组织结构

企业管理学之组织结构知识总结，包括分工关系、部门化、权限关系、程序化、沟通与协商等等，很详细。

组织结构

程序化

1.事行制定行动方案以便在某些时间发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。

2.组织工作的程序化：当事者只要按既定规章、程序办事即可保持日常工作的正常运转。

3.提高政治工作的程序化程度，会降低协商和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。

4.程序化有利于加快工作进度，减少日常协调的工作量。

5.程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的，它不可能事先提供一切行动方案，因为现实中还会有许多的可能性甚至必然性。

6.程序化同样适用于偶发性时间中常规部分的处理。这样，要借助于非程序化方法解决的就只剩下例外部分了，协调工作也因此变得十分简单。

7.例外原理：非程序化方法包括向上级请示、协商和管理者协调等。有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理新的和重大事件。

8.组织的程序化离不开程序的公文化。

9.公文化的优点是明确、规范、可传授，并使各种协调方法和技巧变得更加科学、统一，使组织活动有章可循。

10.实践中还应注意吸收成败的经验教训，并及时调整、修订不合理部分。

11.公文化也会有一些问题，如人们可能会过分注重规章、程序本身，而忘记了这些规章、程序究竟是为什么制定的，即只注重手段而忘记了目的。结果时间一长，各种规章和程序越高越多，越搞越复杂，限制了员工主动性和创造精神的发挥。

沟通与协商

1.分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协商。

2.分层次的传递方式可以有效地减少传递路线，而管理者也就成为分层传递路线的连接点，对沟通上下关系其重要作用。

3.管理者不是扮演信差的角色，原封不动地传递各类信息。

4.管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此作出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。

5.加工整理也会带来信息失真和遗漏等问题。在狭长型组织中，这一问题会变得更加突出。

6.传统的组织管理特别强调统一指挥原则，认为下级职能接受一个直接上级的指示和命令，而不能同时接受两个或两个以上领导人就一项工作分别发出的命令，以免多头领导、互相冲突。这会简化信息传递路线，使信息变得更加集中。

7.简化信息传递路线也会带来一些新问题，其中的最大问题就是各部门之间的沟通和协调将变得更加困难。

8.在严格遵循分层传递路线的情况下，各部门之间的沟通和协调必须通过各自的管理者进行，而他们

又无权直接协商，于是又不得不求助于他们的共同上级。这样一来，部门间的沟通和协调就变得极其复杂，不仅信息传递易失真、费时间，而且会使管理者的信息传递负荷过重，影响其对重大问题的决策。为此，必须设计横向沟通和协商路线。

