导图社区 销售部10大管理模板与工具读书笔记
这是一篇关于销售部10大管理模板与工具读书笔记的思维导图。导图从销售架构、作业指导、应用文案、KPI、把销售过程掌握在自己手中、让销售方案与众不同等管理模板。
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《影响力》思维导图
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暮尚正常运转导图
销售部10大管理模板与工具读书笔记
2022年7月19日第一次整理
模板一 销售架构
销售部经理岗位职责
组件团队，培养团队，激励、考核，建立制度
销售网络和渠道建设
销售费用预算，销售合同审定，销售货款回收
销售预测，根据市场一线信息
市场推广计划
售后服务质量考评和指导
公关，政府，金融，新闻，社区关系
产品政策
产品定位，产品定价，市场推广，新品开发，新品上市
新品立项可行性分析，同档次或市场占有率前三，国际知名品牌的质量，价格，市场，和使用情况，销售部告知开发新品的市场潜力，采购部分析物料，研发的预期利益，成本和生产流程
市场表现，同类产品的状况，市场上存在的问题点，竞品的优缺点
新品立项率
目标市场，销售目标，价格定位，推广安排，促销
产品生命周期
广告策划
分析调研同行 和销售环境，得出策略制定实施计划，费用预算，效果评估
费用用销售额或盈余额比例，根据不同的销售周期
客户开发
客户开发途径
客户拜访5W2H, 第一次，第二次，第三次
货款回收
软磨法，关系法，轰炸法，给客户施压，第三方单位
销售谈判
彼此需求
产品要点，客户利益，客户价值 ，给客户带来的好处
对方出价后再报价，在谈判后期报价
投石问路，了解对方商业习惯，提出问题，引导对方回答
礼仪
名片记录
用餐、送礼
语言艺术
引发客户兴趣诱发客户提问
明了易懂，不要满口专业术语
赞美客户
大客户管理
让大客户参与管理，让大客户见证活动过程，大客户从自己的立场对产品提出要求
关注大客户的活动并及时给予支援或协助
审查客户的信用情况，关注风险和货款管理
采购，订单，人员，付款
模板二 作业指导
市场调查
公司信息中心提供同行全年销售总额，生产总量，分析竞争力和市场饱和度
公司信息中心提供客户对同行质量反馈
同行外贸销售情况
同行新品情况，产品质量改进进展，由研究所提供
拜访作业指导
深色熨烫西装 白衬衫 黑色鞋袜，嘴巴不要有异味，不要留长指甲
产品目录册，名片，样品册 拜访礼品
每月每日拜访
CRM
经销商管理
现有销量 和销售能力，开拓能力
财务实力
管理能力
商业信誉
现有产品交易额，现经营商业范围
交易增长率高低
设立最低销量，每年评估，派遣销售协助，考察营销方案，广告，售后，库存，竞品销量 货款回收，每月20日提交未来3个月的销售计划
经销商会议 交流经验 强化协作，联谊旅游
经销商投资入股，产权关系
模板三 应用文案
销售部工作计划
目标，
市场开发，客户回访，价格策略，激励机制
协调合作其他部门
销售工作总结
销售 计划，完成销售总额，产销率%，货款回收率%
业务团队培养
销售网络
市场动态
培训计划
销售渠道建设，企业，产品
四 KPI
销售经理绩效考核
销售计划完成率，销售费用控制率，销售增长率，货款回笼率，市场占有率
部门客户增长率，成品库存周转率，代理商培训计划完成率，大客户流失率
客户合同执行比率，
市场 部绩效考核
市场 推广 费用控制率
销售危机及时处理率
大型销售活动组织次数
媒体幅面曝光，品牌认知度
计划表
客户信用评估
第七章 控制：把销售过程掌握在自己手中
销售对销售过程的控制主要表现在两个方面
准确来说就是销售在销售过程中，始终以为客户提供的价值为主线，牢牢把握整个销售过程的发展方向
一是：善于控制对产品价格的讨论
二是：善于给客户施加适当的压力
对控制能力的三大误解
误解一：控制能力只在最终谈判阶段有用（控制价格和采购流程）
应对客户已经有心仪供应商的情况，挑战者销售会主动寻求与客户高层见面的机会，如果没有这样的机会，就应该果断放弃项目。
在销售的最初阶段，要想试探客户对这单生意的重视程度，最好的办法就是看客户是否愿意给销售人员与更高层面管理见面的机会。
造成客户购买困难的原因，有时是因为个别公司繁缛的手续流程，但是更多的是因为客户通常并不知道该怎么购买。
谈判过程中的控制
委婉避开客户的要求
扩大选择范围
深入分析比较
按既定计划适当让步
第五章 指导：让销售方案与众不同（下）----指导能力分析中的沟通技巧
销售方案六步骤
颠覆性销售手段的关键就是让客户决定不用大脑，仅凭借直觉
