技术到综合性的项目管理学科

项目管理的新兴实践和趋势

注重为项目相关方创造价值

利用硬技术和软方法提高效率和效果

引导尽可能多的项目相关方合理参与项目，

用敏捷适应型方法快速应变和领变

项目管理基本概念与理念

项目

项目是为创造独特的可交付成果、实现组织变革和创造商业价值而进行的，需要渐进明细的临时性工作。 PMI的定义

临时性

独特性

目标性

PMI所述的项目其他特性

渐进明细性

变革驱动性

价值导向性

项目的普遍性

项目管理

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求技术层面的定义

综合性的定义

项目管理的技术面体现了项目管理的科学性，而项目管理的社会面则体现了项目管理的艺术性

项目经理

谁是项目经理

项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。

项目经理在项目管理中无疑要发挥核心的作用他要把高级管理层的意图转变为可执行的方案，并传递给项目团队成员；又要通过团队成员的努力把项目成果实实在在地做出来，提交给高级管理层。

项目经理是项目的唯一责任点必须对在规定的范围、进度、成本和质量等限制条件下完成项目任务负完全且最终的责任

项目经理的责任与权力

项目经理的职责 • 参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助。• 组建、建设和管理项目团队。• 领导项目计划编制工作。• 指导项目按计划执行。• 按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。• 基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划。• 预测和监控项目风险。• 与项目相关方保持密切沟通，做好相关方管理。• 组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户。• 收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产。• 实现自己负责的项目效益（价值），协助高级管理层和职能经理实现他们负责的项目效益（价值）。• 释放项目剩余财物资源，解散项目团队

