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战略-思维导图

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编辑于2022-07-11 22:28:55

公司战略

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战略

1. 战略与战略管理

基本概念

定义

传统

计划性、全局性、长期性

现代

应变性、竞争性、风险性

公司使命

目的

营利or非营利

宗旨

业务、定位

经营哲学

企业文化的高度概括

影响经营范围和经营效果

公司目标

财务目标体系

定量

战略目标体系

定性

战略层次

总体战略（公司层）：选择经营领域配置企业经营所需资源使业务相互支持协调

业务单位战略（竞争战略）

职能战略：配置企业内部资源，未各级战略服务，提高组织效率

战略管理

战略管理特征

综合性：涉及所有管理部门、业务单位

高层次：由高层推动实施

动态性：随内外部变化进行调整

战略管理过程

战略分析

外部分析

宏观环境：PEST

子主题

产业环境

产品生命周期

五力模型

五力分析

潜在进入者的进入威胁

替代品的替代威胁

供应者讨价还价的能力

购买者讨价还价的能力

产业内现有企业的竞争

对付五力的战略

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。——集中化战略最后，公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。

成功关键因素

竞争环境

竞争对手分析

战略群组分析

内部分析

资源与能力分析

资源

主要类型

有形资源：  物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等  财务资源是企业可以用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等

无形资源：通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等

人力资源

决定企业竞争优势的企业资源判断标准

（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性 ①物理上独特的资源 ②具有路径依赖性的资源 ③具有因果含糊性的资源 ④具有经济制约性的资源（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性

能力

类型

研发能力；生产管理能力；营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）；财务能力；组织管理能力。

分析

核心能力的辨别（★★★，选择题＋主观题，背）企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？

基准分析基准类型（1）内部基准（2）竞争性基准（3）过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（解释：以跨行业的公司为标杆）（4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（解释：公司以处于同一行业但不在一个市场的公司为标杆。）（5）顾客基准

钻石模型

生产要素

需求条件

相关多元化

非相关多元化

优点

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。 ②能更容易地从资本市场中获得融资。 ③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。 ④利用未被充分利用的资源。 ⑤运用盈余资金。 ⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

（4）多元化战略风险。 ①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。

途径

并购战略

类型

产业分类

横向并购

纵向并购

多元化并购

态度

友善并购

敌意并购

并购方身份

产业资本并购

金融资本并购

资金来源

杠杆并购

非杠杆并购

动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。协同效应的表现：相同资源统一调配；优势资源互补；内部转让消化创新（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

失败的原因

（1）决策不当。 ①并购前，没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理； ②高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（整合包括战略、组织、制度、业务、文化等）（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。

内部发展

1.企业采取内部发展战略的动因

2.内部发展的缺点

3.内部发展战略的应用条件

企业战略联盟

1.企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术创新；（2）避免经营风险；（3）避免或减少竞争；（4）实现资源互补；（5）开拓新的市场；（6）降低协调成本。

2.企业战略联盟的主要类型

从股权参与和契约联结的方式角度来看

（1）合资企业（2）相互持股投资（3）功能性协议

股权式联盟与契约式联盟的主要区别

3.战略联盟的管控

（1）订立协议。①严格界定联盟的目标。 ②周密设计联盟结构。 ③准确评估投入的资产。 ④规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。

稳定战略

收缩战略

原因

（1）主动原因——满足企业战略重组的需要。（2）被动原因。①外部环境原因。②内部环境原因。

方式

【紧缩与集中战略】

机制变革：调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统，以及改善激励机制与约束机制等财政和财务战略：建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；债务重组；债转股等削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模

【转向战略】

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略

【放弃战略】

涉及企业（或其子公司）产权的变更

退出障碍

①固定资产的专用性程度。 ②退出成本（包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等）。 ③内部战略联系（与其他部门间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共用的设施等方面存在的关联）。 ④感情障碍。 ⑤政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）

业务单位战略

基本竞争战略

成本领先战略

优势

（1）形成进入障碍。（2）增强讨价还价能力。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争地位。

实施条件

市场条件

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

资源和能力

（1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；（2）降低各种要素成本；（3）提高生产率；生产率即单位要素的产出，与单位产品的成本互为倒数。提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本，都是提高生产率必要的手段。（4）改进产品工艺设计；采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。（5）提高生产能力利用程度；（6）选择适宜的交易组织形式；（外购 VS.自行生产）（7）重点集聚。

