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敏捷知识地图2.价值驱动交付
按照ACP敏捷项目管理考察的7个纬度进行知识整理，一图打尽对应纬度的知识重点。
编辑于2022-07-19 09:50:21- ACP
- 敏捷项目…
- 2026年政府工作报告
2026年政府工作报告全景解读：迈向高质量发展的关键蓝图 报告系统总结2025年工作，部署“十五五”核心任务，涵盖109项举措重点包括：七方面成就、20项目标指标、十项年度任务（科技自立、民生保障、绿色转型等），以及国防、外交、港澳台等领域政策突出安全与发展统筹，强化新质生产力培育，推动城乡融合与高水平开放，贯彻“一国两制”与强军思想，勾勒出全面建设现代化国家的行动路径。
- AI赋能项目管理场景
AI赋能项目管理全周期：从战略到落地的智能革命 【核心价值】通过自动化工具与数据分析重构传统管理流程，显著提升决策精准度与执行效率 【场景覆盖】 1. 全周期支持：覆盖启动（战略匹配）、规划（风险预测）、执行（实时监控）、收尾（知识沉淀）四大阶段 2. 关键突破：智能生成合同/验收文档、自动追踪变更请求、实时预警范围蔓延、动态优化冲刺计划 3. 持续改进：自动化归档经验教训、量化复盘项目效益、生成多维分析报告（EVA/KPI/成本效益） 【独特优势】将重复劳动转化为算法驱动，释放管理者精力聚焦战略创新。
- 即梦4.5提示词，即梦豆包扣子空间通用
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敏捷知识地图2.价值驱动交付
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- 2026年政府工作报告
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敏捷知识地图 2.价值驱动交付
评估价值
定义
收益.交付产品&服务
货币收益/客户满意度
衡量
货币收益/客户&员工满意度/员工人均收入/创新率
客户使用情况/客户留存率/回头客户/投资回报
估算
定义
C/T/Budget/Resources
时间价值
NPV/IRR
货币的时间价值
折现/折现率
时间公式
投资回报率
ROI
意义
ALL项目.均需预测.决定推迟&终止
内容
C/T/Budget/Resources/Technology trend
人
PO有责任最大化
整个DT都需投入
Technology trend
时间价值
NPV/IRR
货币的时间价值
折现/折现率
时间公式
投资回报率
ROI
意义
ALL项目.均需预测.决定推迟&终止
内容
C/T/Budget/Resources/Technology trend
人
PO有责任最大化
整个DT都需投入
财务(NPV/IRR/ROI)
时间价值
NPV/IRR
货币的时间价值
折现/折现率
时间公式
投资回报率
ROI
意义
ALL项目.均需预测.决定推迟&终止
内容
C/T/Budget/Resources/Technology trend
人
PO有责任最大化
整个DT都需投入
框架
4W1H
why/what/who/when/how
why
评估.可行性/商业案例/投资回报非常有必要
项目执行许可基础
团队.了解项目规格&ROI及IRR
让团队
了解.项目规格
计算.ROI/IRR
Summary
what
预测.交付产品
所需CSIT
标准
致力准确而非精确
Who
PO投入估算需求/SM保守估算/DT估算需求
谁估算
SM进行保守估算
团队估算需求
When
整个项目期间
团队定期评估新需求
项目中逐步完善
HOW
ROM（粗量级）
初期信息少
计划扑克或者亲和估算
确定需求
规模
单位
相对尺码/故事点/价值点/理想日
单位
相对尺码/故事点/价值点/理想日
相对尺码
Vs基线(用故事点估算时)
确定需求大小
故事点
定义
描述S及总体规模.测量单元
相对测量/相互对比/计划扑克/同一项目(不同P无效)
相对基线
相互对比
用户故事点
描述以这个用户故事及其相关努力总体规模的测量单元
分配
规模/相对价值/基准估算/MinStory.V=1点/中等规模5点
复杂性/投入量/风险大小
相对价值
基准估算
最小估算
选取最小估算价值为1个故事点
选择中等规模分配5个故事点
步骤
拆Story(小&V&1人2天)/确定.共识S(基线)/其他Vs基线/校准S(迭代末期)
1人2天完成/故事
确定共识Story为基线
创建Story.V
其他故事 Vs 基线故事
迭代末期校准故事
方法
计划扑克+类比估算
一个S Vs 雷同S
AB同，估算A即可
创建多层面基准
B<A<C
A中等规模
价值点
定义
强调交付价值和成果