项目经理的权利

项目经理的素质与能力

技术型项目管理技能是指掌握和应用一定的行业技术和项目管理技术

战略和商务管理技能是指掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持

领导力技能是指能够指导和激励团队成员去达成目标

创造挑战、创造好运

对项目经理的新要求

项目经理不仅要确保项目技术上正确，而且要关注项目对组织的价值

项目组合管理就是为了在既定的资源限制下实现既定的战略目标而选择一系列正确的项目和项目集来做

项目管理与工商管理的区别

临时性与永久性

独特性与相似性

渐进明细性与细节明确性

项目是独特性的工作，其目标和计划都要逐渐细化。

项目管理强调用逐渐细化的方法做出符合要求的成果；工商管理强调按事先规定好的详细方法做出符合要求的成果。

风险在生产环节与风险在销售环节项目管理强调对生产环节的风险管理，确保成果符合要求；工商管理强调对销售环节的风险管理，确保把成果卖掉。

专业之间的整合与专业之间的分工项目管理强调协调整合，把各部门各专业的力量集结成有效的团队；工商管理强调分工负责，要求各部门各专业按既定的规章制度履行各自的职责。

项目经理缺乏职权与职能经理权责匹配项目管理强调没有足够的正式权力也要完成既定的任务；工商管理强调权责匹配，有多大的正式权力就做多大的事情。

横向式管理与纵向式管理项目管理强调横向合作，尽量弱化纵向层次结构；工商管理强调纵向责任，依靠上下级之间的命令与服从

项目团队的多样性与职能团队的相似性项目管理强调团队成员之间的差异性，依靠优势互补提高团队活力；工商管理强调团队成员之间的相似性，依靠集中专业优势形成团队合力。

变化性与稳定性项目管理强调在动态变化的环境下敏捷地规划和实施变更；传统的工商管理强调在相对稳定的环境下严格执行既定的规章制度和生产或服务流程。

跳跃式发展与渐进式发展项目管理强调给组织带来较大的变革，实现组织的跳跃式发展；工商管理强调维持组织的基本稳定，保证组织的生存和循序渐进发展。

跳跃式发展

项目管理与工商管理的联系

服务于组织的战略目标

项目启动与工商经营紧密相连

项目收尾与工商经营紧密相连

工商经营必须基于项目可交付成果

用项目来提高工商经营水平

由工商经营者决定该做出怎样的项目成果

工商经营中的许多工作都可当作项目来做

项目管理的理念和思维方式

技术是理念和思维方式的体现

理念是一个人用于判断事物好坏的心理标准

思维方式是由一系列相互联系的理念所组成的体系

当地人的理念不一定适合这种技术

项目管理的十大理念

找出和利用各要素之间的有机联系，来获取更大的利益。 1. 整合创造优势

项目管理非常强调在规定的范围、进度、成本和质量要求之下做出既定的可交付成果。以可交付成果为导向

时间是临时的、一段一段的时间非长河

独特性是项目的风险所在，是项目的竞争力所在，也是做项目的人的激情所在经验不是用来照搬的

精确的目标，虽然灵活性较小，但可实现性大大提高，且便于用硬性标准来衡量实现情况，也就使人们没有办法找借口。目标要逐渐细化

做项目，实现跳跃式发展，改变将来的不能令人满意的状况发展应该是跳跃式的

做项目就是做未来，注重改变未来的状况项目就是要在一定的时间内运用有限的资源把将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的、比较令人满意的状态。做项目就是做未来，注重改变未来的状况。

项目管理要求在项目启动时，就要充分考虑今后的困难，并通过认真地计划工作，尽量把困难提前，追求“说着难做着容易”。宁愿“说着难做着容易”

不能主要靠正式权力来带领团队，而要更多地用人身权力、人际权力和复合权力。基于团队的工作方式

做项目的全过程中始终充满了各种各样的机会和威胁。不确定性是正常的

从过去的项目积累起来的经验教训、工作流程、工作模板、项目数据和其他项目资料。不断更新组织过程资产

我的项目管理职业生涯

正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具备），任何人都会自然且快乐地拥有勤奋和毅力。

不断提高自己的预见力

用整合来促进自己的职业发展

以可交付成果为导向

以创造价值为目的

项目周期管理强调前一个项目的结束必须为后一个项目的开始积累经验，以便以后的项目越做越好

概述

项目周期管理的基本概念把项目从开始到结束的全过程，划分成基本按顺序进行的几个大的阶段，以便通过阶段控制来保证项目成功，并使本项目的经验教训成为以后项目可以利用的“组织过程资产”

项目启动、项目准备、项目执行和项目收尾 • 在启动和准备阶段，项目对资源的需求逐渐增加；在执行阶段，对资源的需求达到最高峰；在收尾阶段，对资源的需求急剧下降。谁都不希望项目收尾拖拖拉拉，把项目做成“胡子工程”，所以收尾阶段对资源的需求必须是急剧下降的。 • 因为在启动和准备阶段，项目的限制条件较少，所以项目相关方对项目的影响力就较大，项目变更的代价就较小。随着时间的推移和项目工作的开展，相关方的影响力会逐渐减弱，变更的代价则会逐渐增大。• 在启动和准备阶段，项目不能成功完成的不确定性较高，但风险万一发生的后果较轻。随着时间的推移和项目工作的开展，不能成功完成的不确定性逐渐降低，但风险万一发生的后果逐渐变严重。

项目周期管理的意义旨在通过把项目划分成若干个阶段，规定每个阶段应该完成的工作、应该提交的可交付成果，以及应该达到的验收标准，以利于开展阶段管控和阶段评审，并通过阶段管控和阶段评审来确保项目最终成功。

项目周期四阶段（启动、准备、执行和收尾）划分的主要理由

不同时期的工作内容有很大区别

项目团队在不同时期所需要的人员有很大不同

每个阶段结束时要完成的工作成果完全不同

每个阶段往往需要不同的领导方式

成功的距离权力距离

在做较重要的事情之前，应该考虑如何把做事的全过程划分成几个便于管控的阶段

绝对避免因自己的原因而导致的事后补课

基于技术与管理工作的项目周期

产品生命周期等于项目周期加上项目产品建成后的营运期，其终点通常都是产品退出市场的时间

项目生命周期

基本概念描述项目每个阶段需要完成什么技术任务的项目周期

项目生命周期中的每一个阶段都可看作一个单独的项目或子项目

项目生命周期中的阶段结束点，是进行项目检查和评审的当然时点。

经过检查和评审，可以作出以下某种决策：

不批准关闭本阶段，而是要求对本阶段的工作采取纠偏措施。• 批准关闭本阶段，同时要求调整后续阶段的工作计划。• 批准关闭本阶段，并按原定计划进入下一个阶段。• 批准关闭本阶段，并正常终止或提前终止项目。

