制约组织结构的因素

企业管理学之制约组织结构的因素，包括信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模、环境变化、经营战略等。

制约组织结构的因素

• 6.环境变化：
  • ①　企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。
  • ②　如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。
  • ③　如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理。
  • ④　任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构才可能肠胃有效的组织结构。
• 5.企业规模：
  • ①　企业规模是制约组织结构的又一重要因素。
  • ②　一般的规律是：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。
  • ③　组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
  • ④　小企业不需要专职管理机构甚至专职管理人员，大企业却需要设置许多分担管理职能的机构，并要花费很多时间和经历去协调这些机构之间的分工关系。
• 4.管理体制：
  • ①　在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。
  • ②　以行政手段为主的管理体制，强度企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。
  • ③　随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。
  • ④　其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
• 1.信息沟通：
  • ①　信息沟通贯穿于管理活动的全过程。
  • ②　如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。
  • ③　信息是组织保持与外部环境联系的中介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调等也要依靠信息沟通。
  • ④　组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
  • ⑤　组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、搞笑的信息沟通体系。
  • ⑥　体现在组织结构上的具体要求：
    • 要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清晰地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。
    • 沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字，由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理的偏差，往往造成信息传递的失真，引起误解，而且，信息传递路线越长，失真的概率也就越大，所以，信息沟通的渠道要尽可能地短捷、高效。
    • 信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过。否则，就会产生相互冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。
    • 要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和金鹰战略的要求对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制，很少有人能满足现代大型组织的要求。因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。
    • 保持信息联系的连续性。这要求组织设计吧重点放在职位上而不能放在个人上，即要因事择人而非因人设岗。同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。
    • 重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以，组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
• 2.技术特点：
  • ①　企业的生产经营技术忒点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。
  • ②　现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。
  • ③　生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。
  • ④　技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
    • 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
    • 技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。
    • 从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。
    • 对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定十分不严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。
• 3.经营战略：
  • ①　经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。
  • ②　组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。
  • ③　经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略。
  • ④　在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分数而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
  • ⑤　组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并未实现经营战略服务。