导图社区 《人力资源管理(一)》知识点和考点汇总
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《人力资源管理(一)》知识点和考点汇总
该导图是自学考试人力资源管理（一）整本书的知识点和考点汇总，由于人力资源考点零散且众多，想要串联起来难度比较大，本导图可以协助大家记忆，并且导图内已经标注出对应的考点和需要重点记忆的内容。由于内容太多，一共分了3页。
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- 考点
- 中国近现代史时间线
中国近现代史，是指中国自1840年以来的182年 的历史。中国近现代史，就其主流和本质来说，是中国一代又一代的人民群众和仁人志士为救国存亡而英勇奋斗、艰苦探索的历史；是中国各族人民在中国共产党的领导下，进行伟大的艰苦的斗争，经过新民主主义革命，赢得民族独立和人民解放的历史；是中国各族人民在中国共产党的领导下，经过社会主义革命、建设和改革，把一个极度贫弱的旧中国逐步变成一个初步繁荣昌盛、充满生机和活力的社会主义新中国的历史。
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《人力资源管理(一)》 学习笔记第1~3章
第3章 工作分析
第1节 工作分析概述
一、工作分析中的基本概念
工作分析是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
整个人力资源开发与管理过程的基础性工作是人员测评与工作分析。
基本概念
工作要素(最小工作单位)
工作任务
工作职责
职位（又称编制）
职务（数量）：一组重要责任相似或相同的职位。
职权：职务所赋予的权力。
职系（又称职种）：工作性质相似的所有职位集合
二、工作分析的内容
七个问题的调查
who：由谁来做
what：做什么
when：何时做
where：在哪里做
why：为什么要做
for whom：为谁做
how：如何做
五个方面的信息分析
工作名称分析
工作内容分析
工作环境分析
工作条件分析
工作过程分析
三、工作分析的作用
工作分析的作用。【论述1904、案例1910】 工作分析的作用如下： 1. 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础。人力资源规划是指根据组织战略发展的规划以及内外环境的变化趋势，预测组织未来人力资源的需求和攻击情况，使人员供给能够随着企业的发展达到供需平衡，不会出现需要人才时却无人可用，或招聘的人员供大于求，徒增企业的人力资源成本。 2. 工作分析也是招聘、选拔和企业人员配置的重要依据。组织各部门在进行人员招聘时应该根据工作说明书的要求进行人员招聘，对相应的工作要进行客观的全面分析，才能在招聘录用过程中制定客观、合理和明确的招聘标准，减少主管判断成分，提高招聘录用的质量。 3. 工作分析也是对员工进行培训与开发的必要条件。只有对岗位职责进行客观全面的分析后得到的工作说明书才能明确的告知人力资源部门应该对新招聘的人员有针对性和专业性的培训，提高培训的质量，对现有老员工进行对应的能力培训。从而提升组织人员的能力以完成对应岗位的要求，提升企业在市场中的竞争力。 4. 工作分析也是绩效管理的重要前提和客观依据。 依据工作说明书，人力资源部门可以完整的对对应岗位的人员进行全面且合理的绩效考核管理，及时发现对应岗位和人员的欠缺或不足并加以改正来提高绩效。对员工做出一个全面、准确的评价，达到对员工的激励目的。 5. 工作分析也是薪酬制度的可靠保障。按照工作说明书的指导详细的制定并薪酬标准，使薪酬支付效率最大化，保证薪酬制度的合理公平。依据工作职责的大小和重要程度来制定薪酬，保证员工新手的公平性，这是保证企业良性发展的重要基础。 6. 工作分析也为员工提供了职业咨询和职业指导。求职者和新员工可以通过工作说明书对组织中的岗位描述和岗位规范一目了然，对自身在企业内未来的发展和方向给出明确的指引，让员工可以有一个奋斗的目标，对自身的职业生涯发展有明确的规划和定位，使组织获得更有效的人力资源开发。
论述1904 案例1910
人力规划：重要条件和基础。
招聘、选拔和人员配置：依据
培训与开发：必要条件
绩效管理：重要前提和客观依据
薪酬制度：可靠保障
职业咨询和职业指导
第2节 工作分析的程序及方法
一、工作分析的程序
超高频
1.准备阶段
确定目的
确定岗位范围
直接管理者的配合
获得高层管理者的支持
2.调查分析阶段
与工作分析涉及职位的任职者沟通(聊天获取信息)
制订调查分析工作计划(整理数据)
调查分析信息数据——整个工作分析中的核心步骤
3.实施阶段
目标和侧重点
实施宣传培训
建立项目组和有序的组织控制
选择搜集信息的方法
4.形成结果阶段
形成信息分析报告 编制工作说明书
工作分析的直接结果形式是工作描述
5.应用反馈阶段
最后审核+调整
二、工作分析的的方法
观察分析法(最常用)
霍桑效应
一个观察对象得知他们正处于被观察地位的时候， 他们的工作表现会比平时好，会提高工作效率。
需要注意的原则
稳定原则
信任原则
隐蔽原则
详尽原则
代表性原则
沟通原则
优缺点
优点
深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。
成本低，经济实用易操作。
缺点
干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力。
无法感受或观察到特殊事件。
如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
无法全面收集任职资格方面的信息。
访谈法
访谈内容
工作目标
工作内容
工作性质和范围
所负责任
任职资格
优缺点
优点
能够深入广泛地探讨与工作相关的信息
工作分析员能够及时的对访谈问题进行解释和引导
工作分析员能够根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷
工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认
缺点
耗时较多，成本较高
可能导致工作信息失真
反弹双方的谈话技巧会影响访谈的效果
问卷法
分类
职务定向问卷
人员定向问卷
优缺点
优点
费用低，速度快
调查范围广
调查样本量大
缺点
不易激起被调查者的兴趣
问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦
不能面对面的交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机
功能性职务分析法(FJA)
Data：“资料”方面的信息
People：“人”方面的信息
Thing：“事物”方面的信息
工作日志法
方法说明
要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。日志的时间通常在10天以上。
优缺点
优点
信息可靠性强
可避免遗漏
所需费用较少
可搜集到最详尽的资料信息
缺点
分散工作者的注意力
整理信息的工作量大
归纳繁琐
填写可能会因为不认真填写，而疏漏内容。
工作参与法
方法说明
由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。
优缺点
优点
资料质量较高
缺点
只适合于比较简单的工作职务分析
三、工作说明书的编写
编写内容
工作标识
包括工作的名称、编号、工作所属部门、工作地点、该 份说明书的批准人，工作说明书的具体编写日期等项目。
工作综述
工作联系
工作职责与任务
工作权限
绩效标准
工作条件与物理环境
工作规范
编写原则
对岗不对人
对事不对人
对当前不对未来
对职责不对待遇
编写要求
清晰
具体
简洁
规范
第3节 工作设计
一、工作分析的含义和内容
工作内容
工作职责
工作关系
工作结果
工作结果的反馈
任职者的反应
二、工作分析的影响因素和原则
工作分析的因素
环境因素
社会可提供的人力资源储备、社会期望都会影响到工作设计。
组织因素
企业的专业化、工作流程、工作习惯也会影响到工作设计。
行为因素
工作整体性、自主权、工作的重要性、技能多样性、互动的反馈等这些行为因素也会影响到工作设计。
工作分析的原则
因事设岗原则
传统工作设计的总原则。
系统性原则
工作设计要结合企业的架构、战略、需求等各种系统性因素来设计。