预测型生命周期和适应型生命周期。项目生命周期的基本类型

预测型生命周期计划驱动型生命周期，是指事先详细定义项目可交付成果，尽量预测出以后需要开展的项目工作，编制出详细的项目计划，然后在执行阶段完成已定义好的项目工作和可交付成果，在收尾阶段验收并移交已完成的项目可交付成果

特点先设计好要做的产品，再实际去做，在做的过程中一般不进行实质性变更。

适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确且只能最终一次性交付的项目，如建筑工程项目。

适应型生命周期。敏捷型生命周期或变更驱动型生命周期

特点在每个迭代期（如2周）都设计并生产出符合用户当前需求的产品原型（初级产品），并在下一个迭代期根据用户需求的变化（更完善或明确），完善产品原型；相当于边设计边生产

适用于需求不能立即明确或很容易变化的项目

举例秘书帮领导写发言稿，就应该用一个又一个草稿（原型）征求领导的意见（需求），以便写出让领导满意的终稿

预测型生命周期和适应型生命周期的主要区别

项目阶段之间的关系

先后顺序的关系或交叠（交叉）的关系：

先后顺序关系

交叠关系。

项目管理生命周期

项目管理生命周期的基本概念描述项目每个阶段需要完成什么管理工作的项目周期

五大过程组

启动，就是确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）

划，就是编制项目计划，把项目目标具体化，制定达到目标的路线图。

执行，就是按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实在的成果。

监控，就是把实际情况与计划要求做比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。

收尾，就是按一定的程序开展收尾工作，把项目正式关闭。

过程组之间的关系

管理过程组相互交叉

49个过程之间也存在交叉、循环和非直线式关系

项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别

项目生命周期与项目管理过程组的起点和终点都是一样的。它们的起点都是项目的开始时间，它们的终点都是项目的结束时间。

项目生命周期与项目管理过程组的联系

项目生命周期与项目管理过程组的区别

项目管理五大过程组的主要工作

启动过程组确定项目的大目标，给项目一个合法的地位，宣布项目正式启动（立项）

项目工作说明书用来说明所要求的项目产品，以及项目对实现组织经营目标和战略目标的意义

可行性研究编制可行性研究报告，论证项目的商业意义及其他意义。

需要进行项目的总体方案设计，确定项目的大目标、主要验收标准及初步的项目范围，还应该识别项目面临的主要风险、项目的主要假设条件和制约因素。

考虑项目生命周期的类型和阶段划分，把项目划分成便于管理与控制的几个阶段。

项目经理的第一件工作接受发起人的委托，根据《项目工作说明书》及可行性研究的结果，起草项目章程，对项目进行正式定义，并报发起人签发。项目章程一经签发，项目就正式启动。

规划过程组制订项目计划，明确实现项目目标的方法

确定到达目的地的最佳路径必须通过编制项目计划，来选择最好的道路。

基本要求

先行编制关于项目目标管理的程序性计划

编制实体性计划时，先不考虑风险，按最可能的情况编制项目目标计划（范围、进度、成本和质量计划），然后考虑风险（编制风险报告和风险登记册），再对前述的目标计划进行适当调整。

编制出项目目标计划后，再分析需要什么资源（特别是人力资源）以及该如何管理资源（特别是人力资源），编制资源需求计划、相关方参与计划和沟通计划（都是实体性计划），以及资源管理计划、相关方管理计划和沟通管理计划（都是程序性计划）。

