决策篇（四）环境分析与理性决策

决策篇（四）环境分析与理性决策知识总结，包括组织的内外部环境要素、理性决策与非理性决策和决策方法三部分内容。

环境分析与理性决策

• 组织的内外部环境要素
  • 环境分类
    • 一般宏观环境
      • 经济环境
      • 技术环境
      • 社会环境
      • 政治环境
      • 自然资源
    • 具体或微观环境
      • 顾客
      • 供应商
      • 竞争者
      • 管制机构
      • 战略同盟伙伴
    • 组织内部环境
      • 物质环境：人力资源环境、物理资源环境、财力资源环境
      • 文化环境：成员行为方式、信仰、价值观、准则
    • 各层次之间的关系
      • 一般环境与具体环境是相对的，一般环境和具体环境还可相互转换。
      • 一般环境往往是通过具体环境对组织产生作用的表现出来的。
  • 环境分析的常用方法
    • 一般环境分析方法—PEST
      • 政治与法律环境（环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策）
      • 经济环境（增长率，政府收支，外贸收支与汇率，利率，通货膨胀率等）
      • 社会与文化环境（公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念等）
      • 技术环境（高新技术，工艺技术，基础研究的突破性进展）
      • 人口（人口的地理分布，就业水平，收入水平，年龄，文化差别）
    • 具体环境分析方法—波特五力量模型
      • 潜在进入者（只从进入障碍的角度来进行潜在的竞争分析）
        • 规模经济现象，增加金融壁垒。
        • 产品差别化，增加进入壁垒。
        • 转移成本越高 进入壁垒越高。
        • 在位优势,(渠道优势、专利）导致进入壁垒增加。
        • 政府政策限制,导致进入壁垒增加。（国家发改委批准)
        • 行业吸引力，行业发展的风险，行业内集体报复的可能性。
      • 替代产品
        • 短期看，一种产品价格的性能都受到替代产品的限定。（替代品决定了被替代品价格的高低）
        • 长期看一种产品或行业的兴起，有可能导致另一种产品或行业的消失。
      • 买方，卖方议价实力
        • 中交易过程中，总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益，同时，导致另一方损失。
      • 行业竞争者
        • 同行业竞争，要分析竞争对手的基本情况，对企业构成威胁的原因以及，对手的发展动向。
    • 内外部环境综合分析方法—SWOT
      • 优势（内部）
      • 劣势（内部）
      • 机会（外部）
      • 威胁（外部）
    • 针对环境变化的分析方法—情景分析法（脚本法）
      • 在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本。 在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然， 方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根 据环境脚本形成决策的方案脚本。
      • 定量脚本 定性脚本
• 理性决策与非理性决策
  • 理性决策
    • 理性决策理论基础
      • 理性决策也被称为科学决策
      • 他假设管理者在决策时运用理性和逻辑决策的目标是组织利益最大化。
      • 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
    • 理性决策的过程8
      • 明确和界定问题
      • 分析目标及其轻重次序
      • 寻找所有可能行动方案
      • 预测每个方案的所有可能结果
      • 比较每个方案实现目标的程度
      • 选择能够最大限度的实现目标的方案
  • 行为决策
    • 决策中的行为基础
      • 决策者把学习，记忆，习惯等心理因素作为决策的行为基础。