实用性原则
岗位设计要能为企业盈利或者为企业未来发展起到作用。
简单化原则
工作设计尽量扁平化，即工作方式相对简单，不要过于复杂。
匹配原则
对员工来说工作量是否合理、工作的时间安排是否均衡。
三、工作分析的形式和方法
工作分析的形式
基于任务的工作设计
将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。
基于能力的工作设计
将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位，岗位的任务态度种类是复合型的，职责也比较宽泛、对员工的工作能力要求更全面一点。
基于团队的工作设计
是一种更加市场化、客户化的设计。它采用以为客户提供总体附加值为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。
工作分析的方法
工作专业化
定义
通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。
缺陷
专业化只强调工作任务的完成，而没有考虑工人的心理因素，因而专业化所带来的高效率往往会被工人对重复单一工作的不满与厌恶情绪所造成的缺勤、离职而抵消。
工作扩大化
定义
工作扩大化的目标也是效率，其优点是减少任务间的等待时间，提高组织的灵活性，减少对志愿人员的需要，同时改善工作的单调性。工作扩大化的方法就是在横线上扩展一项工作，包括任务和职责。
优点
减少任务间的等待时间
提高组织的灵活性
减少对支援人员的需要
改善工作的单调性
缺陷
并没有改善员工工作的枯燥和单调情绪，赫茨伯格就批评工作扩大化是“零上加零”。
工作丰富化
定义
对工作内容和责任层次的基本改变，对工作责任的垂直深化。
步骤
确定自然的工作单元
合并任务
奖励和客户之间的联系
下达权责
开发反馈渠道
工作轮换
定义
在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另外一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
优点
工作轮换给员工更多的发展机会，让员工感受到刺激和新鲜感，给员工提供了发展技术和一个较全面地观察、了解整个生产过程的机会，并促进员工之间的团结合作，提高协作效率。
工作特征再设计
定义
一种人性化的设计方法，针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。
工作设计综合模型
【简答题】
主要因素
工作内容
工作职能
工作方式
工作关系
工作环境
绩效成果目标因素
效率与效果标准
员工满意度标准
环境因素
社会环境
经济环境
技术环节
政治环境
地理环境
组织内部因素
规模与技术特征
工艺与管理流程
报酬激励方式
组织文化特征
员工个人因素
员工的价值观
个性
需求层次
思维方式
第2章 员工激励
第1节 激励概述
一、激励的含义与类型
激励含义与类型。 激励是人力资源管理的重要内容，是激发人的行为的心理过程。 激励包含的内容。 激励的对象是需要尚未得到满足的员工； 科学的激励工作需要奖惩并举； 激励贯穿于企业员工工作的全过程； 信息沟通贯穿于激励工作的始末； 激励的最终目的是实现组织的特定目标。 激励的类型。 类型A：物质激励、精神激励 类型B：正激励、负激励 类型C：内激励、外激励
含义
激励是人力资源管理的重要内容，是激发人的行为的心理过程。
包含内容
选择 简答
激励的对象是需要尚未得到满足的员工
科学的激励工作需要奖惩并举
激励贯穿于企业员工工作的全过程
信息沟通贯穿于激励工作的始末
激励的最终目的是实现组织的特定目标
激励类型
物质激励与精神激励
正激励与负激励
内激励与外激励
二、激励的基本原则
激励的基本原则。 目标结合原则 物质激励和精神激励相结合的原则 正激励和负激励相结合的原则 引导性原则 合理性原则 明确性原则 时效性原则 按需激励原则
目标结合原则
物质激励和精神激励相结合的原则
正激励和负激励相结合的原则
引导性原则
合理性原则
明确性原则
时效性原则
按需激励原则
三、激励的作用
科学的激励制度具有哪些作用。 有主意吸引优秀的人才 有助于留住优秀的人才 有利于发挥员工的才智 有助于早就良性的良性的竞争环境
有助于吸引优秀的人才
有助于留住优秀的人才
有利于发挥员工的才智
有助于造就良性的竞争环境
四、激励的过程
激励的过程。 为满足的需要 --> 心理紧张 --> 动机 --> 目标导向 --> 目标行为 --> 满足需要紧张消除 --> 产生新的需求 （往复循环）
需要
动机
行为
为满足的需要 --> 心理紧张 --> 动机 --> 目标导向 --> 目标行为 --> 满足需要紧张消除 --> 产生新的需求（往复循环）
第2节 激励理论
一、内容型激励理论
马斯洛：需要层次理论
马斯洛需要层次理论：1943年在《人类动机理论》中首次提出的激励理论。 生理需求 -> 安全需求 -> 爱和归属需求 -> 尊重需求 -> 自我实现需求。
层次1：生理的需要
层次2：安全的需要
层次3：爱和归属的需要
层次4：尊重的需要
层次5：自我实现的需要
阿德弗：ERG理论
阿德弗ERG理论 E（Existence）：存在需要 —— 安全、生理 R（Relatedness）：关系需要 —— 尊重、爱和归属 G（Growth）：成长需要 —— 自我实现 理论观点： 不强调层次关系 挫折回归原则（退而求其次）：对高层次的需求得不到满足的话，对低层次的需要的愿望更强烈。
Existence：存在需要
Relatedness：关系需要
Growed：成长需要
理论观点：不强调层次关系
挫折回归原则（退而求其次）：对高层次的需求得不到满足的话，对低层次的需要的愿望更强烈。
赫茨伯格：保健——激励双因素理论
保健因素：不满意——没有不满意
含义
会使员工感到不满意的因素
包括
公司管理、行政管理、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等
来源
由外界的工作环境因素引起
作用
满足后可预防人们的不满，但不具有激励作用
激励因素：满意——没有满意
含义
能够让员工感到满意的因素
包括
工作成就感、工作认可、工作本身挑战性、较大责任感、职业得到发展等
来源
多由工作本身因素引起
作用
能带来积极态度，提高满意度
麦克利兰：成就需要理论
权力需要
友谊需要
成就需要
成就需要理论更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。
二、过程型激励理论
弗鲁姆：期望理论
弗鲁姆的基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 激励力(M) = 效价(V) x 期望概率(E) 动机强度：目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度。 效价：目标对于满足需要的价值。 期望概率：根据个人经验判断实现目标的可能性大小。 期望模式：个人努力 --》 个人绩效 --》 组织奖励 --》 个人需要 期望模式中4因素需要兼顾的几个方面。 努力和绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励和个人需要的关系 需要的满足与新的行为动力之间的关系。
含义
弗鲁姆的基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项 工作或组织目标会帮助他达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
激励力(M) = 效价(V) x 期望概率(E) 动机强度：目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度。 效价：目标对于满足需要的价值。 期望概率：根据个人经验判断实现目标的可能性大小。
期望模式：个人努力 --》 个人绩效 --》 组织奖励 --》 个人需要
期望模式需要兼顾的方面
努力和绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励和个人需要的关系
需要的满足与新的行为动力之间的关系
亚当斯：公平理论（又名：社会比较理论）