展示一个Story的相对BV
相对尺码技术
作用
PO&PBA共同参与量化商业价值
给估算带来真正的权力（价值）
理想日
定义
正在进行唯一任务/没有中断/所需信息都可用
XP.完美编程日
干扰因素
培训/评审/采访/会议/电话/管理评审/邮件/bug修复/生病/示范
时间转换
1天8小时，实际5小时
故事点Vs理想日
故事点
有助于跨职能/估算不衰变/纯估规模测量/时间低
有助于跨职能行为
故事点估算不会衰变
故事点估算时间很低
故事点更抽象
理想日
同DT理想日有差异/DT外易说明(SP抽象)/让公司面对浪费时间行动
在团队外部容易说明
迫使公司面对浪费时间活动
量级
非线性(斐波拉契数列(1/2/3/5/8)
非线性
斐波拉契数列(1/2/3/5/8)/翻倍(1/2/4/8)
翻倍(1/2/4/8))
非线性
斐波拉契数列(1/2/3/5/8)/翻倍(1/2/4/8)
方法
宽带德尔菲.计划扑克/亲和估算.T恤
方法
宽带德尔菲/计划扑克
宽带德尔菲
定义
收集项目规模准确估算
步骤
选择.专家团/启动会/个人准备(收集初始)/估算会/配置任务(收集个人)/评审
团队选择
选择估算专家团
启动会议
计划启动会议去说程序和落地规则
个人准备
允许团队成员针对每个任务个人收集初始估算
估算会议
实施一系列迭代步骤组成的估算会议
配置任务
收集个人估算，编译最终清单
任务评审
评审.估算程序/最终任务清单/假设结果
计划扑克
DT拿牌/PO解释S&AQ/DT评估.S投入&分配P/SM卡时.DT举牌/Max&Min解释
PO解释故事&回答问题
成员评估.故事投入&分配故事点
SM计时
时到Dev举牌
有差异
最高最低成员解释原因
讨论后
Dev重新估算达成一致
协同合作估算投入
亲和估算
定义
估算大规模用户故事技术
优势
快速简单/透明可见/积极合作非对抗
步骤
沉默的相对尺码
PO提供PB(上墙)Dev定义.S'规模/不讨论.技术或特性问题
Dev安静进行上述步骤，不讨论技术或特性问题
PO提供PB
排列墙上
编辑墙
编辑S'卡片/移动S'卡片(基于设计讨论&投入)
移动故事卡片
基于设计讨论和其它团队成员投入
物品放在相对尺码栏
DT决定.分栏命名
规模对应墙上
PO挑战
移动物品到独立墙/共定新规模
记录&储备.数据
T恤尺码估算
定义
中/大/加大
优点
操作简单/DT决定T尺码/亲和非常有效/介绍DT使用好方法
团队决定T恤大小
估算前
确定项目规模
定义
通过添加用户故事相关的故事点到PB确定
生命周期不断查看
作用
有助确定
DT规模&数量/Sprint持续T/版本Sprint数量/目标上限
亲和估算/T恤尺码估算
宽带德尔菲
定义
收集项目规模准确估算
步骤
选择.专家团/启动会/个人准备(收集初始)/估算会/配置任务(收集个人)/评审
团队选择
选择估算专家团
启动会议
计划启动会议去说程序和落地规则
个人准备
允许团队成员针对每个任务个人收集初始估算
估算会议
实施一系列迭代步骤组成的估算会议
配置任务
收集个人估算，编译最终清单
任务评审
评审.估算程序/最终任务清单/假设结果
计划扑克
DT拿牌/PO解释S&AQ/DT评估.S投入&分配P/SM卡时.DT举牌/Max&Min解释
PO解释故事&回答问题
成员评估.故事投入&分配故事点
SM计时
时到Dev举牌
有差异
最高最低成员解释原因
讨论后
Dev重新估算达成一致
协同合作估算投入
亲和估算
定义
估算大规模用户故事技术
优势
快速简单/透明可见/积极合作非对抗
步骤
沉默的相对尺码
PO提供PB(上墙)Dev定义.S'规模/不讨论.技术或特性问题
Dev安静进行上述步骤，不讨论技术或特性问题
PO提供PB
排列墙上
编辑墙
编辑S'卡片/移动S'卡片(基于设计讨论&投入)
移动故事卡片
基于设计讨论和其它团队成员投入
物品放在相对尺码栏
DT决定.分栏命名
规模对应墙上
PO挑战
移动物品到独立墙/共定新规模
记录&储备.数据
T恤尺码估算
定义
中/大/加大
优点
操作简单/DT决定T尺码/亲和非常有效/介绍DT使用好方法
团队决定T恤大小
估算前
确定项目规模
定义
通过添加用户故事相关的故事点到PB确定
生命周期不断查看
作用
有助确定
DT规模&数量/Sprint持续T/版本Sprint数量/目标上限
初步STC估算
确定规模工具→
计划需要投入→
转化投入到计划→
计算成本
价值
价值(风险反价值)分析&分解
价值驱动
需求商业价值
确定.初STC估算
确定故事点或理想时间的需求
采用估算技术
估算.S'Por理想日/计划.投入(DT可用性+转化理想到过去)/定计划(过去→持续T)/计算C
计划需要投入
团队可用性+转化理想时间到过去时间
转化投入到计划中
基于团队规模和每月平均可用工时
根据资源和公司数量分解过去时间