第一步：暖场（知己知彼，打开局面）
自我介绍、询问客户时间是否合适（说明目的）、已经简要说明谈话内容
同行业案例集，描述他们遇到的问题，以此为共同话题引起客户的兴趣和关注
了解客户的反应"我们合作对象中，有许多客户与你类似，总结下来，我们发现到目前为止，XXX这三个问题最为棘手。对于这一观点，你是否也这样认为，或者有哪些补充？”
第一步的核心就是建立信任。
假设销售法：并不是像一般销售人员那样直接询问客户需求，而是根据自己的经验和调研，提前预判客户的需要。
第二步：重组（梳理整合，发表见解）
梳理整合信息，提出客户未曾想到的问题、需求或者隐患
向客户展示于众不同的见解、思路
第三步：证明（以理服人，引发思考）
销售需要通过事实证明，为什么上一步提出的想法值得客户投入时间精力
以理服人：数字化，让客户感到冲击，感到不安，困惑，从而引发他们思考。让客户感慨“真没想到，以前我们花了这么多冤枉钱”
投资回报计算器：运用各种数量、图表把问题量化，明确的向客户表达，如果不解决，就会造成多少损失或者抓住这个机会会带来多少收益。
切忌这里不是计算购买销售产品带来的好处
第四步：共鸣（设身处地，以情动人）
销售需要设身处地想象客户的处境，然后让客户在自己的讲述中产生共鸣
在讲述中尽可能增加与客户的关联性
引入同行业案例，给客户讲故事，让客户在故事中感同身受，从而引起客户的共鸣
“我知道贵公司情况特殊，请允许我讲一个我们在类似公司的经历……”
第五步：提议（稳扎稳打，抛砖引玉）
提出解决方案，把大问题分解成若干小问题，然后把每一个小问题与其解决策略相对应，从而清楚地向客户表明要想获得收益、规避风险，应该有一套怎么样的解决方案。
在销售人员让客户认可自己的产品之前，必须先让客户认同自己所提的解决方案。
最重要的是想客户展示如果采取全新的思考方法或不同的解决策略，他们将有多大的收益，而不是购买销售的产品能带来多少好处
第六步：推出（拨云见日，产品展示）
推出产品，让客户相信销售所提供的产品就是帮助他们解决问题的最佳答案
销售人员要想让自己的销售方案奏效，必须一切以客户为中心，而不是以自己产品为中心，当你想明白客户为什么买，你才能更好的卖。
销售的产品应该是整个方案的结果，而不是销售方案的中心，这两种方式有天壤之别，记住，销售方案的关键不在于宣传产品的性能，而在于销售过程中为客户提供见解和价值。
第四章 指导：让销售方案与众不同（上）----挑战者的独特见解
“如何销售”比“销售什么”更重要
只有“商业指导”才能带来收益
商业指导：为满足客户的需要，销售人员要能为客户提供对其商业发展有价值的新见解，而这些新见解又要能为销售方创造经济效益。
对销售方的实际能力扬长避短
公司要确保有实现实施方案的能力，不能吹过头
要清楚自己的优势和劣势到底是什么，提炼独特的优势
挑战和颠覆客户的传统观念
冲击客户的认知
让客户觉得“确实未曾这么想过”
真正能将理论转化为现实
以客户为中心
最好的投资回报率计算应该与产品完全无关，它的首要作用是帮助客户计算如果不采纳销售人员所提出的指导性意见，他们将会遭受多大的损失
如果要计算客户的好处和收益，应该把重心放在帮助客户“重组”的收益上，而不是放在购买产品的好处上
销售方案对客户方所有相关人员都适用
形成一些关于企业发展的强有力的思想或见解，继续提炼、总结出一系列独特的解决方案
根据行为方式、内在需求的不同对客户分类（按需分类，方案成规模和体系）
第二章 挑战者（上）----通往成功之路的销售新模式
销售人员的额五种类型
主动挑战型---最为突出
对事情的看法总是与众不同
对客户的情况非常了解
喜爱辩论
有冲劲，敢于努力争取客户
单打独斗型
凭直觉做事
非常自信
很难被他人驾驭
勤奋努力型
总愿意付出加倍努力
不轻言放弃
善于自我激励
希望得到反馈并加以改进
问题解决型
为利益相关人办各种事情很可靠
保证所有问题都会解决
非常关注细节
关系维护型--最差
在客户方人缘很好
愿意花时间帮助他人
与各方关系都很融洽
主动挑战型
为客户提供独到的见解
具有极强的双向沟通能力
指导能力
了解客户个人的价值倾向
能确立客户企业整体的经济驱动力和运营模式
因应能力
不避讳谈论价格并能掌控、引导谈话
能适度地向客户施加压力
控制能力
主动挑战型三大能力
指导能力:凭借销售人员对客户公司的深刻理解和他们的独到见解，再加上突出的双向沟通能力，往往让自己的方案独树一帜，获得客户的认可
因应能力：对客户的价值看重，指导怎么提高客户的价值，对症下药，容易跟客户产生共鸣，赢得客户内部广泛支持
控制能力：能控制价格和敢于给客户施加压力，控制整个销售过程
主动挑战型代表真正的解决方案型销售