公平理论又称社会比较理论。影响激励效果的因素不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
影响激励效果的因素不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
诺克：目标设置理论
【低频考点】目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机
三、行为后果型激励理论
斯金纳：强化理论
正强化
负强化
自然消退
海德：归因理论
内因：情绪、态度、人格、能力等
外因：外界压力、天气、情境等
补充：韦纳
因素
1.能力
2.努力
3.任务难度
4.运气
5.身心状态
6.其他因素
归类
控制点
个人条件（内控）：1、2、5
外在环境（外控）：3、4、6
稳定性
比较稳定：1、3
不稳定：2、4、5、6
可控性
可凭个人意愿控制：2
不可凭个人意愿控制：1、3、4、5、6
第3节 激励机制
一、激励机制的含义与内容
【不用背】激励机制事依据组织目标，在分析基础上，通过资源合理配置及管理方式优化组合，指定必要的监控手段及可执行的制度所形成的能够长期激励被管理者思想行为的相对固定化、规范化的一系列制度和工作规范。 激励机制的内容。【详细内容不用背，理解即可！】 诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。 行为导向制度：事组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。 行为幅度制度：对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。 行为时空制度：奖酬制度在时间和空间方面的规定。 行为归化制度：对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源
行为导向制度
事组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定
行为幅度制度
对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则
行为时空制度
奖酬制度在时间和空间方面的规定
行为归化制度
对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育
二、激励模式的步骤
激励模式的步骤。 双向交流 --》 各自选择行为 --》 阶段性评价 --》 年终评价与奖励分配 --》 比较与再交流
双向交流
各自选择行为
阶段性评价
年终评价与奖励分配
比较与再交流
三、激励方法
物质激励 基本收入激励 奖金激励 福利激励 其他物质奖励 精神激励 成长激励 关怀激励 形象激励 荣誉激励 晋升激励 目标激励 命运共同体激励
物质激励
基本收入激励
奖金激励
福利激励
其他物质激励
精神激励
成长激励
关怀激励
形象激励
荣誉激励
晋升激励
目标激励
命运共同体激励
非物质的都是精神
第1章 人力资源管理导论
第1节 人力资源概述
一、人力资源及相关概念
二、人力资源的特征和作用
人力资源的特征
生成过程的时代性
开发过程的持续性
使用过程的时效性
开发对象的能动性
闲置过程的消耗性
人力资源的作用
经济增长的主要动力
财富形成的关键要素
现代组织中最重要的资源
三、人力资源相关理论
人力资本之父——舒尔茨，《人力资本投资》发表标志着人力资本理论的诞生。
人性假设理论
经济人假设：麦格雷戈，X理论，经济报酬
社会人假设：梅奥，人际关系论，社会需求
自动人假设：马斯洛，Y理论，发挥自己潜力以及表现自己才华的愿望
复杂人假设：薛恩，超Y理论，人的需求是多种多样的，人是复杂人，一直变化的。
第2节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念、作用和主要活动
主要作用
协助组织达成目标
发挥组织中全体员工的技术和能力
为组织招聘和培训 合格的人力资源
员工的自我满意度和自我实现感的提高；
与相关人员进行沟通
二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别
主要联系
初级阶段：传统的经验管理，直接、个人意志
科学管理阶段：以工作为中心
人力资源管理阶段：人与工作相互适应
战略人力资源管理阶段：人力资源提升到企业战略的高度
主要区别
管理的观念不同：成本 VS 资源
管理的模式不同：被动反应性 VS 主动开发性
管理的重心不同：事 VS 人
管理的地位不同：执行层 VS 决策层
管理的方法不同：经济人 VS 社会人、自我实现人
管理部门的性质不同：非效益、非利润 VS 效益、利润。
三、人力资源管理的模式和发展趋势
管理模式
产业模式：劳工关系的协调
投资模式：公平就业机会，以人力资源的培训和开 发为重点，给员工更多的自主权、丰富工作内容
参与模式：团队合作
高灵活性模式：如何理解和把握不断变化的趋势
发展趋势
人本管理成为人力资源的中心思想
人力资源管理全面参与组织战略管理过程
人力资源管理全球化
人力资源管理的重心为知识型员工的管理
人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务
第3节 战略人力资源管理概述
一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准
战略性人力资源的特点（没考过）
代表了现代企业一种全新的管理理念
对人力资源战略进行系统化管理的过程
现代人力资源管理发展的更高阶段
对专职人力资源管理人员和主管提出更高要求
战略性人力资源的衡量标准
基础工作的健全程度
组织系统的完善程度
领导观念的更新程度
综合管理的创新程度
管理活动的精确程度
二、人力资源战略的含义和类型
人力资源战略的含义。 答：人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。 人力资源战略的类型。 戴尔和霍德：诱引战略（高薪诱惑）、投资战略（对人的投资和培养，从小白变大神）、参与战略（扁平化管理，让所有人都参与到企业发展战略中，提升主人翁精神） 斯特雷斯和邓菲： 家长式：管理方式以命令式为主，变革程度：基本稳定、微小调整； 发展式：管理方式以咨询式管理为主，指令式管理为辅，变革程度：循序渐进、不断变革； 任务式：管理方式以指令式管理为主，咨询式管理为辅，变革程度：局部变革； 转型式：股那里方式以指令式管理与高压式管理并用，变革程度：整体变革。 舒勒： 积累型：用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训； 效用型：用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训； 协调型：介于积累性和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要再同事间保持良好的人际关系。
人力资源战略的含义
人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
人力资源战略的类型
戴尔和霍德
诱惑战略
高薪诱惑
投资战略
对人的投资和培养，从小白变大神
参与战略
扁平化管理，让所有人都参与到企业发展战略中，提升主人翁精神
斯特雷斯和邓菲
家长式
管理方式以命令式为主，变革程度：基本稳定、微小调整
发展式
管理方式以咨询式管理为主，指令式管理为辅，变革程度：循序渐进、不断变革
任务式
管理方式以指令式管理为主，咨询式管理为辅，变革程度：局部变革
转型式
股那里方式以指令式管理与高压式管理并用，变革程度：整体变革
舒勒
积累型战略
用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训
效用型战略
用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训
协调型战略
介于积累性和效用型战略之间，个人不仅具备技术 性的能力，还要再同事间保持良好的人际关系
三、人力资源战略与组织战略
人力资源战略与组织战略。 组织战略：又称公司战略、企业战略【公司应该在什么领域竞争？】 经营战略：又称竞争战略【公司应该如何去竞争？】 职能战略：公司内的部门或个人的职能【我们凭什么来竞争的问题？部门或个人能为组织做的贡献】 人力资源战略与组织经营战略相匹配的情况。 与低成本战略相匹配 与差异化战略相匹配 与集中化战略相匹配