将所有过去时间转化到持续时间中
计算项目成本
项目总成本=资源成本X项目进度持续时间+其他加载成本
不确定性椎
团队早期.ROM/随项目进展&动态认识(持续估)/估算变准确(范围开始缩小)
进行ROM（粗量级）
随项目进展&动态认识
持续估算
梳理
估算开始变准确
范围开始缩小
阶段
initial concept/approved product definition/requirements complete/ user interface design complete/detailed design complete/software complete
风险应对
发布尽早强调高风险特征/频繁测试&自动测试周期/同PO日常审查
优先级
定义
识别高HVF/排序优先级/敏捷客户价值优先级
识别高价值功能
排列工序/调整S满足TC/决定迭代&版本计划/排除低价值S
排序优先级
PO评估PB
要素
需求.VCR(财务价值/成本/风险)/获得.学习量&意义&新知识
敏捷客户价值优先级
定义
PO持续评估.PBI+客户价值→需求优先级
活动
客户协作/焦点小组/减少.技术债务(强化质量提高交付)/关注.创新&执行/精益(消除浪费)
创建焦点小组
减少技术债务
强化质量提高交付
关注.创新&执行/精益思想
技术
MoSCoW/Kano/相对量级
MoSCoW
Must(必须.强制性)/Should(应该.不强制但渴望)/Could(可以有.能满足更好)/Won't(不会有.可以不满足)
必须有
强制性需求
Should
应该有
不强制
但渴望
Could
可以有
能满足更好
Won't
不会有
现在可以不满足
将来加入
Kano
基本(必须有)/性能/(非必须.可让客户满意)/愉悦(额外.提供加大满意)/淡漠(不产生任何.V)
必须包含功能
否则不成功
性能需要
非必须让客户满意
愉悦需要
增加额外价值提供极大满意
缺少也不会使满意度降低到正常水平之下
淡漠需要
不会产生任何商业价值
对客户不重要
相对量级
定义
成本&风险&处罚→.特征优先级
正比
益处反应功能体现价值
处罚反应特征缺失时
客户消极感受
反比
技术风险反应挑战
成本反应实际成本
不断查看优先级
有需求or需求被淘汰时
业务负责人&相关方→定期排序
缺乏低优先级功能时
不能增加新功能
输出
优先级清单
功能性需求/非功能性需求/缺陷/变更请求
价值分析&分解/
价值分析&分解
价值驱动
需求商业价值
其他因素
交付&延迟成本/回报频率/依赖关系
交付成本
较高成本交付一个优先级需求VS交付一群类似成本交付的较低需求
延迟成本
较低成本交付一个延迟的优先级需求VS交付一群较高成本延迟的较低优先级需求
回报频率
资金回报频率
天/周/月/年
依赖关系
某些高优先级特性只能在相关低优先级特性开发时进行开发
确定.初STC估算
确定故事点或理想时间的需求
采用估算技术
估算.S'Por理想日/计划.投入(DT可用性+转化理想到过去)/定计划(过去→持续T)/计算C
计划需要投入
团队可用性+转化理想时间到过去时间
转化投入到计划中
基于团队规模和每月平均可用工时
根据资源和公司数量分解过去时间
将所有过去时间转化到持续时间中
计算项目成本
项目总成本=资源成本X项目进度持续时间+其他加载成本
不确定性椎
团队早期.ROM/随项目进展&动态认识(持续估)/估算变准确(范围开始缩小)
进行ROM（粗量级）
随项目进展&动态认识
持续估算
梳理
估算开始变准确
范围开始缩小
阶段
initial concept/approved product definition/requirements complete/ user interface design complete/detailed design complete/software complete
风险应对
发布尽早强调高风险特征/频繁测试&自动测试周期/同PO日常审查
优先级
定义
识别高HVF/排序优先级/敏捷客户价值优先级
识别高价值功能
排列工序/调整S满足TC/决定迭代&版本计划/排除低价值S
排序优先级
PO评估PB
要素
需求.VCR(财务价值/成本/风险)/获得.学习量&意义&新知识
敏捷客户价值优先级
定义
PO持续评估.PBI+客户价值→需求优先级
活动
客户协作/焦点小组/减少.技术债务(强化质量提高交付)/关注.创新&执行/精益(消除浪费)
创建焦点小组
减少技术债务
强化质量提高交付
关注.创新&执行/精益思想
技术
MoSCoW/Kano/相对量级
MoSCoW
Must(必须.强制性)/Should(应该.不强制但渴望)/Could(可以有.能满足更好)/Won't(不会有.可以不满足)
必须有
强制性需求
Should
应该有
不强制
但渴望
Could
