第1章 战略与战略管理-iOS1

22年注册会计师 《公司战略与风险管理》思维导图，战略与战略管理，公司战略的基本概念，公司战略管理，战略创新管理，战略管理中的权利和利益相关者。

第一章 战略与战略管理

• 公司战略的基本概念
  • 定义
    • 传统概念：波特
      • 计划性、全局性、长期性
      • 既包括终点也包括途径
    • 现代概念：明茨伯格
      • 应变性、竞争性、风险性
      • 只包括途径，不包括企业终点本身
    • 综合：汤姆森
      • 大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合，既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）
  • 公司使命 3
    • 首先是阐明企业组织的根本性质和存在理由。
    • 包括
      • 1.公司目的
        • 1.是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
        • 2.按其存在理由
          • 营利组织
            • 首要目的：为其所有者带来经济价值
            • 次要目的：履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现
          • 非营利组织
            • 首要目的：提高社会福利、促进政治变革和社会变革
      • 2.公司宗旨
        • 1.阐述公司长期的战略意向，说明目前和未来所从事的经营业务范围；
        • 业务范围包括产品或服务、顾客对象、市场、和技术等
        • 2.反映出企业的定位。
      • 3.经营哲学
        • 1.是企业确立的价值观、基本信念和行为准则；是企业文化的高度概括；
        • 2.通过公司对利益相关者对态度、公司倡导的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来；
        • 3.影响着公司的经营范围和经营效果。
  • 公司目标 2
    • 特点：
      • 1.公司目标是企业使命的具体化；
        • 具体化的表现：完成期限、定量化、具体指标
      • 2.目标体系的建立需要所有管理者的参与。
    • 分类：
      • 1.财务目标体系
        • 市场占有率、收益增长率、投资报酬率、股利增长率、股票价格评价、现金流、公司的信任度等
      • 2.战略目标体系
      • 两者：包括长期和短期，既包括定量也包括定性；
  • 战略层次 3
    • 1.总体战略（公司层战略）
      • 1.是企业最高层次的战略；
      • 2. 选择经营领域，配置企业经营所必需资源，使业务相互支持协调；
      • 3.常常涉及整个企业的财务结构和组织结构。
    • 2.业务单位战略 （业务单位战略或竞争战略）
      • 1.只针对业务多样化的企业
      • 2.对于单一业务企业：总体战略和业务单位战略只有一个，合二为一。
    • 3.职能战略 （职能层战略）
      • 配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
      • 协调作用具有非常重要的意义。
• 公司战略管理
  • 特征
    • 1.综合性
      • 涉及所有管理部门、业务单位
    • 2.高层性
      • 必须由高层推动实施
    • 3.动态性
      • 随内外部变化进行调整
  • 过程
    • 战略分析
      • 外部环境分析
        • 宏观环境分析
        • 产业环境分析
        • 竞争环境分析
      • 内部环境分析
        • 企业资源与能力分析
        • 价值链分析
        • 业务组合分析
    • 战略选择
      • 可选类型
        • 公司（公司层）战略
          • 发展战略
          • 稳定战略
          • 收缩战略
        • 业务单位（竞争）战略
          • 基本竞争战略
            • 成本领先
            • 差异化
            • 集中化
          • 中小企业的竞争战略
          • 蓝海战略
        • 职能（职能层）战略
          • 市场营销战略
          • 生产运营战略
          • 研究与开发战略
          • 采购战略
          • 人力资源战略
          • 财务战略
      • 选择过程
        • 制订方法
          • 1.自上而下的方法
          • 2.自下而上的方法
          • 3.上下结合的方法
          • 主要区别
            • 在战略制定中对集权和分权程度的把握不同
        • 评估标准
          • 1.适宜性标准
            • SWOT+目标
          • 2.可接受性标准
            • 被企业利益相关者接受
          • 3.可行性标准
            • 战略收益、风险、可行性分析的财务指标
        • 选择战略
          • 1.根据企业目标选择战略
          • 2.提交上级管理部门审批
          • 3.聘请外部专家进行战略选择工作
    • 战略实施
• 战略创新管理
  • 21新
  • 创新的重要性
    • 1.创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力；
    • 2.创新是企业获得持续竞争优势最重要的来源；
    • 3.持续不断的创新是维持企业持续竞争优势的根本保证。
  • 🔺战略创新的类型
    • 1.产品创新
      • 产品和服务的变化（产成品）
    • 2.流程创新
      • 产品和服务的生产和交付方式的变化（生产过程）
    • 3.定位创新
      • 产品和服务进入市场的环境的变化（目标客户）
    • 4.范式创新