战略类型
组织战略
又称公司战略、企业战略【主要回答到哪里去竞争的问题】
经营战略
又称竞争战略【主要回答如何竞争的问题】
职能战略
公司内的部门或个人的职能【主要回答的是我们凭什么来进行竞争的问题】
人力资源战略与组织经营战略相匹配的情况
与低成本战略相匹配
与差异化战略相匹配
与集中化战略相匹配
《人力资源管理(一)》 学习笔记第4~7章
第6章 人员素质评测
第1节 人员素质测评概述
一、人员素质测评的含义
含义
测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。
素质模型
冰山模型
美国心理学家麦克利兰提出。“冰山水下部分”对人员的行为与表现起关键作用。
洋葱模型
洋葱模型：把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。
相比而言：洋葱模型更加突出潜在素质与显现素质的【层次关系】 ，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
二、人员素质测评的作用
1310、0510简答题
为招聘选拔提供科学的评价技术与工具
为人力资源培训开发提供科学依据
为人岗匹配提供基本依据
为绩效考核和诊断提供解决方案
三、人员素质测评的原理
个体差异原理
职位类型差异原理
测量与评定原理
定量方法与定性方法相结合原理
四、人员素质测评的类型
配置性测评
目的
人岗匹配
特点
针对性
客观性
严格性
选拔性测评
目的
选拔优秀人才
特点
强调测评的区分和选拔功能
测评标准刚性强
指标选择的灵活性
结果多以分数或等级形式呈现
开发性测评
目的
开发员工素质
特点
勘探性
配合性
促进性
考核性测评 (坚定性测评)
目的
鉴定或验证某种素质
特点
考核结果是对求职者素质结构与水平的鉴定
侧重求职者现有素质的价值与功用
概括性
测评结果的信度与效度
诊断性测评
目的
了解素质现状或素质开发
特点
内容精细全面
过程寻根究底
结果不公开
较强的系统性
五、人员素质测评的原则
口诀：信科比准行
客观性原则
标准化原则
信度和效度原则
可行性原则
可比性原则
六、人员素质测评的发展
第2节 人员素质测评方法
一、心理测验
含义
简答
通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。
心里测验的特点
简答
对行为的测量
对一组行为样本的测量
心理测验的行为样组不一定是真实行为，而是概括模拟行为
标准化测验
力求客观的测验
心里测验的类型
选择
认知测验
成就测验：测评人的知识与技能（活动结果）
智力测验：测评认知活动中较为稳定的行为特征（整体测评）
能力倾向测验：对人的人在潜在能力的测评（深层次测评）
我国行政能力倾向测验内容
数量关系
判断推理
常识判断
语言理解与表达
资料分析
人格测验
兴趣
态度
性格
品德
测验方法
量表法：卡特尔16因素人格测验法
投射法：罗夏墨迹测评
作业法：内田勇三郎心理测评
二、面试
面试的特点
对象的单一性
内容的灵活性
信息的符合性
交流的直接互动性
判断的直觉性
面试的内容
了解
仪表风度
知识点广度与深度
实践经验与专业特长
工作态度与求职动机
事业进取心
反应能力与应变能力
分析判断与综合概括能力
兴趣爱好与活力
自我控制能力与情绪稳定性
口头表达和沟通能力
三、评价中心
含义
是一种程序而不是一种具体方法，其核心技术是情景模拟测试，即 通过创设一种逼真的模拟管理情景或工作情景，将被测人放入情境 中，要求其完成岗位所需要的工作。
评价中心的特点
情景模拟性
综合性
全面性
整体互动性
预测性
评价中心的主要形式
文件筐测验
概念：将被试者置于特定职位，让其在特定时间处理一组杂乱 无章的文件、信息等，并以书面或口头形式给出处理原因。
形式
背景模拟
公文类别处理模拟
处理过程模拟
考虑因素：成本 vs 评价
无领导小组讨论
1710简答
概念：利用情景模拟方法，让被测试者在一定 时间就给定问题进行讨论，并最终给出答案。
优点
平等的机会、客观准确的结论
真实诱发效应
生动的人际互动
独特的考察维度
效率高、应用范围广
试题类型
开放性
两难
多项选择
操作性
资源争夺问题
采用无领导小组讨论能够考察被观测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。
管理游戏
概念：管理游戏是一种以完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际的管理能力。
模拟面试
概念：模拟面试是角色扮演的一种形式，一般是由主试者的助手扮演某一角色，与被测评者谈话。
第3节 人员素质测评的实施
1910简答 1404/1504分析
一、准备阶段
确定测评维度
确定测评的工具和方法
培训测评人员
二、实施阶段
选择合适的测评时间和测评环境
获取测评数据
三、评定结果阶段
分析测评结果
做出决策或建议
四、跟踪检验和反馈阶段
第7章 员工培训
第1节 培训概述
一、培训的概念
概念
简答
组织根据需要，采取多种多样的形式对员工进行有目的、有 计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练活动。
目的
向本企业员工传授其他更广泛的技能
利用培训来强化员工的献身精神
二、培训的作用
1704简答
【调矛盾】培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段
【出人才】培训是快出人才、多出人才的重要途径
【积极性】培训是调动员工积极性的有效方法
【文化来】培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
三、培训理论
选择题
马尔科姆·诺尔斯：成人学习理论【成诺】
斯金纳：刺激——反应理论【反斯】
班杜拉：社会学习理论（又称为：模仿理论）【班会】
第2节 员工培训的内容和步骤
一、新员工培训
培训的意义
1610 1910 分析
减少新员工的焦虑感
增进新员工的归属感
增进新员工的认同感
及发动机，鼓励行为，提高士气
培训的内容
企业文化方面的培训【“三层次”：精神、制度、物质】
业务方面的培训
开展对新员工的“传、帮、带”活动
二、在职员工培训
应注意的问题
重视员工的参与
重视开发在职员工的潜力
培训内容的五个层次
第一层次：知识更新
第二层次：能力培养
第三层次：思维变革
第四层次：观念变化
第五层次：心理调整
分类培训
普通员工培训
技能技巧的提高、行为规范的调整
为将来岗位轮换做一些技术方面的准备
基层管理人员培训
第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策
中层管理人员培训
注重于从事具体的管理工作、分析问题和解决问题的能力，用人能 力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。
高层管理人员培训
政治法律意识、分析决策能力、战略思维能力、创新精神、市场观念、 财务管理、公关能力、岗位胜任能力、团队建设的领导艺术等。
专业技术人员培训
三、员工培训步骤
培训需求分析
组织层次
工作岗位层次
个人层次
拟定培训计划
口诀：谁 什么时候 什么地点 为了谁 为什么 怎样 做什么
培训什么
培训谁
何时培训
在哪里培训
谁来培训
怎么培训
实施培训计划
中心环节
培训成果转化
理论
同因素理论：培训环境与工作环境完全相同
激励推广理论：一般原则运用于多种不同的工作环境
认知转化理论：有意义的材料和编码策略，可增强培训的存储和回忆
层面
第一层面：依样画瓢（同因素理论）
第二层面：举一反三
第三层面：融会贯通
第四层面：自我管理
环境因素
1904简答
管理者的支持
同事的支持
受训者自身努力程度
培训效果评估
科克帕特里克模型（四级评估）
一级评估(反映层)：受训者对培训项目的看法
二级评估(学习层)：培训学到了什么，内容的掌握程度
三级评估(行为层)：培训后在实际工作中行为变化、对实际工作影响
四级评估(结果层)：培训是否改变了组织绩效
第3节 员工培训的方法
一、讲授法(使用最早、应用最广)
优点
信息量大
操作容易
传授知识系统全面
缺点
单向信息传播，缺少沟通交流。
针对性差
不太适合技能培训
二、案例分析法
