绩效管理

重新定义团队：绩效管理的体系建立。绩效考评：一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理

• 绩效管理
  • 概念：通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法
  • 目的：通过激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果
  • 价值
    • 对个人：激发潜能→绩效提升→自我实现→圆满人生
    • 对公司：个人绩效提升→部门绩效提升→公司目标达成→企业长久发展
• 对绩效的认识
  • 完成了的工作任务
  • “绩效”=“结果”或“产出”
  • “绩效”=“行为”
  • “绩效”=“结果”+“过程”
  • “绩效”=“做了什么”+”能做什么“
• 绩效考评与管理
  • 绩效考评：一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展
  • 绩效管理：是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法
    • 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
  • 绩效考评=？绩效管理
    • 绩效考评
      • 判断式
      • 评价表
      • 寻找错误
      • 得/失
      • 结果
      • 人力资源程序
      • 威胁性
      • 关注过去的绩效
    • 绩效管理
      • 计划式
      • 过程
      • 结果导向、问题解决
      • 双赢
      • 结果与行为
      • 管理程序
      • 推动型
      • 关注未来绩效
• 为什么要绩效管理
  • 组织目标的传达
  • 组织目标的分解
  • 传达对员工的工作期望以及各项工作指标的衡量标准
  • 了解信息：工作计划和项目计划的执行情况、进度、员工状况
  • 及时发现问题并纠正绩效纠偏
• 绩效管理体系搭建
  • 前期
    • 绩效导向：战略目标调整、设立、分解
    • 绩效计划
      • 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划
      • 时间：新绩效时间的开始
  • 中期
    • 绩效实施与辅导
      • 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议
      • 时间：整个绩效区间
  • 后期
    • 绩效评估与考核
      • 活动：客观公正的评价员工绩效表现
      • 时间：绩效区间结束
    • 绩效反馈
      • 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论
      • 时间：绩效区间结束
    • 绩效结果与应用
      • 员工发展计划，人事决策、培训、薪酬
  • 绩效管理方法
    • MOB目标分解法
    • BSC平衡分析法
    • KPI绩效指标法
• 绩效管理方法适用范围
  • MBO：作为各个考核工具的基础，是必不可少的，任何一个考核工具的使用都要有目标，也就是考核标准，从企业层面---部门层面---员工层面，都有应用
  • BSC：通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理！ 因此适用于企业层面，已经大型集团对下属事业部、子分公司的考核
  • KPI：根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素，各因素之间没有明显的逻辑关系，但他们一起又构成了总目标的组织部分。应用在部门考核中屡试不爽，尤其对于是可以设定具体数据衡量的硬指标的部门时，如销售部门，当企业采取增长战略时，效果更佳
  • 360度绩效评估法：通常应用于对中高层人员的考核，适合第三方人力资源公司完成。一般适用于年终考核或岗位调整
  • CIM和比较评估法：适用于对员工个人的考核，适用于对职能类、基层员工的考核
• 中小型企业绩效问题原因分析
  • 业务发展，人员增加
  • 问题和漏洞凸显，管理问题加大
  • 为了控制和管理（奖罚）员工的行为与结果
  • 想到绩效考核
  • 想要员工做什么就考核什么，员工做到就奖，做不到就罚
  • 一切的根源在于“控制论”，想通过考核来控制员工的行为与结果，但实际上往往事与愿违，所以，明确目标与现状十分重要
• 中小企业绩效管理普遍存在的问题
  • 意识不够
    • 对绩效管理流于形式，不重视
  • 认识有误
    • 对绩效管理认识不足，认识错误，自我认知不清晰，盲目上考核
  • 方法不当
    • 不切实际的跟风照搬大企业
  • 能力不足
    • 与公司战略目标脱节，绩效指标设立不科学，不会绩效面谈等
  • 应用匮乏
    • 单纯的进行扣工资和发奖金，并没有深入改善绩效问题
• 绩效管理中的角色
  • 人力资源部
    • 绩效管理系统的设计者和组织实施者
    • 绩效管理的宣传和培训者
  • 部门管理者
    • 考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）
  • HR及管理者共同职责
    • 考核指标的建立（细化到每个职位）
  • 各级管理者
    • 绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
• 绩效管理循环