分工关系

1.为实现预期目标和履行社会责任，组织必须完成一系列的工作任务，这些基本任务是组织基本职能。

2.商业的基本职能是采购和销售，银行的基本职能是取得存款和融资、转账支付以及国外汇兑。

3.企业只有全面完成基本职能，才能实现预定目标，履行社会责任。

4.基本职能的顺利完成，离不开辅助职能的配合。

5.任何行业的企业要了解盈利情况，就需要会计和财务职能。

6.辅助职能与基本职能没有直接的关系，也称间接职能。

7.如同组织职能可以细分为基本职能和辅助职能一样，基本职能和辅助职能也可以进一步的分工。

8.这些细分化的并为不同人所分担的工作叫作职务或任务。

9.分工就是确定由谁来担当这些工作。

10.分工给组织带来的利益：

①　分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显。

②　由于从事专业化得工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。

分工限制了工人的实践范围，使其精力变得更加专注，因而有助于其提高操作熟练程度并获得更高层次的专业知识。

对那些需要较高专业知识和操作技能的工作来说，这具有非常重要的作用。

分工带来的工作的高度专业化，也有助于从组织外部聘请受过良好训练的专家，使现代组织得以进行高度专业化的工作。

11.分工给组织带来的弊端：

①　分工会带来工作的单调化：尤其是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。

②　分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。

在工作高度专业化的组织中，这种情形表现得尤为明显。

随着环境和技术的变化，企业中的职务也应当作相应的调整。

职位的调换会产生才职不相称的现象，在新的职位上，有些人很难掌握新的工作技能，导致他们对组织变革持抵制态度。

12.专业化会助长组织内部的冲突：

专业化操作要求人们不仅仅要具有相应的能力，而且还要形成相应的思维模式。

人们的思维方式会因分工而异，这就是组织的分化。

分化必然导致组织内部交流的困难。

在人们热爱本职工作，并与工作融为一体时，他们就会抵制一切不利于本职工作的决定，尽管这些决定有利于整个组织。

从系统角度看，这种行动职能达到组织活动的部分最优，而非整体最优。

分化还容易引起部门间乃至不同岗位工人之间的对立。

13.组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。

14.分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。

15.协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。

16.市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。

17.市场协调不是万能的，组织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。

部门化

1.组成部门是组织协调的第一个方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫部门或组织单位。

2.把组织的全体成员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相对简单。

3.大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先，有几个人或职务组成一个小团体，而这个团体有归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成组织层次。

4.大型组织之所以要通过组成层次不同的部门来实施协调，是因为人们之间有效交往的范围有限。

5.借助全体人员的交往关系协调组织是一种最原始的协调方法。借助这种方法去达到协调大型组织的目标显然是不现实的，它只适合于小型组织。

6.但是一旦改由管理者协调，就可以减少相互交往的人际关系数，进而减轻协调的工作量。

7.管理者如能专事协调工作，就会很快掌握协调所必需的技能。

8.设立管理者的办法，有助于简化人们之间的交往关系，使协调工作更容易、更有效。

9.每一个管理者能直接协调的下属的人数毕竟又是有限的。

10.管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。

11.扩大管理幅度，可以减少管理者人数，但也会带来一系列问题。

监督弱化、不能给每一个下级以明确的知识、无暇顾及重大问题、容易失控，从而使协调工作无法顺利进行。

12.缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但也会带来管理人员过多、管理成本增大等问题。

13.管理幅度不宜过大，也不宜过小，最佳管理幅度是因企业、因人而异的。

14.部门化：管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题。

15.部门规模究竟以多大为宜，或者说组织以几个层次为宜，如果减少每一个团体的成员人数，即缩小管理幅度，就会增加管理层次，使组织呈狭长形态；反之，扩大管理幅度，就会减少管理层次，使组织呈扁平形态。

16.狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数；扁平型组织虽然会减少管理者人数、缩短信息传递路线，但也存在协调困难、已于失控的缺点。

17.部门化的方式问题，即如何将同一层次划分成不同的部门，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。

18.自我完整的组织单位：一个部门具备独立运行所需的全部职能。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系。

19.按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门，易于构成自我完整性，而安职能建立的部门则难以做到这一点。

20.一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。

21.自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。

22.时尚并不存在孤立的自我完整的部门，但某些企业却可以以整体作为一个自我完整组织而存在，纯粹的职能制组织就是如此。

23.企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。

24.职能制组织按企业的主要职能建立部门，而事业部制组织则按产品、地区和客户建立若干自我完整部门。

25.职能制组织以企业整体构成一个自我完整组织，事业部制则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。

权限关系

1.分工协作的第三个问题是权限问题。

2.每一个组织都要作各种决策，且要相互协调。

3.在所有决策都是由最高经营者一人作出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但这种决策方式并不适合于工作性质和内容复杂的组织，因为这会降低组织效率。

4.经理不是精通一切的全才，他不可能对各项工作都作出正确的决策，此时，就必须将决策权限授予下级，让其分担决策责任。

5.集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。

6.集权：指将决策权限尽量集中于组织上层。

7.分权：指将决策权限分散于组织下层。

8.集权和分权的关系不是二者必居其一的关系，因为集权和分权都不是绝对的，而是相辅相成的。

9.任何组织都是既需要集权，又需要分权。

10.集权和分权的问题的关键在于分权的程度：

①　分散决策项目的多少：分散决策项目越多，分散程度越高。

②　分散决策的自由度：是自护决策，还是必须报征得上级同意。

11.集权：

①　集权的优点是政令统一、上下左右行动协调。

②　集权的缺陷：

所有事项都须征得上级许可，决策周期长。

缺乏第一手材料，决策科学性差。

排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。

12.分权的优点是决策快速、员工参与意识强，存在协调困难。

13.集权和分权都存在一个度的问题，这个度又受制于许多具体因素。