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第三章战略选择6.26-1(1)
一、总体战略中各种类型战略的内涵；二、纵向一体化战略不同类型的内涵及优点；三、一体化战略不同类型的适用条件。
编辑于2022-07-30 10:25:24- 战略选择
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第三章 战略选择
一、总体战略中各种类型战略的内涵（★★★）5.19 , 6.7，7.1编号8
发展战略：企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。（外部机会，内在优势，更高一级）
稳定战略：又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。（期望达到经营状况）
收缩战略：也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
二、纵向一体化战略不同类型的内涵及优点（★★★★）627.704编号8。
内涵6 .7
前向一体化战略：指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。
后向一体化战略：指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。
优点5 .19 , 6.7
前向一体化战略：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（手握感应力）5.19
后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营稳步进行。（控料靠稳）｛成本质量可靠稳定｝
关键词
前向
贴近市场。贴近消费者。有利于控制。
后向。
贴近上游。获取原料。高质量低价格，而且还稳定。
三、一体化战略不同类型的适用条件（★★★★ ），7.01编号8。
所有的一体化都有增长潜力较大，有资金和人力资源。
前向一体化战略（高大有钱）（双高：销售成本高、利润率高）5.20/6.6
企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本）
企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）
企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）
销售环节的利润率较高。（利润）
后向一体化战略（高大有钱少控）5.21/6.6
企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本）
企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）
企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）
供应环节的利润率较高；（利润）
供应商数量较少而需求方竞争者众多；（供应）（供应商数量少，需求方数量多）
企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。（价格）
横向一体化战略（争规模、（垄）断资历、潜力）5.21/6.6
企业所在产业竞争较为激烈；（竞争）
企业所在产业的规模经济较为显著；（规模）
企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断）
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；（资金）
企业所在产业的增长潜力较大。（潜力）
（二）记忆技巧
横向一体化战略：争规模断资历（力）
关键词。
前向一体化。
高大有钱。
后向一体化。
高大有钱手控。
横向一体化。
增强市场影响力，做大做强。有钱。规模效应。
四、密集型战略的类型及适用条件（★★★★）（四个类型：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）编号9，11
（一）记忆内容（注：重点关注类型区分，适用条件可根据关键字进行记忆）
市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件6 .8 （增长离开后，强大高管有局限）增大增长膏开局。
当整个市场正在增长时；
其他企业由于各种原因离开市场；
企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；
如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；
当风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。
市场开发战略（现有产品和新市场）的适用条件5 .22/6.9 （全球未饱和、有钱有渠道、可靠经济、新高质量、成功过剩）味全资源过剩成渠要市场
存在未开发或未饱和的市场；
企业的主业属于正在迅速全球化的产业；
企业存在过剩的生产能力；
企业在现有经营领域十分成功；
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
产品开发战略（新产品和现有市场）的适用条件5 .22/6.9 （高新技术发展、对手质量更好、信誉客户满意、研发强增长）誉研新增高质量产品
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
企业所在产业正处于高速增长阶段；
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品；
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
企业具有较强的研究与开发能力。
多元化战略（新产品和新市场）（注：关于多元化后续有专门的内容，此处略）
关键词。
市场渗透。
在丹阳卖洋河本来是市场份额是50%，我要慢慢渗透到70%。
自己是在市场里面很强大，有独特的竞争优势，
市场开发
存在未饱和的市场。
现有经营领域十分成功。有钱。
（二）记忆技巧
市场渗透战略：增长→离开→强大→局限→高管
市场开发战略：未饱和→全球化→过剩→成功→资源→新渠道产品开发战略：（产业）创新→（产业）增长→对手→信誉→研发
五、采用多元化战略的原因（★★★）5 .6/5.25
（一）记忆内容
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（玩不转）