可以有
能满足更好
Won't
不会有
现在可以不满足
将来加入
Kano
基本(必须有)/性能/(非必须.可让客户满意)/愉悦(额外.提供加大满意)/淡漠(不产生任何.V)
必须包含功能
否则不成功
性能需要
非必须让客户满意
愉悦需要
增加额外价值提供极大满意
缺少也不会使满意度降低到正常水平之下
淡漠需要
不会产生任何商业价值
对客户不重要
相对量级
定义
成本&风险&处罚→.特征优先级
正比
益处反应功能体现价值
处罚反应特征缺失时
客户消极感受
反比
技术风险反应挑战
成本反应实际成本
不断查看优先级
有需求or需求被淘汰时
业务负责人&相关方→定期排序
缺乏低优先级功能时
不能增加新功能
输出
优先级清单
功能性需求/非功能性需求/缺陷/变更请求
其它因素
交付&延迟成本/回报频率/依赖关系
交付成本
较高成本交付一个优先级需求VS交付一群类似成本交付的较低需求
延迟成本
较低成本交付一个延迟的优先级需求VS交付一群较高成本延迟的较低优先级需求
回报频率
资金回报频率
天/周/月/年
依赖关系
某些高优先级特性只能在相关低优先级特性开发时进行开发
客户优先
MoSCoW/Kano/相对量级
简单模式/100点/需求优先级
价值流图
识别→创建→评审.非增值→
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
识别.标的/创建(识别/序列/延迟/信息流)/评(延迟/浪费/限制)/优/开发路线图(未来状态)/持续校对&优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
定义
精益概念
可视化过程地图
增值&非增值活动
核心工具
识别&消除.浪费/提高.效率/吞吐量&效果
分析.客户所需资源技术
信息流/人员/交付产品
流程
识别→创建→评审.非增值→优化→开发→校对优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
识别.标的/创建(识别/序列/延迟/信息流)/评(延迟/浪费/限制)/优/开发路线图(未来状态)/持续校对&优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
步骤
识别元素
SF/步骤&库存&序列/支持群体&替代流
高层级步骤/库存/序列
关注主流
支持群体和替代流
分类活动
增值/非增值
总循环时间=增值+非增值
过程循环效率=总增值/总循环
优化过程
提升.增值/消除减少.非增值活动
→优化→开发→校对优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
识别.标的/创建(识别/序列/延迟/信息流)/评(延迟/浪费/限制)/优/开发路线图(未来状态)/持续校对&优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
定义
精益概念
可视化过程地图
增值&非增值活动
核心工具
识别&消除.浪费/提高.效率/吞吐量&效果
分析.客户所需资源技术
信息流/人员/交付产品
流程
识别→创建→评审.非增值→优化→开发→校对优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
识别.标的/创建(识别/序列/延迟/信息流)/评(延迟/浪费/限制)/优/开发路线图(未来状态)/持续校对&优化
识别产品服务
将要分析的
创建价值流图
通过.识别步骤/序列/延迟/信息流
评审地图
寻找.延迟/浪费/限制
优化价值流图
消除.延迟/浪费/限制
开发路线图
实现未来状态
持续校对和优化
计划未来重审过程
步骤
识别元素
SF/步骤&库存&序列/支持群体&替代流
高层级步骤/库存/序列
关注主流
支持群体和替代流
分类活动
增值/非增值
总循环时间=增值+非增值
过程循环效率=总增值/总循环
优化过程
提升.增值/消除减少.非增值活动
规划价值
章程
项目
5W1H
愿景(高层目标or理由)
定义项目产生原因
高层级目标or存在理由
使命
定义项目内容
为实现高层级目标需要做什么
成功标准
描述项目成功因素
定义
重要参考文件
列有积极参与项目干系人清单
目的
提供.总述(目标/C&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率)&干人清单(对成果感兴趣)
目标/成本&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率
提供.干系人清单
对项目成果感兴趣
记录白板
识别.价值/了解.工作(团队&项目)/做出.决策/创造.信任&信心
作用
识别.项目交付价值
了解.工作(团队&项目)
做出.明智决策