基本要求：典型性、真实性、可操作、结果多样性
优点
生动形象，利于深化理论学习
方式灵活多样，利于激发求知欲
交流，利于学员能力培养
缺点
收集典型案例比较困难
不具有普遍指导作用
三、角色扮演法
优点
学员参与性强，学员与教师互动交流充分。
通过扮演行为，可学习各种技能，增加感情交流，培养集体荣誉和团队精神。
亲身体验他人岗位，增强理解和融通。
通过互动点评，帮助学员认亲优缺点。
缺点
简单化、表面化等现象，使学员得不到真正锻炼机会
四、头脑风暴法(奥斯本)
遵循原则
禁止批评和评论
以量求质
异想天开
鼓励综合
方法优点
简答
简便易行
集思广益
创新性强
培养人才
培养团队精神
五、视听法
多媒体教学法，以幻灯片、电影、录像、录音 等多媒体视听教学设备为主要手段进行培训。
六、游戏法
两个或更多的参与者在游戏规则的约束下， 相互竞争达到预期目的的培训方法。
七、碎片化学习法
所谓碎片化学习法就是利用比较零散的时 间进行学习，是指学习者在自然情况中根 据自我学习需求，随时、随地，利用多样 化学习媒体，获取零碎知识的学习方式。
优点
灵活性
针对性
个性化
高效率
缺点
无序性
随意性
浅层化
第5章 招聘管理
第1节 招聘概述
一、招聘的概念和原则
招聘的概念
招聘 = 招募 + 选拔聘用
招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的和结果
招募：通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的。
聘用：使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。
招聘的原则
选择题
口诀：全校公平晋级守则
守法原则
遵纪守法。
公开原则
招聘工作在社会监督之下。
平等原则
一视同仁，平等竞争。
竞争原则
动员较多人报考，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”。
全面原则
德智体美劳全面发展。
择优原则
广揽人才，任选贤能。
能级原则
不要最优秀的，只要最合适的。
效率原则
用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。
二、招聘前提与流程
前提
制定招聘计划 的主要依据
人力资源规划
工作说明书
流程
招募
选拔
录用
评估
三、招聘者职责
传统人事管理招聘者的职责
员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责；
用人部门的职责是负责接受人事部门招聘的人员，完全处于被动地位。
现代人力资源管理招聘者的职责
起决定作用的是用人部门
人力资源部门只是在招聘中起组织和服务职能
第2节 人员招募
首要环节
一、人员招募的过程
二、制定招募计划
招募人数
现有员工与需求相比较所得的差额。
招募标准
拟招员工的基本素质与针对不同职位的特殊要求。
招募对象
针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。
招募周期
招募工作从开始到结束所需花费的时间。
招募成本
招募成本 = 人事费用 + 业务费用 + 一般开支
人事费用
工资
福利
差旅费
生活费补助
加班费
业务费用
通讯费
专业咨询费
广告费
信息服务费
一般开支
设备
场地租用费
办公用品费
水电及物业管理费
应征人员评估
招聘单位希望吸引应征者的最少人数的估计。
三、实施招募计划
高频考点
招募人员的选择
合格的招募人员应具备以下基本条件： (1). 良好的个人品质和修养 (2). 优秀的人际交往能力 (3). 相关的专业背景 (4). 丰富的社会工作经验 (5). 对组织内部情况十分了解 (6). 对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉 (7). 了解各种人员素质测评技术 (8). 能有效地面对各种应征者，掌控招募进程 (9). 能公正、客观、准确地识别应征者 (10). 能充分展现组织形象
招募地点的选择
招募地点选择：为了节省开支，限制在最能产生效果的劳动力市场。
高级管理人员：倾向于在 全国范围 内招募。
中级管理人员和专业技术人员：通常在 跨地区 的劳动力市场上招募。
操作工人和办事人员：常常在组织 所在地 的劳动力市场上招募。
招募时间的选择
为保证新聘人员准时上岗而对招募工作开始时间的选择。
招募日期 = 用人日期 - 准备周期 = 用人日期 - 培训周期 - 招募周期
招募渠道的选择
内部征招：内部晋升、职位转换
外部征招：自荐（招募成本最低）、员工引荐、广告招募（AIDA法）、就业机构招募、专职猎头机构招募（高管）、校园招聘、网络招募、特色招募
招募信息的发布
面广原则
及时原则
层次原则
最佳原则（最佳媒体）
招募的宣传策略
四、招募效果评估
主要内容
招募成本评估
招募人员评估
撰写招募效果评估小结
招募计划
招募进程
招募结果
招募经费
招募评定
评价体系具体内容
一般评价指标
平均每位新员工的招募成本
补充空缺岗位的数量或百分比
业绩优良的新员工的数量或百分比
留职至少一年以上的新员工的数量或百分比
对新工作满意的新员工的数量或百分比
基于招募人员的评价指标
从事面试的数量
被面试者对面试质量的评级
推荐的候选人被成功录用的比例
推荐的候选人被成功录用且业绩突出者的比例
平均每次面试的成本
基于招募渠道的评价指标
引发申请的数量
引发合格申请的数量
平均每个申请的成本
从渠道实施到接到申请的时间
被成功录用员工的质量（业绩、出勤等）
提高招募效果的途径
诚恳的招募态度
为应征者着想
增加职位吸引力
善于识别虚假材料
注意拒绝的艺术
注意的问题
歧视问题
报酬问题
资料问题
上门问题
通知问题
第3节 人员选拔
一、人员选拔的概念、过程和模式
概念
从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。
过程
背景资格审查
初次面试
笔试
心理测验
再次面试
甄选决策
体验
模式
综合式
淘汰式
混合式
二、人员选拔方法
笔试
心理测试
面试
提高面试效果的对策
1410论述
做好面试前的准备工作
紧紧围绕面试目的提问
对每一个应试者一视同仁
营造和谐气氛
保持良好互动
防止先入为主
注意非语言行为
防止“与我相似”心理
避免暗示
尽可能采取小组面试
情景模拟
第4节 人员录用
一、人员录用的原则
按照简答题 要求掌握
口诀：人公平，事慎重
因事择人与因人任职相结合
平等竞争原则
慎用过分超过任职资格条件的原则
重工作能力原则
工作动机优先原则
二、人员录用需注意的事项
了解即可，无需强行记忆。【考频极低】 正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力资源部门领导亲笔签名委婉地拒绝。 录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。 如果空缺的岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力超强的人。因为对工作感觉不充实的员工会很快对工作感到厌烦并离职。 有些应聘者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人要特别留心。企业很可能在他们身上投资了3 个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状态之前离去。在甄选人员时，一定要就这一点对应征者诚恳地表达出质疑。 对那些频频更换工作的求职者，要特别小心，他们现在也许会在新领导面前责怪他们以前领导的不是，同样，他们也有可能在数个月后在别人的面前数落现在的领导。一个不诚恳的应聘者并不是企业所想要用的人。 在决定录取某个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他（或她）到应聘部门去待半天，便可知分晓。 一个人的一生如果一直都很顺利，那这种人往往也可能会继续成功。对那些自称是运气不好的应聘者要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，也不要轻易相信。 永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果明知某人很不适合，但仍加以录用，那等于是在不久之后又得把这整个“求才”程序重新再来一遍。 假如面试后合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。 千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应聘者急着想要知道结果，便受到影响。 此外，假如上级经理不满意招考人员的方式，认为目前的甄选成本过高或是费时过长时，可以提醒他（或她），不要忘记用错人时所必须付出的代价会更高。