风险

（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。——技术（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。——竞争（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。——需求

差异化战略

优势

（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价能力。（4）抵御替代品威胁。

实施条件

市场条件

（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

资源和能力

（1）具有强大的研发能力和产品设计能力；（2）具有很强的市场营销能力；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高。——成本（2）市场需求发生变化。——需求（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。——竞争

集中化战略

实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

风险

（1）狭小的目标市场导致的风险。——市场（2）购买者群体之间需求差异变小。——需求（3）竞争对手的进入与竞争。——竞争

基本战略的综合分析

中小企业竞争战略

零散产业中的竞争战略

1.造成产业零散的原因

（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散）（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。

2.零散产业的战略选择

（1）克服零散——获得成本优势

（2）增加附加价值——提高产品差异化程度

（3）专门化——目标集聚

3.谨防潜在的战略陷阱

（1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力（3）避免过分集权化（4）了解竞争者的战略目标与管理费用（5）避免对新产品作出过度反应

新兴产业中的竞争战略

1.新兴产业内部结构的共同特征

（1）技术的不确定性。（2）战略的不确定性。（3）成本的迅速变化。（4）萌芽企业和另立门户。（5）首次购买者。

2.新兴产业发展障碍与机遇

障碍

（1）专有技术选择、获取与应用的困难。（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（3）顾客的困惑与等待观望。（4）被替代产品的反应。（5）缺少承担风险的胆略与能力。

机遇

（1）进入障碍低。（2）竞争结构未建立。

3.新兴产业的战略选择

（1）塑造产业结构。（2）正确对待产业发展的外在性。（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。（4）选择适当的进入时机与领域。

蓝海战略

蓝海战略的内涵

蓝海战略的六项原则

蓝海战略制定的原则

重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求——“非顾客” 遵循合理的战略顺序——“效用、价格、成本、接受”

蓝海战略执行的原则

克服关键组织障碍——“认知、资源、动力、组织政治” 将战略执行建成战略的一部分

重建市场边界的基本法则

1.路径一：审视他择产业 2.路径二：跨越战略群组 3.路径三：重新界定产业的买方群体 4.路径四：放眼互补性产品或服务 5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求 6.路径六：跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）

职能战略

市场营销战略

确定目标市场

1.市场细分

（1）消费者市场细分的依据

地理

人口

心理

行为

（2）产业市场细分的依据

用户的行业类别

用户规模

用户的地理位置

购买行为因素

目标市场选择

无差异营销

差异营销

集中化营销

市场定位

抢占或填补

与竞争者并存或对峙

取代竞争者

设计市场营销组合

1.产品策略

产品组合策略

品牌和商标策略

2.价格策略

基本的定价方法

成本导向定价法

需求导向定价法

竞争导向定价法

主要的定价策略

心理定价策略

产品组合定价策略

折扣与折让定价策略

地理差异定价策略

新产品定价策略

渗透定价法

撇脂定价法

满意定价法

3.分销策略

传统分类

直接分销

间接分销

独家分销

选择性分销

密集分销

互联网时代

线上

线下

4.促销策略

促销组合的构成要素

广告促销

营销推广

公关宣传

人员推销

促销组合策略

推式策略

拉式策略

推拉组合策略

研究与开发战略

类型

产品研究

流程研究

动力来源

需求拉动

技术进步

研发定位

成为向市场推出新技术产品的企业

成为成功产品的创新模仿者

成为成功产品的低成本生产者

成为成功产品低成本生产者的模仿者

研发的战略作用

基本竞争战略

波特的价值链

安索夫矩阵

产品生命周期

鼓励创新性构思的政策

（1）必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。（3）管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思。（4）组建开发小组并建立相关管理机构。（5）在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工。应对员工进行培训并使其知识、技能与时俱进。（6）由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（7）战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。

生产运营战略

主要运营阶段和要素

批量

产能

需求变动

可见性

内容

（1）制造商存货加直送。

（2）制造商存货、直送加在途并货。

（3）分销商存货加承运人交付。

（4）分销商存货加到户交付。

（5）制造商或分销商存货加顾客自提。

（6）零售商存货加顾客自提。

竞争重点

TQCF，即交货期、质量、成本、制造柔性

产能计划

类型

领先策略

滞后策略

匹配策略

平衡产能和需求的方法

资源订单式生产

订单生产式生产

库存生产式生产

采购战略

货源策略

少数或单一货源策略

多货源少批次货源策略

平衡货源策略

交易策略

市场交易策略

短期合作策略

功能性联盟策略

创新性联盟策略

采购模式

传统采购模式

企业采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。

MRP采购模式

企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单。

JIT采购模式

又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。

VIM采购模式

企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容, 使库存管理得到持续改进。

数字化采购模式

通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化。

人力资源战略

作用

（1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型；（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力；（3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重；（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者；（5）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化；（6）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才；（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度；（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。