创造.所需信任和信心
商业论证
章程内容
利益角度论证产品
包含.项目or特征
选择利益Max项目
有助于选择利益最大项目
PMP中是输入项
反映.收益/沟通.成本/识别.干人&风险/SWOT/追踪.通货膨胀等影响
沟通项目预期成本
包含高程SWOT分析
识别主要干系人
识别不进行项目风险
提供指数去追踪通货膨胀以及它对预期收益影响
用户/PO/管理层/其他干系人
内容
(What/Why/Who/When(SF'T)/Where/How(成功))
是什么？
是关于什么的？
为什么？
为什么要创造它？
谁？
谁是干系人？
何时？
开始&结束时间
哪里？
执行地点
如何？
如何确定是否成功？
使命(做什么)
定义项目产生原因
高层级目标or存在理由
使命
定义项目内容
为实现高层级目标需要做什么
成功标准
描述项目成功因素
定义
重要参考文件
列有积极参与项目干系人清单
目的
提供.总述(目标/C&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率)&干人清单(对成果感兴趣)
目标/成本&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率
提供.干系人清单
对项目成果感兴趣
记录白板
识别.价值/了解.工作(团队&项目)/做出.决策/创造.信任&信心
作用
识别.项目交付价值
了解.工作(团队&项目)
做出.明智决策
创造.所需信任和信心
商业论证
章程内容
利益角度论证产品
包含.项目or特征
选择利益Max项目
有助于选择利益最大项目
PMP中是输入项
反映.收益/沟通.成本/识别.干人&风险/SWOT/追踪.通货膨胀等影响
沟通项目预期成本
包含高程SWOT分析
识别主要干系人
识别不进行项目风险
提供指数去追踪通货膨胀以及它对预期收益影响
用户/PO/管理层/其他干系人
内容
(What/Why/Who/When(SF'T)/Where/How(成功))
是什么？
是关于什么的？
为什么？
为什么要创造它？
谁？
谁是干系人？
何时？
开始&结束时间
哪里？
执行地点
如何？
如何确定是否成功？
成功标准
定义项目产生原因
高层级目标or存在理由
使命
定义项目内容
为实现高层级目标需要做什么
成功标准
描述项目成功因素
定义
重要参考文件
列有积极参与项目干系人清单
目的
提供.总述(目标/C&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率)&干人清单(对成果感兴趣)
目标/成本&预算/期限/可交付物/沟通渠道&频率
提供.干系人清单
对项目成果感兴趣
记录白板
识别.价值/了解.工作(团队&项目)/做出.决策/创造.信任&信心
作用
识别.项目交付价值
了解.工作(团队&项目)
做出.明智决策
创造.所需信任和信心
商业论证
章程内容
利益角度论证产品
包含.项目or特征
选择利益Max项目
有助于选择利益最大项目
PMP中是输入项
反映.收益/沟通.成本/识别.干人&风险/SWOT/追踪.通货膨胀等影响
沟通项目预期成本
包含高程SWOT分析
识别主要干系人
识别不进行项目风险
提供指数去追踪通货膨胀以及它对预期收益影响
用户/PO/管理层/其他干系人
内容
(What/Why/Who/When(SF'T)/Where/How(成功))
是什么？
是关于什么的？
为什么？
为什么要创造它？
谁？
谁是干系人？
何时？
开始&结束时间
哪里？
执行地点
如何？
如何确定是否成功？
团队
工作协议+团队价值观+团队规范+基本规则
敏捷合同
3类7种+百分比
初始.服务协议
分开设固定总价(迭代/Story)
固3(PMP3种)/成4(PMP3+百分比)/工料1
固3
固定总价
价格固定，范围明确
固定+激励
价格上限+分享分担
固定+经济价格调整
条件变化（通货膨胀）
成4
成本+百分比
范围不明确
成本+固定费用（酬金）
成本+激励
事先约定比例分享/分担
成本+奖励
买方主观判断
工料1
固定价格
谈判快
内容
目标(项目&公司)/结构(Scrum过程&差异/关键角色)/关键人员(运营&调整负责人)/支付&结束.条款/法律细节
目标
项目目标&公司间合作目标
项目结构
Scrum过程/关键角色/运用的Scrum差异
关键人员
运营&调整层面负责人以及他们的需求
支付条款
支付和发票
奖惩条款
结束条款
监督.项目正常&提前中止.条款
法律细节
民事责任/地点/可分割性/其他法律&法定惯例细节
奖罚条款
固定总价变量
按时交付(无奖罚)/提前交付(奖)/延迟交付(奖)
工料合同裁剪指南
单位资源的单位支付.变更
依赖DT(提前or延迟)
类型
兼具敏捷特点
迭代快省固定/多变化
总成本估算难
固定总价/不超过固定总价/工料/奖励