编制出项目目标计划后，再分析哪些工作需要外包（包括哪些风险需要买保险），编制采购管理计划（程序性计划）和采购计划（实体性计划，如招标文件）。

项目计划的编制是一个反复迭代（循环）的过程

项目计划不可能完美无缺，所以必须编制变更管理计划，来规定将来应该如何调整项目计划。

把所有的分项管理计划（如范围管理计划、资源管理计划、变更管理计划）汇编在一起，形成综合性的项目管理计划。

把高层级的项目目标计划（范围、进度、成本和质量计划）汇编在一起，报给高级管理层审批。经审批后，就成为项目基准计划，作为用于考核项目绩效的依据。

把低层级的项目目标计划和其他各种计划（包括风险计划、资源需求计划、相关方参与计划、沟通计划和采购计划）都作为项目工作计划。

项目计划编就并经批准后，召开项目开工会议，向项目相关方介绍项目计划，以便他们了解项目计划和项目目标，达成共识，并建立为项目成功而努力的决心。

项目计划的三大组成部分项目管理计划、项目基准计划和项目工作计划

项目计划的三大组成部分

项目管理计划用于指导项目基准计划和项目工作计划的编制，项目基准计划和项目工作计划要相互协调、相互支持。

执行过程组按项目计划开展项目工作，完成可交付成果。

一边执行一边收集工作绩效数据工作绩效数据是对项目执行情况的原始记录。

项目经理：项执行必须严格按计划执行，否则计划就没有任何意义是项目计划编制的组织者，然后应该指导团队成员严格按计划做事。他主要是通过管理“计划”来管人和管事。

在执行过程组开展的主要工作包括：

获取和分配项目资源，包括人力、物力和财力资源。

建设和管理项目团队，提高团队绩效。

与相关方沟通，确保相关方对项目有共同的理解和期望，引导相关方合理参与项目。

按计划开展项目工作（包括实施经批准的变更），完成可交付成果。

收集工作绩效数据，为监控提供依据。

管理项目质量（包括但不限于开展质量保证）

实施项目风险应对措施（包括已列入计划的措施和未列入计划的权变措施）。

开展项目采购（如招标），从项目执行组织外部获取货物或服务。

执行过程组的所有工作和成果都必须经过监控过程组的检查和确认，才能被提交给收尾过程组使用

监控过程组比较项目执行情况与计划要求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划

局部监控分别监控项目范围、进度、成本和质量绩效等。

发现偏差，若绩效不理想，则提出变更发现项目各方面的偏差，如范围偏差、进度偏差、成本偏差。所有这些偏差都属于工作绩效信息。如果工作绩效信息不理想，就需要提出变更请求。

全局监控基于局部监控所得到的工作绩效信息，在整个项目的层面对这些信息做综合分析，编制出关于整体项目绩效的工作绩效报告。

审批变更请求必须在整个项目层面开展，以便防止因局部利益而损害全局利益，确保只有在整个项目层面有利于项目的变更才能被批准。

监控过程组的主要工作： • 监督项目范围、进度、成本和质量绩效，发现和分析偏差。• 监控项目风险（包括识别新风险）。• 监控项目采购，开展合同管理。• 监控资源的获取和使用情况。• 监控项目沟通情况和相关方参与情况。• 编制项目的工作绩效报告。• 提出变更请求，包括纠偏措施建议、预防措施建议、缺陷补救建议、计划调整建议。• 通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进行综合评审，加以批准或否决。• 及时对已完成并被判定为质量合格的可交付成果进行实质性验收。