规划

1.人力资源规划的步骤

2.人力资源供需平衡策略

获取

培训与开发

绩效评估

激励

人力资源薪酬激励

财务战略 —— 财务战略的选择

财务风险与经营风险的搭配

2.产品生命周期不同阶段的财务战略

3.基于价值创造或增长率的财务战略选择

增值型现金短缺（第一象限）

（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款（周转短期借款）来筹集所需资金；（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：〔途径 1〕提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和经营资产周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。改变财务政策也可以暂时解决现金短缺。〔途径 2〕增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。增发股份，使得企业必须增加负债资金来降低资本成本并且可以保持最优资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率

增值型现金剩余（第二象限）

首选的战略是利用剩余现金加速增长。途径包括：（1）内部投资；（2）收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：（1）增加股利支付；（2）回购股份。

减损型现金剩余（第三象限）

首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：（1）提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等；（2）提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售。

减损型现金短缺（第四象限）

（1）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”。（2）如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。

国际化经营战略

企业国际化经营动因

寻求市场

寻求资源

寻求效率

寻求现成资产

国际化经营的主要方式

出口贸易

目标市场的选择

传统方式

新型方式

对外股权投资

非股权形式

包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约。

全球价值链中的企业国际化经营

全球价值链中企业的角色定位

领先企业

一级供应商

其它层级供应商

合同制造商

全球价值链与发展中国家企业升级

企业升级从易到难的 4 种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

国际化经营的战略类型

国际战略

多国本土化

全球化战略

跨国战略

新兴市场的企业战略

1.“防御者”

（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

2.“扩张者”

3.“躲闪者”

（1）与跨国竞争对手建立合资、合作企业。（2）将企业出售给跨国竞争对手。（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争。（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。（5）生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

4.“抗衡者”

（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。

步骤

制定战略选择方案

评估战略备选方案

选择战略

根据目标选

交给领导选

让第三方选

战略实施

公司战略与组织结构

纵横向分工结构

横向分工结构

1.横向分工结构的基本类型

（1）创业型组织结构。（略）

（2）职能制组织结构。

适用单一业务

优点

（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

缺点

（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

（3）事业部制组织结构。

区域事业部

优点

（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点

（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。

产品品牌事业部

优点

（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点

（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

客户细分或产品细分事业部

（4）M 型企业组织结构（多部门结构）

优点

（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点

（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

（5）战略业务单位组织结构（SBU）。

优点

（1）降低了企业总部的控制跨度（管理范围、管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点

（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

（6）矩阵制组织结构。

（7）H 型结构（控股企业/控股集团组织结构）——企业集团。

（8）国际化经营企业的组织结构。

2.横向分工结构的基本协调机制

（1）相互适应，自行调整；（2）直接指挥，直接控制；（3）工作过程标准化；（4）工作成果标准化（5）技艺（知识）标准化；（6）共同价值观

企业战略与组织结构

组织结构与战略的关系

公司战略与企业文化

战略控制

公司战略与数字化技术

战略创新管理

战略创新类型

产品创新

流程创新

定位创新

范式创新

探索战略创新

创新的新颖程度

渐进性还是突破性

创新的平台和产品家族

创新的层面

架构层面

组件层面

时机

创新生命周期

流变阶段

过渡阶段

成熟阶段

创新型组织的组成要素

共同使命、领导力和创新的意愿

合适的组织结构

关键个体

全员参与创新

有效的团队合作

创造性氛围

跨越边界

创新管理的过程

探索阶段：最大挑战是如何寻找与创新相关的诱因

选择阶段：研究三方面

可利用的技术和市场机会的信号

与现有知识库相关的产品和服务

将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究

实施阶段

获取阶段

权力与利益相关者

与利益相关者的矛盾

投资者与经理人的矛盾

员工与企业的矛盾

企业的社会责任

权力与战略过程

权力与职权

利益相关者权力来源

权力运用

2. 主题