工料合同
奖励合同
固定+激励/成本+酬金及奖励
产品路线图
定义
代表.愿景&目标/管理变更/计划沟通
代表.愿景&目标
长远产品
任何产品战略组成部分
管理变更
为规划变更提供框架/管理变更对产品影响
管理变更对产品影响
计划沟通
战略规划&重要里程碑
用一个计划好的方法去帮助战略性规划和计划中最重要产品里程碑的沟通
发布Vs迭代
发布计划/迭代计划
期待.产品发布
基于.用户故事
3~9个月
估算.在故事点或理想日完成
(用户故事/3~9个月/估算.故事点or理想日)
迭代计划
关注.迭代长度
基于.任务
1~4个月
估算.在理想小时完成
(基于.任务/1~4个月/估算.在理想小时完成)
注意事项
确保.发布&迭代活动.可视化&透明
提高干系人参与
风险管理
风险4步&工具→
积极管理
逐步↓风险级别
算.消极EMV→早定优先级→适应风险的PBI
确保高EMV&响应措施
适应风险的PBI
排序PBI/裁剪PBI
排序PBI
持续评审和调整PBI
持续进行PBI评审和调整
裁剪PBI
客户/分析师/其他DT共同
分析风险&影响
识别时间
每次迭代进行
回顾一部分
评审遗留风险
验证概率&影响
DT可以被安排识别风险
下次迭代识别
剩余继续存在风险特征
一周一次活动
分解事项/分析.关系/排序/重新估算/移除/重新分配
事项被分解
分析相互依存关系
排序优先级
上移或下降
重新估算
移除
重新分配给迭代或释放
执行持续评估
尽早识别/持续评估/依法处理风险/获取DT.反馈(尽早&持续)/持续排序&响应方式添加→PBI
引入方法处理风险
获取团队尽早和持续反馈
PBI添加策略/持续排序
风险4步
标注
识别→评估→响应→评审
识别
技术
核对单/文档评审/假设情景
日常scrum
啥时
阶段
需求收集
计划扑克
迭代或冲刺计划
scrum会议
会议
回顾/需求研讨/迭代计划/迭代评审
活动
识别并记录风险在《风险登记册》
技术
核对单/文档评审/假设情景分析
识别阶段
需求收集
计划扑克
迭代或冲刺计划
Scrum会议
迭代或冲刺评审
回顾会议
方法
需求收集&研讨/计划扑克/
迭代P/scrum会议/迭代评审
评估
定义
评估风险事件3因子
概率/影响/损失
分类
商业/技术/物流/PESTLE
PESTLE
（政策/环境/社会/技术/法律/经济）
普查
描述.程度/概影分析/总承受力
总承受力确定.松弛或缓冲
提供.承受力估算(概率*影响)/提示.T影响/识别.预期影响
概率*影响
提示.进度影响
识别.风险预期影响
展示
风险板
可见信息发射源
已识别/概/影/响应
响应
回避/减轻/转移/接受
PMbok
评审
可见.日Scrum评.积极/DT反馈/评审影响与实际
定义
评审突出风险/评估风险承受力//讨论响应有效性
成果转化为总体风险管理策略
关注
积极风险通过站立会评审
DT需提供.风管过程反馈
评审.影响&实际情况
使风险可见
定期监测
跟踪解决所有权&状态
优先考虑风险机制
鼓励行动
提高问责制
/使风险可见(定期监测/优先考虑/提高问责/鼓励行动)
风险工具
日志/燃尽图/预测图+小试验-探测(<2天).XP提出
主要发射源
捕捉&追踪
定量(概率*影响)→排序(→责任人解决risk)/监控(影响大升级响应)
责任人负责解决风险日志记录的风险
估算风险承受力
概率*影响
排序风险优先级
不断监控
影响大风险需要升级一个快速影响
主要信息发射源
有助于确保可见性和问责制
鼓励行动和解决状态
燃尽图
图形化趋势
创建.时间盒风险总量&EMV/线性下降/通过交付用Story→↓or消除风险
风险过程中有一个线性下降过程
每次迭代应该通过交付用户故事来减轻或消除风险板上的风险
描述风险趋势的简单的图形化风险指标
预测图
风险燃尽图详细版本
风险严重性的“堆积面积图”
风险↓or↑.通知干系人
小试验-探测(<2天)
标注
注意
最少T&努力(<2天)
或不超2天时间
PBI中创建一个故事让它可见
谨慎
不创造故事点
PBI创建1可见Story/无故事点
作用
有助于尽早↓风险
通过尽早可能性假设
失败 事例
项目
文化不支持/成果.被忽视/SM命令+缺.(奖励P/标准/回顾/合作)
缺乏奖励计划&工作标准规范
缺乏回顾
成果被忽视
冲刺or发布
做计划缺合作
SM运用命令方式
SM失败模式
专家/管理员/中心/批判/有意见/蝴蝶/间谍
蝴蝶
中心
间谍
批判
有意见
管理员
逐步↓风险级别/失败事例(项目/SM)
积极管理
逐步↓风险级别
算.消极EMV→早定优先级→适应风险的PBI
确保高EMV&响应措施
适应风险的PBI
排序PBI/裁剪PBI
排序PBI
持续评审和调整PBI
持续进行PBI评审和调整
裁剪PBI
客户/分析师/其他DT共同
分析风险&影响
识别时间