      • 西蒙。提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
    • 行为决策理论的发展
      • 行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
      • 该理论形成初期主要研究对象可分为判断和抉择两大研究框架。
      • 行为决策理论在成为一门独立的研究学科后，在经济，金融和管理领域的应用日益扩大。
    • 行为决策代表性模
      • DHS模型：归因偏差 过度自信 丹尼尔，赫什利弗尔，苏布拉马尼亚姆。
      • HS模型：观察消息者 动量交易者 宏，斯坦
      • BHS模型：直觉偏差 巴伯瑞斯，黄，桑托斯
  • 非理性决策
    • 渐进决策模型—林德布洛姆
      • 是在以往的政策惯例的基础上制定的新政策， 新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的 政策做局部的调整与修改。
    • 政治协调决策模型—博弈
      • 政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。
      • 缺点：是过分夸大了利益集团的重要性， 认为政府甚至立法和司法机关在政治制定 过程中都完全处于被动地位。
    • 领导集体决策模型
      • 优点：决策迅速，但决策的质量铜领导者个人素质、经验密切相关，视决策是否成功的决定性因素。
      • 精英决策模型：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策 看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
  • 价值理性与工具理性的对立
    • 工具理性
      • 在韦伯看来，工具理性与价值理性存在尖锐的对立。
      • 工具理性考虑手段对达成目标的能力和可能性。
      • 权力至上道德观
    • 价值理性
      • 价值理性关注权利本身是否符合绝对价值。
      • 功利主义道德观
    • 目的理性，价值理性，情感理性。
• 决策方法
  • 决策背景研究方法
    • 决策背景的性质分析
      • 侧背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响。 给决策者认知，适应和改变环境带来困难。
      • 决策背景不稳定性
      • 决策背景具有整体性和综合性
      • 决策背景具有复杂性
      • 的背景具有动荡性
    • 决策背景的不确定性模型
      • 决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含高度不确定性。
      • 简单+稳定＝低不确定性（稳定静态就是快慢）
      • 复杂+稳定＝中低不确定性（复杂就是升高）
      • 简单+不稳定＝中高度不确定性（简单就是少）
      • 复杂+不稳定＝高度不确定性
    • 决策背景的分析步骤
      • 明确决策主题
      • 提出假设
      • 收集资料
      • 整理资料
      • 趋势预测和评估
  • 活动方案生成与评价方法
    • 方案生成方法
      • 5W2H
      • 头脑风暴法：美国奥斯本，无批评原则，创造性思维。
      • 德尔菲法：美国兰德公司，避免从众。
      • 强迫联系法：无关的观点和目标之间建立关系。
      • 周三多 名义小组技术：选专家独自写方案一一陈述投票表决。
    • 活动方案评价方法
      • 定量与定性评价方法
      • 财务与非财务评价方法
      • 动态与静态评价方法
  • 选择活动方案的评价方法
    • 决策树
      • 风险性决策
    • 微分法线性规划，非线性规划，排队论
      • 确定性决策
    • 乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔值准则，机会评价框架
      • 不确定性决策
      • 机会评价框架：蒂蒙斯具有创新性的机会，八个方面，53项指标。
• 机会劣势——扭转型。 机会优势——增长型。 威胁劣势——防御型。 威胁优势——多元化。