第4章 人力资源规划
第1节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义及分类
人力资源规划的含义
广义人力资源规划
包括预测未来的人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。
狭义人力资源规划
人员招聘计划
人员使用计划
人员退休计划
人力资源规划的分类
按规划的独立性
按规划的范围大小
按规划的时间长短
短期：1年以内
中期：1~5年
长期：5年以上
二、人力资源规划的作用
简答考点☆
(1). 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划【长远规划】
(2). 为企业的人事决策提供依据和指导【决策指导】
(3). 有利于人力资源管理活动的有序化【管理有序】
(4). 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求【确保需求】
(5). 使企业有效地控制人工成本【人工成本】
(6). 有助于满足员工需求和调动其积极性【调动积极性】
三、人力资源规划的内容及程序
人力资源规划的内容
总体规划
【目的】配备足够的人力资源
进出使用
配备计划
人员分布
补充计划
新的或者空缺的岗位
退休解聘计划
使用计划
晋升和轮换
开发成长
培训开发计划
职业计划
绩效薪酬
绩效计划
薪酬福利计划
其它计划
劳动关系计划
人力资源预算
人力资源规划的程序
准备阶段
外部环境信息
经营环境的信息
直接影响人力资源供给和需求的信息
内部组织信息
（企业）组织环境的信息
发展战略
经营规划
生产技术
产品结构
（公司）管理环境的信息
组织结构
企业文化
管理风格
管理结构
人力资源管理政策等
现有人力资源信息
预测阶段
供需（最关键）
实施阶段
满足需求
评估阶段
修正、借鉴
四、人力资源规划的原则与目标
人力资源规划原则
目测东西 调试开发
目标性原则
选择
人力资源效益
人才效益
全员劳动生产率
人均利润
等指标应构成【企业人力资源规划目标的核心】
系统性原则
把人力资源规划作为一个子系统，放到企业总体发展规划中来考虑。 （整体的、统一的进行人资规划）
适应性原则
外部：适应国家政策和市场变化
内部：适应员工需求
协调性原则
人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其 编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是 密切关联因素相平衡和协调。
科学预测原则
编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础。
动态性原则
跟随企业的变革脚步，随时对人资规划进行调整。
开放性原则
不能闭门造车，要符合市场发展趋势，更加开放的迎合市场需要。
共同发展原则
人力资源规划不仅为企业服务，而且要促进员工发展。
人力资源规划目标
配合组织发展的需要
规划人力发展
促使人力资源的合理运用
用人成本合理化
第2节 人力资源预测
重点章节
一、人力资源需求预测
定性方法
管理评价法
由高层管理者、部门经理和人力资源专员等一起预测判断人力资源需求。
最常用的一种主观预测法：①.下级评估法；②.上级评估法
德尔菲法
又名专家判断法
定量方法
趋势分析法
根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。
比例分析法
通过计算某组织活动因素和该组织所需人 力资源数量之间的比例来确定未来人力资 源需求的数量与类型的方法。
回归分析法
利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资 源需求量的函数关系，并用数学模型表示出来，借 此模型反映出的影响因素（自变量）的变化可推测 组织未来人力资源需求（因变量）的变化。
计算机模拟法
二、人力资源供给预测
内部人力资源供给预测
技能清单法
技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、技能 特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张 反映员工工作能力和竞争力的图表。
替换单法
通过岗位空缺来预测人力需求
人力资源“水池”模型
在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源内部供给
马尔科夫模型
用来预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的 分布，根据企业以往各类人员之间流动比率的概 率来推断未来各类人员数量的分布。
外部人力资源供给预测
难以预测
三、人力资源供需关系
供不应求
人力资源需求 > 人力资源供给
调整方法
外部招聘
内部招聘
延长工作时间
工作扩大化
外包
实施人力资源外包有2个前提： 内：人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能； 外：人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外包条件。 外包的优点： 缓解企业资源和技术短缺问题； 利于企业集中开展核心任务； 集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善组织内部沟通。 外包的风险：外包服务方面，员工、文化差异方面。
1904简答
概念
人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源 相关的工作和管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。
前提条件
内：人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重 复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能。
外：人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外包条件。
外包的优点
缓解企业资源和技术短缺问题；
利于企业集中开展核心任务；
集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善组织内部沟通。
外包的风险
外包服务方面，员工、文化差异方面。
供过于求
人力资源需求 < 人力资源供给
供过于求调整方法
裁员
提前退休
变相裁员
工作轮换
工作分享
结构失衡
某类人员供不应求，另类人员又供过于求。
第3节 人力资源战略规划
一、人力资源战略规划概述
发展
萌芽阶段
资本主义发展早期阶段，劳动力的过剩和价格的低廉。
产生阶段
19世纪末期，机器生产和流水线作业。
发展阶段
20世纪60年代开始。
成熟阶段
20世界80年代以来。
意义
可以帮助企业识别战略目标【战略】
有助于创造战略目标实现的环境【环境】
为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。【保证】
可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需 求，对提高员工工作生活质量是非常有益的。【员工】
关系
人力资源战略是人力资源规划的前提
人力资源规划是人力资源战略的延伸
二、人力资源战略规划理论基础
明兹伯格：5P模型
计划 (Plan)
模式 (Pattern)
定位 (Position)
观念 (Perspective)
计谋 (Ploy)
组织理论
共同特点
选择题
有自己的目标
是个人和群体组成的