每次迭代进行
回顾一部分
评审遗留风险
验证概率&影响
DT可以被安排识别风险
下次迭代识别
剩余继续存在风险特征
一周一次活动
分解事项/分析.关系/排序/重新估算/移除/重新分配
事项被分解
分析相互依存关系
排序优先级
上移或下降
重新估算
移除
重新分配给迭代或释放
执行持续评估
尽早识别/持续评估/依法处理风险/获取DT.反馈(尽早&持续)/持续排序&响应方式添加→PBI
引入方法处理风险
获取团队尽早和持续反馈
PBI添加策略/持续排序
风险4步
标注
识别→评估→响应→评审
识别
技术
核对单/文档评审/假设情景
日常scrum
啥时
阶段
需求收集
计划扑克
迭代或冲刺计划
scrum会议
会议
回顾/需求研讨/迭代计划/迭代评审
活动
识别并记录风险在《风险登记册》
技术
核对单/文档评审/假设情景分析
识别阶段
需求收集
计划扑克
迭代或冲刺计划
Scrum会议
迭代或冲刺评审
回顾会议
方法
需求收集&研讨/计划扑克/
迭代P/scrum会议/迭代评审
评估
定义
评估风险事件3因子
概率/影响/损失
分类
商业/技术/物流/PESTLE
PESTLE
（政策/环境/社会/技术/法律/经济）
普查
描述.程度/概影分析/总承受力
总承受力确定.松弛或缓冲
提供.承受力估算(概率*影响)/提示.T影响/识别.预期影响
概率*影响
提示.进度影响
识别.风险预期影响
展示
风险板
可见信息发射源
已识别/概/影/响应
响应
回避/减轻/转移/接受
PMbok
评审
可见.日Scrum评.积极/DT反馈/评审影响与实际
定义
评审突出风险/评估风险承受力//讨论响应有效性
成果转化为总体风险管理策略
关注
积极风险通过站立会评审
DT需提供.风管过程反馈
评审.影响&实际情况
使风险可见
定期监测
跟踪解决所有权&状态
优先考虑风险机制
鼓励行动
提高问责制
/使风险可见(定期监测/优先考虑/提高问责/鼓励行动)
风险工具
日志/燃尽图/预测图+小试验-探测(<2天).XP提出
主要发射源
捕捉&追踪
定量(概率*影响)→排序(→责任人解决risk)/监控(影响大升级响应)
责任人负责解决风险日志记录的风险
估算风险承受力
概率*影响
排序风险优先级
不断监控
影响大风险需要升级一个快速影响
主要信息发射源
有助于确保可见性和问责制
鼓励行动和解决状态
燃尽图
图形化趋势
创建.时间盒风险总量&EMV/线性下降/通过交付用Story→↓or消除风险
风险过程中有一个线性下降过程
每次迭代应该通过交付用户故事来减轻或消除风险板上的风险
描述风险趋势的简单的图形化风险指标
预测图
风险燃尽图详细版本
风险严重性的“堆积面积图”
风险↓or↑.通知干系人
小试验-探测(<2天)
标注
注意
最少T&努力(<2天)
或不超2天时间
PBI中创建一个故事让它可见
谨慎
不创造故事点
PBI创建1可见Story/无故事点
作用
有助于尽早↓风险
通过尽早可能性假设
失败 事例
项目
文化不支持/成果.被忽视/SM命令+缺.(奖励P/标准/回顾/合作)
缺乏奖励计划&工作标准规范
缺乏回顾
成果被忽视
冲刺or发布
做计划缺合作
SM运用命令方式
SM失败模式
专家/管理员/中心/批判/有意见/蝴蝶/间谍
蝴蝶
中心
间谍
批判
有意见
管理员
交付价值
杜绝7个浪费
额外功能/额外过程
/部分完成
切换/等待/运动
任务和看板面板
限制WIP/增量交付
可视化
追踪 报告价值
基于 迭代
工具
监督
迭代进度(燃尽&燃起图)
燃尽图/燃起图
一般线性下降
增加故事会上升
风险
燃尽图
发生了/应对成功了
风险燃尽(发生了/应对成功了)
燃尽图/燃起图
一般线性下降
增加故事会上升
风险
燃尽图
发生了/应对成功了
绩效分析
EVM/双燃/方差分析
呈现
信息发射源
都可见
进展/质量/障碍/风险视图
达成共识/管理期望
日常进展/工作质量/障碍/风险视图
作用
助力达成共识
验收/交付物
有效源
促进干系人期望管理
对当下工作可见/透明
看见状态(关键信息)/助力.达成共识&管理干人期望
发明人
Alistair Cockburn
特征
任何人可见地方显示信息
成员看见项目当前状态
不需要问任何问题
大部分敏捷团队用
简单/凸显/当前/影响/高可见/关键信息(最小)/转移.Del已完成or纠正
简单
易于掌握
突显
错误
用于提高工作和性能
当前
展示当前信息
转移
移除已纠正问题
一旦问题被纠正，应该从图表中移除了
影响
授权团队决定
高度可见
容易看到和理解
最小数量
强调关键信息
定义
要求
类型
看板or任务板/燃尽(起)图/障碍日志/街灯(持续集成构建健康指标)
任务板/大型可视化表格（燃尽图）/持续集成构建健康指标（街灯）
图表
KANBAN/双燃图/障碍日志/可视化图表
Kanban