      • 潜在思维模式的变化（赚钱逻辑）
  • 探索战略创新的不同方面
    • 创新的新颖程度
      • 渐进性
        • 持续稳步、平稳正常、发生于某些时点、影响某些部分
      • 突破性
        • 全面性、影响企业整体
    • 创新的基础产品和产品家族
    • 创新的层面
      • 组件层面
        • 发生变化时能够整合新知识
      • 架构层面
        • 需发展新的知识流，解决办法是技术融合
    • 时机-创新生命周期
  • 🔺 建立创新型组织（七要素）
    • 1.共同使命、领导力和创新的意愿
      • 1.明确阐述共同的使命感；
      • 2.延伸战略目标-“高管层的承诺”（即高管层的参与、做出承诺、付出热情和对创新的积极支持）
    • 2.适合的组织结构
      • 1.组织设计使得创造力、学习和互动成为可能；
      • 2.关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡。
        • “有机的”组织（分权）
          • 一般适合快速变革的环境；
          • 环境越不确定、越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程；
          • 在一些快速增长的产业（如：电子或生物制药产业）
        • “机械的”组织（集权）
          • 更加适合稳定的环境；
          • 成熟产业（如：食品包装产业）
    • 3.关键个体
      • 关键人物
        • 1.作为国家技术知识的来源-通常是发明者或团队领导者
        • 2.组织发起者
        • 3.技术把关人员
        • 4.包括项目经理、“商业创新者”等在内的其他角色
      • 赋予创新活力或促进创新
    • 4.全员参与创新
      • 参与整个组织的持续改进活动
    • 5.有效的团队合作
      • 适当地使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入
    • 6.创造性的氛围
      • 使用积极的方法来获得创造性的想法，得到相关激励系统的支持
      • 六个最关键的因素
        • 1.信任和开放性
        • 2.挑战和参与
        • 3.组织松弛度
        • 4.冲突和争论
        • 5.风险承担
        • 6.自由
    • 7.跨越边界
      • 1.内部和外部的顾客导向；
      • 2.广泛的网络
  • 主要过程
    • 1.搜索阶段-如何找到创新的机会
      • 最大的挑战是如何寻找创新相关的诱因
    • 2.选择阶段-要做什么以及为什么
      • 研究3方面
        • 1.可利用的技术和市场机会的信号
        • 2.与现有知识库相关的产品和服务
        • 3.将创新和企业整体利益绩效的提高相联系的研究
    • 3.实施阶段-如何实现创新
    • 4.获取阶段-如何获取利益
• 战略管理中的权力和利益相关者
  • 企业主要的利益相关者
    • 22:由第4章调整至此
    • 内部利益相关者
      • 向企业投资的利益相关者
        • 资本收益-股息、红利
      • 经理阶层
        • 销售额最大化
      • 企业员工
        • 是多方面的，主要是追求个人收入和职业稳定的极大化
    • 外部利益相关者
      • 政府
        • 最直接的利益期望是对企业税收的期望
      • 购买者和供应者
        • 在他们各自的阶段增加更多的价值
      • 债权人
        • 企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力
      • 社会公众
        • 企业能承担一系列的社会责任
  • 与利益相关者的矛盾
    • 投资人与经理人的矛盾
      • 鲍莫尔的销售最大化
        • 经理期望最大化销售收益
      • 马里斯的增长模型
        • 经理主要目标是扩大公司规模
      • 威廉姆森的管理权限理论
        • 经理力求最大化权力和声望
      • 彭罗斯的最佳投资战略理论
        • 经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长所起的作用
    • 员工与企业的矛盾
      • 列昂惕夫描述员工与企业讨价还价的博弈
    • 企业的社会责任
      • 1.保证（外部）利益相关者的基本利益要求
      • 2.保护自然环境
      • 3.赞助和支持社会公益事业
  • 权力与战略过程
    • 权力与职权的区别
    • 利益相关者的权力来源
      • 1.对资源的控制与交换的权力
        • 考虑资源的稀缺程度和企业对资源的依赖程度
      • 2.在管理层次中的地位
        • 法定权=奖励权+强制权
      • 3.个人的素质和影响
        • 榜样权和专家权
      • 4.参与或影响企业的战略决策与实施过程
      • 5.利益相关者集中或联合的程度
    • 权力运用
      • 两维坐标
        • 横：合作性
        • 纵：坚定性
      • 类型
        • 1.对抗
          • 坚定、不合作
            • 顽强抵抗，决不妥协
        • 2.和解
          • 不坚定、合作
            • 彻底妥协并满足对方
        • 3.规避
          • 不坚定、不合作
            • 终止或撤出，不满足对方
        • 4.折中
          • 中等程度的坚定性、中等程度的合作性
            • 讨价还价，互相让步
        • 5.协作
          • 坚定、合作
            • 寻求最佳结合，满足双方利益
• 本章重点：
  • 1.战略创新的类型；
  • 2.探索战略创新的不同方面
  • 3.建设创新型组织 7要素
  • 主观题