通过专业分工和协调合作实现目标
五个基本构成
选择题
技术核心
高层管理部门
中层管理部门
技术支持部门
管理支持部门
三、人力资源战略规划体系
编制内容
人力资源总体规划
对计划期内人力资源规划结果的总体描述
人力资源业务规划
总体规划的分解和具体化
编制层次
长期战略性人力资源战略规划
短期经营性人力资源战略规划
人力资源战略规划的实施、控制与评价
编制程序
环境评估
设定目标与战略
拟定方案
实施与控制
《人力资源管理(一)》 学习笔记第8~10章
第9章 薪酬管理
第1节 薪酬概述
一、薪酬的概念
薪酬的基础是雇佣关系
薪酬的主体是雇主
薪酬的客体是雇员
薪酬的本质是等价交换
二、薪酬的分类与构成
薪酬的分类
是否用货币衡量：货币性薪酬、非货币性薪酬
基本发生机制：外在薪酬、内在薪酬
支付量的界定：计时薪酬、计件薪酬
激励时间长短：短期薪酬、长期薪酬
发放标准：能力薪酬、绩效薪酬、职位薪酬
薪酬的构成(必考)
选/简
经济性薪酬（外在）
直接经济薪酬
基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、股票期权
间接经济薪酬
生活福利、员工培训、带薪休假、保障计划、住房资助
非经济性薪酬（内在）
成果型
升值晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现
过程型
便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策
三、薪酬的功能(必考)
选/简
对员工的功能
补偿功能、保障功能、价值功能、激励功能
对企业的功能
控制成本功能、资本增值功能、资源配置功能、组织协调功能、文化塑造功能
对社会的功能
价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能
第2节 薪酬水平和结构
一、薪酬水平
概念
薪酬水平决定了企业薪酬的内部和外部竞争性
分类
宏观薪酬水平、微观薪酬水平、个人薪酬水平
影响因素
简答
宏观因素
政府政策法规的调节
劳动力市场供求状况
劳动生产率水平
积累消费水平
物价变动
微观因素
企业的经营效益
企业的规模和发展阶段
企业的薪酬策略及价值观
劳资双方的谈判
员工的异质性
心理因素
衡量标准(不考大题)
薪酬平均率：是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。 公式：薪酬平均率 = 实际平均薪酬 ÷ 薪酬区间中间值
增薪幅度：企业全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。 公式：增薪幅度 = 本年度平均薪酬水平 - 上年度平均薪酬水平
平均增薪率：薪酬水平递增的速度 公式：平均增薪率 = 本年增薪幅度 ÷ 上年平均薪酬水平
二、薪酬结构
选择
薪酬结构构成因素
1310简答
薪酬的等级数量
薪酬趋势线（最高、中位、最低薪酬线）
同一薪酬等级内部的薪酬变动范围
薪酬区间 = 最高值 - 最低值
薪酬变动比率 = (最高值-最低值) ÷ 最低值
薪酬区间比较比率：（不考）
薪酬区间渗透度 = (实际所得基本薪酬 - 薪酬区间最低值) ÷ 薪酬区间
相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
薪酬结构类型
简答
以员工岗位为基础的薪酬结构
以岗位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工作被 细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。
实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价。
基于任职者的薪酬结构
与以岗位为基础的薪酬结构相比，基于任职者的薪酬结 构其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能 力方面的差别。基于任职者的薪酬结构还可进一步分为 基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬 结构。
第1节 薪酬设计
一、薪酬设计原则
公平性原则（基本原则）
竞争性原则（与外在公平对应）
激励性原则（与内在公平对应）
经济性原则
合法性原则
战略性原则
一个科学合理的薪酬体系对员工的 激励是最持久的也是最根本的激励
二、薪酬设计的基本流程
确定薪酬原则和策略（纲领性文件）
工作分析（确定薪酬的基础）
工作评价（实现内在公平的关键一步）
评价方法
排序法
套级法
因素比较法（量化）
评分法（最普遍）
薪酬调查
确定薪酬战略
确定薪酬调查范围和对象
进行薪酬调查
形成薪酬调查报告
应用薪酬调查结果
工作结构设计
工资分级定酬
薪酬方案实施修正调整
第10章 职业生涯管理
第1节 职业生涯管理概述
一、职业生涯管理的相关概念
案例
职业
生涯
终身性
独特性
发展性
综合性
职业生涯
员工个人职业的发展变化历程
职业生涯管理
组织和员工本人对职业生涯进行设计、 规划、执行、评估、反馈的过程。
二、职业生涯管理的作用
简答/案例
可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展
可以使员工获得适宜的发展
是组织吸引和留住人才的重要措施
可以实现员工发展与组织发展的统一
三、职业生涯管理中的责任
员工的责任：对自身职业生涯发展负主要责任
直线经理的责任，扮演四种角色
教练
发现问题、倾听确定需求、详细界定这些需求
评估者
给出反馈、明确公司标准、确定工作职责、确定公司需求
顾问
提供选择、挟制设置目标、提出建议
推荐人
与职业生涯管理资源联系、追踪职业生涯管理规划执行情况
人力资源部门的责任：提供与职业发展有关的培训与开发机会的 信息或建议，并经常提供与职业相关问题的咨询
组织的责任：提供成功的职业生涯规划所必需的资源
第2节 职业生涯管理理论
一、职业生涯发展阶段理论
金斯伯格
幻想期：处于11岁之前的儿童时期
尝试期：11~17岁
现实期：17岁以后的青年年龄段
舒伯
成长期：出生至14岁
探索期：15~24岁
建立期：25~44岁
维持期：45~65岁
衰退期：65岁以后
二、职业选择理论
帕森斯
职业选择的三要素和条件
应该清楚的了解自己的态度、能力兴趣、智谋、局限和其他特征
应该清楚的了解职业选择成功的条件，所需要的知识，在 不同职业工作岗位上的优势、不利和补偿、机会和前途
上述两个条件的平衡
人员匹配的类型
条件匹配
特长匹配
霍兰德
现实型
也称实际型，喜欢从事技艺性和机械性的工作，长于动手（操作工、技师）
调研型
喜欢思考，从事智力性工作，科研能力强，不重视实际（科研人员、程序设计）
艺术型
审美能力强，感情丰富，标新立异（画家、演员、记者、诗人、服装设计师）
社会型
也称服务型，喜欢与人交往（导游、心理医生、社会工作者、咨询人员）
企业型
也称决策型或领导型，果敢自信，敢于冒险（经理、推销员、律师、政治家）
传统型
也称常规型，喜欢有条理、有秩序的工作（会计、打字员、统计员、图书管理员）
三、职业锚理论
施恩
职业锚的类型
技术职能型、管理型、安全稳定型、独立自主型、创造型
职业锚的功能
识别功能
促进员工与组织相互接纳
提升员工价值
第3节 员工职业生涯规划
一、员工职业生涯规划的概念与意义
二、员工职业生涯规划的步骤与内容
选择
自我剖析与定位
生涯机会评估
生涯目标与路线的设定
生涯策略的制定与实施
反馈与修正
三、员工职业生涯规划的影响因素
教育背景
择业与晋升
职业和岗位类别
职业价值观
家庭影响
个性与职业理想
四、不同类型员工的职业生涯规划
财务类人员的职业发展设计
营销类人员的职业生涯规划
生产类人员的职业生涯规划
研发类人员的职业生涯规划
第4节 组织的职业生涯设计
一、职业生涯发展途径及其规划
纵向职业途径
员工在组织内部向上晋升的过程
横向职业途径
组织内部进行工作调动，增加员工阅历
网状职业途径
横纵一起发展
多阶梯职业途径
不希望通过正常升迁程序调到管理岗位，多种升迁方式可选
二、职业生涯周期管理
职业生涯早期员工
特点
进取心强，具有积极向上心态
职业竞争力增强，具有做出轰轰烈烈事业的心理准备
开始组建家庭，学习调适家庭和工作的关系
组织化
向员工展示组织及工作发展前景
新员工的培训
配备职业顾问