干人了解.冲制or状态/团队达成共识(需求&验收标准)
确保团队就需求&验收标准达成共识
简化(ToDo/doing/done)/详细(限制WIP/子流程)
3列
待完成/进展中/已完成
详细Kanban
限制WIP/子流程
允许下游决定何时消耗更多工作
在制品完成，上游过程停止工作
子流程
说明何时完成一个卡片并移交到下一队列
形式
卡片
任务板/任务栏（阶段）/故事卡/任务流动
任务板细分反映关键活动
精益---及时制生产概念
帮助团队自组织
如何工作/下一步做什么
看板和及时制
制造业
强调拉动与均衡的资源
生产/开发/交付和消耗特定时间特定量的产品
不是堆积工作流
控制资源流动
Subtopic
显示.迭代&工件移动&跟踪(用户故事/缺陷/任务)/评估.story(DoD之前)
呈现移动工件/反应跟踪事物(用户故事/缺陷/任务)
呈现移动工作部件
反应需要跟踪事物
用户故事/缺陷/任务
DoD之前
干系人评估用户故事
类型
燃尽(起)图
燃起
二维表(X迭代Y故事点)
展示.已完工作量
FDD中叫
特征完工图
总工作量/已完成工作量
形式
要求
根据工作范围
燃尽
二维表(X时间Y工作量-小时数)
显示.剩余
要求
根据工作速度
速度.实际Vs计划
类型
任务/发布(多个迭代)/条形可视化.增加or移除.工作
可视化.增加or移除.工作
形式
迭代燃尽/发布燃尽/风险燃尽/条形燃尽
障碍日志
展示障碍
SM负责快速解决
障碍
阻碍团队实现冲刺目标的任何因素
日志
可视化 图表
随意/常.手绘
展示.重要信息
给团队&其他人
作用
反映实际情况
成员不再抱怨更图表
反映项目实际情况
要求
轻松便利.提供信息
DT停止阅读&/不抱怨/
Velocity.速度
定义
事后观察/DT.决定/跨迭代比较
事后观察/自组团队.决定
参考'T&DT'规模
故事点or理想T
事后观察(非事前估算或目标)
每次迭代完成工作量观察
进行速度计算
测量单元
故事点
基于相对规模计划
提交用户故事
团队基于相对规模计划提交用户故事
理想时间
基于时间计划
提交用户故事
团队基于时间计划提交用户故事
只计算完成工作/纠正估算错误/追踪客户满意度
Summary
迭代平均速度
计算即将到来的发布总体容量
速度变化
初大后稳
初始变化大
代码or特性修改/代码重构/特性增加
应用
规划/跟踪/改进
知道正常速度
计算未来工作
跟踪
跨迭代比较
对特定项目团队
追踪
客户满意度&早期和持续交付
改进
纠正估算错误
变化说明
迭代均速/速度变化.初大后稳
指标测量
商业/过程/测试/基线&实际(EVM)/DoD+方差分析+双燃
指标
商业/过程/测试/基线&实际(EVM)/DoD
商业
运行测试功能/获得商业价值(ROI/NPV/IRR)
过程
每次迭代(完成'S&清除障碍&待办规模/负荷/速度)
完成的story&清除障碍
BI规模/DT负荷/速度
延续到下次迭代
story&障碍&缺陷
延续下次迭代(S&障碍&缺陷)
测试
单个Story(验收测试/缺陷数量)
验收测试/缺陷数量
单个迭代
漏筛的缺陷
测试运行.时间&频率
解决测试时间
单个迭代(漏筛缺陷/测试.T&频率/解决测试T)
基线
计算.基准
计划发布(Sprint数量&长度.日历T/S'点数&预算)/开始T
sprint数量/日历时间sprint长度
story点数&预算
开始时间
实际
Vs基线
完工比(F/P'Sum)/AC/故事点(累计完成/净增加(add-move))
已完成冲刺数量/计划冲刺总量
AC
故事点
已完成.累积
增加净故事点
增加总数-移除
DoD(三种类型)
定义
确定共识
处理.反差大or模棱两可or隐藏工作
节约团队&业务时间
共识可用于
指导DT
Sprint计划会议
选择SB
类型
开发部门制定.DOD
所有Scrum团队必须遵守
无开发部门DoD
DT制定.符合产品的DoD
多个Scrum团队
所有Scrum.DT一起参与制定
Summary
作用
DT交付.增量&可用(经过测试符合DoD)
PO可以选择立即发布
Scrum.DT每个Sprint交付产品功能增量（可用）
敏捷挣值
测量
分析
方差&趋势
方差
计划(estimates)Vs实际(actuals)
常见
系统or过程.内因
对成果影响小
特殊
导致计划偏差太大因素
积极监控
趋势
分析.实施措施-->了解KPI
≥2个指标→更有效
对其它指标影响
提高.过程&实践
风险减少(有效)
EG
观察5次迭代
风险减少
风管有效
展示
燃.尽/起图
展示追踪进展
总范围
已完工总量
剩余工作量
测量
指标
商业/过程/DoD
Velocity
基于流程
累计流图CFD
累积流图
平均吞吐量=WIP/LeadTime
确认价值
客户价值优先级
评审
DoD
讲/评/反馈
原型/软件