环境分析与理性决策

• 组织的内外部环境要素
  • 环境分类
    • 一般宏观环境
      • 经济环境
      • 技术环境
      • 社会环境
      • 政治环境
      • 自然资源
    • 具体或微观环境
      • 顾客
      • 供应商
      • 竞争者
      • 管制机构
      • 战略同盟伙伴
    • 组织内部环境
      • 物质环境：人力资源环境、物理资源环境、财力资源环境
      • 文化环境：成员行为方式、信仰、价值观、准则
    • 各层次之间的关系
      • 一般环境与具体环境是相对的，一般环境和具体环境还可相互转换。
      • 一般环境往往是通过具体环境对组织产生作用的表现出来的。
  • 环境分析的常用方法
    • 一般环境分析方法—PEST
      • 政治与法律环境（环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策）
      • 经济环境（增长率，政府收支，外贸收支与汇率，利率，通货膨胀率等）
      • 社会与文化环境（公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念等）
      • 技术环境（高新技术，工艺技术，基础研究的突破性进展）
      • 人口（人口的地理分布，就业水平，收入水平，年龄，文化差别）
    • 具体环境分析方法—波特五力量模型
      • 潜在进入者（只从进入障碍的角度来进行潜在的竞争分析）
        • 规模经济现象，增加金融壁垒。
        • 产品差别化，增加进入壁垒。
        • 转移成本越高 进入壁垒越高。
        • 在位优势,(渠道优势、专利）导致进入壁垒增加。
        • 政府政策限制,导致进入壁垒增加。（国家发改委批准)
        • 行业吸引力，行业发展的风险，行业内集体报复的可能性。
      • 替代产品
        • 短期看，一种产品价格的性能都受到替代产品的限定。（替代品决定了被替代品价格的高低）
        • 长期看一种产品或行业的兴起，有可能导致另一种产品或行业的消失。
      • 买方，卖方议价实力
        • 中交易过程中，总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益，同时，导致另一方损失。
      • 行业竞争者
        • 同行业竞争，要分析竞争对手的基本情况，对企业构成威胁的原因以及，对手的发展动向。
    • 内外部环境综合分析方法—SWOT
      • 优势（内部）
      • 劣势（内部）
      • 机会（外部）
      • 威胁（外部）
    • 针对环境变化的分析方法—情景分析法（脚本法）
      • 在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本。 在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然， 方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根 据环境脚本形成决策的方案脚本。
      • 定量脚本 定性脚本
• 理性决策与非理性决策
  • 理性决策
    • 理性决策理论基础
      • 理性决策也被称为科学决策
      • 他假设管理者在决策时运用理性和逻辑决策的目标是组织利益最大化。
      • 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
    • 理性决策的过程8
      • 明确和界定问题
      • 分析目标及其轻重次序
      • 寻找所有可能行动方案
      • 预测每个方案的所有可能结果
      • 比较每个方案实现目标的程度
      • 选择能够最大限度的实现目标的方案
  • 行为决策
    • 决策中的行为基础
      • 决策者把学习，记忆，习惯等心理因素作为决策的行为基础。
      • 西蒙。提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
    • 行为决策理论的发展
      • 行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
      • 该理论形成初期主要研究对象可分为判断和抉择两大研究框架。
      • 行为决策理论在成为一门独立的研究学科后，在经济，金融和管理领域的应用日益扩大。
    • 行为决策代表性模
      • DHS模型：归因偏差 过度自信 丹尼尔，赫什利弗尔，苏布拉马尼亚姆。
      • HS模型：观察消息者 动量交易者 宏，斯坦
      • BHS模型：直觉偏差 巴伯瑞斯，黄，桑托斯
  • 非理性决策
    • 渐进决策模型—林德布洛姆
      • 是在以往的政策惯例的基础上制定的新政策， 新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的 政策做局部的调整与修改。
    • 政治协调决策模型—博弈
      • 政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。
      • 缺点：是过分夸大了利益集团的重要性， 认为政府甚至立法和司法机关在政治制定 过程中都完全处于被动地位。
    • 领导集体决策模型
      • 优点：决策迅速，但决策的质量铜领导者个人素质、经验密切相关，视决策是否成功的决定性因素。
      • 精英决策模型：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策 看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
  • 价值理性与工具理性的对立
    • 工具理性
      • 在韦伯看来，工具理性与价值理性存在尖锐的对立。
      • 工具理性考虑手段对达成目标的能力和可能性。
      • 权力至上道德观
    • 价值理性
      • 价值理性关注权利本身是否符合绝对价值。
      • 功利主义道德观
    • 目的理性，价值理性，情感理性。
• 决策方法
  • 决策背景研究方法
    • 决策背景的性质分析
      • 侧背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响。 给决策者认知，适应和改变环境带来困难。
      • 决策背景不稳定性
      • 决策背景具有整体性和综合性
      • 决策背景具有复杂性
      • 的背景具有动荡性
    • 决策背景的不确定性模型
      • 决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含高度不确定性。
      • 简单+稳定＝低不确定性（稳定静态就是快慢）
      • 复杂+稳定＝中低不确定性（复杂就是升高）
      • 简单+不稳定＝中高度不确定性（简单就是少）
      • 复杂+不稳定＝高度不确定性
    • 决策背景的分析步骤
      • 明确决策主题
      • 提出假设
      • 收集资料
      • 整理资料
      • 趋势预测和评估
  • 活动方案生成与评价方法
    • 方案生成方法
      • 5W2H
      • 头脑风暴法：美国奥斯本，无批评原则，创造性思维。
      • 德尔菲法：美国兰德公司，避免从众。
      • 强迫联系法：无关的观点和目标之间建立关系。
      • 周三多 名义小组技术：选专家独自写方案一一陈述投票表决。
    • 活动方案评价方法
      • 定量与定性评价方法
      • 财务与非财务评价方法
      • 动态与静态评价方法
  • 选择活动方案的评价方法
    • 决策树
      • 风险性决策
    • 微分法线性规划，非线性规划，排队论
      • 确定性决策
    • 乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔值准则，机会评价框架
      • 不确定性决策
      • 机会评价框架：蒂蒙斯具有创新性的机会，八个方面，53项指标。
• 机会劣势——扭转型。 机会优势——增长型。 威胁劣势——防御型。 威胁优势——多元化。