职业生涯中期员工
应对职业生涯中期危机的措施
（1）保持积极进取的精神和乐观心态
（2）选择新职业或进行职业角色选择决策转换
（3）成为良师益友，担任言传身教责任
（4）维护职业工作、家庭生活和自我发展的平衡
职业生涯晚期员工
特点
进取心、竞争心和职业能力明显下降
权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化
优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献
对退休计划的管理
树立正确观念，坦然面对退休
开展退休咨询，着手退休行动
做好退休员工的职业衔接
采取多措施，做好退休后安排
三、职业生涯延伸管理
多选
关注员工健康
处理员工工作与生活的矛盾
帮助再就业
员工退休管理
第8章 绩效管理
第1节 绩效管理概述
一、绩效的含义与特点
含义
【了解即可，不考】就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
特点
【选择】 1. 绩效的多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的； P = f(K, A, M, E) P：绩效，K：知识，A：能力，M：激励，E：环境 2. 绩效的多维性：员工的绩效往往是体现在多方面的； 3. 绩效的动态性：员工的绩效并不是一成不变的。
多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的； P = f(K, A, M, E) P：绩效，K：知识，A：能力，M：激励，E：环境
多维性：员工的绩效往往是体现在多方面的；
动态性：员工的绩效并不是一成不变的。
二、绩效管理
含义
简答题
绩效管理是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
作用
引导性作用
价值性作用
战略性作用
三、绩效管理体系的含义与内容
绩效计划 (Plan)
绩效实施 (Do)
绩效考核 (Check)
绩效反馈与调整 (Adjust)
第2节 绩效计划
一、绩效计划的含义与作用
绩效计划的含义
是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成制订绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
绩效计划的作用
简答
【制订计划】制订行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施。
【增计划性】增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余。
【考核标准】设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和 指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准。
【员工参与】员工参与计划的制订，增强员工的参与感和受重视程度， 也提高了员工对绩效目标的承诺。
【战略目标】绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节。
二、绩效计划的主要内容
绩效目标的制定
绩效内容
绩效项目
绩效的维度，也就是说要从哪几个大的方面对员工的绩效进行考核。
常见的绩效考核项目包括【工作业绩】 【工作能力】 和 【工作态度】 三个方面。
绩效指标
选择
有效性原则
定量指标为主、定性指标为辅的原则
明确具体原则
少而精的原则
可测性原则
差异性原则
绩效标准
绩效标准应该明确
绩效标准的压力要适度
绩效标准要具有一定的稳定性
绩效标准应该具有一定的可变性
绩效考核的周期
周期指定需要考虑的因素
职位的性质
初级、中级和高级的员工考核的周期长短也有区别。
指标的性质
性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，性质缺乏稳定性的指标，考核周期相对就要短一些。
标准的性质
针对不同职位、不同工种需要制定的考核标准是有差异的。
三、绩效计划的主要工具
目标分解
单向过程，从上往下逐级设定
对上一级目标的理解很重要，根据上一级的目标来确定下一级目标 是一个关键问题。
关键绩效指标 (KPI)
是一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
奖励关键绩效指标的要点在于：流程性、计划性、系统性。 可以用鱼骨图法和头脑风暴法来分解。
平均积分卡(很久未考过)
财务与非财务的平衡
短期与长期的平衡
前置与滞后的平衡
内部与外部的平衡
定量指标和定性指标的平衡
四、绩效沟通
沟通的作用
设定共同认可的绩效目标
履行目标职责过程中不断沟通
使考核思想深入人心，考核结果令人信服
沟通的内容(非重点)
目标确定沟通
实施过程沟通
绩效反馈沟通
绩效改进沟通
沟通的方式
选择
正式沟通
书面报告
面谈沟通
会议沟通
非正式沟通
闲聊
非工作场合沟通等
第3节 绩效考核
一、绩效考核的含义与作用
考核的作用
达成目标方面
挖掘问题方面
分配利益方面
促进成长方面
人员激励方面
二、绩效考核的流程
确立目标
建立评价系统
整理数据
分析判断
输出结果
三、绩效考核体系
绩效考核的主体
上级
同级
下级
个人
绩效考核的内容
关键业绩
能力素质
满意度
绩效考核的类型及方法
选择题
品质主导型的考核方法
行为导向型的主观考核方法
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分布法
结构式叙述法
行为导向型的客观考核方法
关键事件法
强迫选择法
行为定位法
行为观察法
加权选择量表法
结果导向型的绩效考核方法
目标管理法
绩效标准法
短文法
直接指标法
成绩记录法
劳动定额法
综合型的绩效考核方法
图解式评价量表法(应用最广泛)
合成考评法
绩效考核的常用方法
选择
比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法
强制分布法：“中间大，两头小”
量表评价法：目前应用最广泛的绩效评估法
目标考核法：完成既定目标
关键事件法：做得特别好或做得不好的
行为锚定等级评价法：锚定评分表、进行测评记分
360度绩效考核：也称全方位考核法或立体考核法（优点是考核主体多元）
绩效考核的周期
固定时间间隔
非固定时间间隔
四、绩效考核中常见的误区
首因效应：第一印象
近因效应：近期表现
从众效应：随大溜
晕轮效应：以偏概全
趋中效应：中庸之道
拟己效应：与自己相似的打分高，反之打分低
个性效应：不同的主管要求不同
情感效应：情绪状态对评价的影响
第4节 绩效反馈
一、绩效反馈的含义
简答
含义：将绩效考核的结果反馈给被考核者
目的
回顾现有工作绩效情况
分析现存绩效问题
展望未来绩效发展路径
二、绩效反馈面谈
绩效反馈面谈的准备
确定面谈者
收集与分析信息
起草绩效反馈面谈提纲
选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
绩效反馈面谈的程序
面谈开场
面谈对象简要进行自我评估
面谈者对面谈对象进行评估
双方商谈
进一步讨论
确定绩效评估的得分或等级
绩效反馈面谈结束
绩效反馈面谈的技巧
保持友好认真的态度
先肯定成绩，再指出缺点
评估以事实为依据
着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题
把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局
三、绩效改进(不考)
分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题
由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因
和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划
以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期
四、绩效考核结果的应用(不考)
用于招募与甄选
用于人员调配
用于人员培训与开发决策
用于确定和调整员工薪酬