收尾过程组开展项目的采购收尾和行政收尾（包括财务收尾），正式关闭项目。

技术收尾在监控过程组完成的，即在确认范围过程中对项目的可交付成果进行实质性验收。

收尾工作收集工作流程、工作模板和工作数据，都需要开展后评价、总结经验教训，并把所有这些资料归入组织过程资产，供以后项目借鉴。

收尾过程组的主要工作

对可交付成果进行形式上的验收（最终验收），办理移交手续。

正式关闭采购合同，了结合同当事人在项目上的关系。

完成项目的财务结算与决算。

向相关方报告项目最终绩效，并调查相关方对项目的满意度。

收集工作流程、工作模板和工作数据，并归入组织过程资产。

进行项目后评价，总结经验教训，并把经验教训归入组织过程资产。

进行知识分享和知识转移，为可交付成果的运营和项目效益（价值）的实现提供支持。

举行完工庆祝会，对团队成员和相关方的业绩给予认可和奖励。

释放项目资源，解散项目团队。

项目的选择与启动

4.1 需求的产生与分析

4.1.1 需求产生的原因

4.1.2 需求分析的步骤

需求分析与项目设计过程

4.2 项目选择

4.2.1 单个项目的选择

目的通过对备选项目进行排序，选择最有利于实现企业经营目标和战略目标的项目。

考察项目是否符合实现企业目标的需要

生产

市场

财务

人事

其他行政方面：有关的国际和国家标准、法律要求、股东的反应。

以下主要因素会决定一个项目的难易程度：

技术复杂程度

跨专业、跨部门（组织）程度

规模（投资）大小

工期长短

影响项目选择的主要因素

4.2.3 项目集的选择

考虑项目之间的横向联系，以便对各项目进行协调管理，取得把各项目分开管理所不能取得的更大效益。

4.2.2 项目组合的选择

组织战略目标往往不是依靠某单个项目就能实现的，而必须依靠一组项目。

项目组合管理在既定的资源限制之下，为了实现既定的组织战略目标，而选择一组正确的项目来做。

三层级的项目组合选择模型

根据粗略的项目申请书进行初步筛选，剔除那些明显不合适的项目。

根据详细的项目商业计划，对各项目本身的价值进行评价，选出那些本身有价值的项目，如效益成本比大于1的项目。

在同一个项目类别中，把每一个项目与竞争项目（包括新项目和正在执行的项目）进行比较，评价每一个项目的相对价值，对项目进行优先级排序。然后，再考虑项目组合中各类别项目之间的平衡。

4.2.4 经济投资性与非经济投资性项目选择

从经济投资角度的项目选择，主要采用量化分析方法（定性方法作为辅助）

从非经济投资角度的项目选择，则主要依据对项目的定性分析和评价。

4.3 定性的项目选择方法

4.3.1 质疑委员会法

4.3.2 同行评议法

同行评议法是指由相关方面的同行专家对项目进行评审，以便选择最合理的项目上马。

4.3.3 Q分类法

Q分类法是由专家对一系列项目进行分组，通常在备选项目很多的情况下采用。

4.3.4 配对比较法

对所有备选项目进行一一配对比较

4.3.5 多标准决策分析

多标准决策分析是用多个标准对多个备选项目进行比较分析。

4.3.6 综合评分法

在使用这个综合评分表之前，需要做大量的基础工作。

项目综合评分表

4.4 定量的项目选择方法

4.4.1 投资回收期分析

优点

简单、易懂、易用。

减轻未来投资回收方面的风险。

比较适用于未来不确定性较大的项目

较早收回投资有利于实现企业的短期利益

缺点

不考虑货币的时间价值，把回收期内各年的现金流同等对待

只考虑投资回收期内的现金流，不考虑投资回收期之后的现金流

4.4.2 投资回报率分析

年均利润与项目投资额之比项目产品在整个产品生命周期所获得的年均利润与项目投资额之比，就是投资回报率

简单、易用、易懂

考虑了项目产品整个生命周期的现金流

没有考虑货币的时间价值

4.4.3 净现值法

现值指未来的一笔钱在“现在”这个时点的价值

净现值收入的现值减去支出的现值所得到的余额

净现值法就是一种贴现现金流方法

把未来的收益与今天的投资做比较

确定贴现率

4.4.4 内部报酬率法

内部报酬率法实际上是净现值法的特殊应用

4.4.5 保本点分析

保本点分析是找出利润为零时的产品销售量。

保本点分析

4.4.6 成本效益分析

效益成本比小于1的项目肯定不能做

4.4.7 小结

概率

决策树技术

项目后评价中重新计算这些指标，并与项目启动之前所计算的指标进行比较，分析导致偏差的原因

4.5 确定项目目标

4.5.1 定义项目要解决的问题

项目是用来解决问题的手段

项目要解决的问题，通常就是项目要满足的主要需求，也就是做项目的目的（价值或意义）所在

4.5.2 如何确定项目目标

明确的项目目标至少有以下几个作用

为项目团队提供努力的方向

在主要项目相关方之间达成共识，使大家有合作的基础

为制订项目计划提供依据，使计划编制成为“有源之水”

为将来考察项目是否已经完工提供依据，使人们能客观地评价项目的成功。

如何确定项目目标

1. 从项目组合目标到项目集目标再到项目目标

项目组合管理旨在通过有效分配资源来实现组织的战略目标

项目组合目标决定项目集目标

项目集目标决定项目目标

2. 项目目标的逐渐细化

项目的范围、进度、成本和质量等四个维度，是用来确定项目目标的最基本的维度

项目目标必须是具体的

对项目目标的描述，可以采取以下形式：先用一句话描述出项目的总体目标，再具体列出几个可测量的分目标

3. 制定目标的SMART原则和ROOTS原则

具体的

可测量的

能实现的