企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多）
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更赚钱）
（二）记忆技巧
玩不转→钱太多→更赚钱
多元化死要钱。
六、多元化战略的优点（★★★★）5 .6/5.25/6.13
（一）记忆内容
分散风险。（分）
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（新）
利用未被充分利用的资源。（利用）
运用盈余资金。（盈余）
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。（进入另一个产业）
能更容易地从资本市场中获得融资。（融资）
获得资金或其他财务利益。（资金）
（二）记忆技巧
分心（新）利用（资源）盈余进入另一个产业获得融资和资金
贝多芬，多个公司好权圈钱
七、实施多元化战略的风险（★★★）5 .6/5.25/6.13
（一）记忆内容（原有产业进退、内部整合市场整体）
来自原有经营产业的风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
市场整体风险
（二）记忆技巧
原有→进入→退出→整合→整体
原有进退，整合整体。
八、发展战略的主要途径（★★★★★）6 .7/6.14
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。
内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
九、并购的类型（★★★）5 .7/5.26/6.14
（一）记忆内容
按并购双方所处的产业分类：横向并购V.S. 纵向并购V.S. 多元化并购
按被并购方的态度分类：友善并购V.S. 敌意并购
按并购方的身份分类：产业资本并购V.S. 金融资本并购
按收购资金来源分类：杠杆收购V.S. 非杠杆收购
（二）记忆技巧
产业、身份及资金→态度
十、并购失败的原因（★★★★）5.7/5.26/6.14
（一）记忆内容（事前决策，事中政治费用，事后整合不当）
决策不当（事前）
跨国并购面临政治风险（事中）
支付过高的并购费用（事中）
并购后不能很好地进行企业整合（事后）
（二）记忆技巧
决策（事前）→政治与费用→ 整合（事后）
十一、并购的动机（★★★★）5 .26/6.17
（一）记忆内容
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（争）
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（避）
获得协同效应。（协）
（二）记忆技巧
避开壁垒→协同效应→减少竞争，或者谐音记忆为：争辟（避）邪（协）剑谱
令狐冲并购，真辟邪剑谱。
十二、企业战略联盟的主要类型（★★★）5 .7/5.26/6.17
合资企业（股权式战略联盟）：指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。
相互持股投资（股权式战略联盟）：指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员合并，便于双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
功能性协议（契约式战略联盟）：与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
十三、企业战略联盟形成的动因（★★★★★）5 .8/5.27/6.18 （理解：互通有无、合作共赢、一致对外）战略联盟要政府。
（一）记忆内容（政协补市，技术风险）
实现资源互补（补）；
开拓新的市场（市）；
避免或减少竞争（争）；
降低协调成本（协）；
促进技术创新（新）；
避免经营风险（险）。
十四、股权式战略联盟与契约式战略联盟的差异（★★）
记忆内容（契约式：灵活自主、经济效益、协调默契；
股权式：控制力强，有信任有责任，天长地久）
项目 契约式战略联盟 （谈恋爱） 股权式战略联盟（领证后） 强调重点 相关企业的协调与默契，更具 有战略联盟的本质特征 有股权进行限制，不太强调协 调与默契 灵活性 有更大的优越性 相对较差 自主权 有更大的优越性 相对较差 经济效益 有更大的优越性 相对较差 控制能力 控制能力较差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织 效率低下等 相对较好 合作双方信任感和稳定性 相对较差 有利于扩大企业的资金实力， 并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任 感，因而更有利于长久合作
（二）记忆技巧
借助情景剧记忆：不同的夫妻在亲密关系上“强调重点”不一样。有的是丁克，强调两人感情，追求“灵活性”和“自主权”；有的要生很多孩子，强调的是孩子。如果孩子很多， 还要考虑“经济效益”问题，养孩子花钱如流水，人生真是不容易啊！亲密关系是否长久很大程度上取决于“信任感”，有了信任，大家的“稳定性”就好了，“控制能力”弱一点也没关系。
十五、收缩战略的方式（★★★★）5 .27/6.18没有细致背诵
（一）记忆内容
放弃战略（割肉）：涉及企业（子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。包括：特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购以及拆产为股/ 分拆。
紧缩与集中战略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利 润下滑，以期立即产生效果。包括：机制变革（调整管理层领导机构、重新制定新的政策和建立新的管理控制系统，以改善激励机制与约束机制）；财政和财务战略（如建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、缩小分部和职能部门的规模）。
转向战略：更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。
（二）记忆技巧
放弃金（紧）砖（转）
十六、采用成本领先战略的优势（★★★ ）
（一）记忆内容（警惕涨价）永远不涨价
形成进入障碍；（障）
增强讨价还价能力；（价）
降低替代品的威胁；（替）
保持领先的竞争地位。（竞）
（二）记忆技巧
谐音记忆：警（竞）惕（替）涨（障）价，或者借助五力模型进行记忆
从不涨价
十七、成本领先战略的实施条件（★★★★ ）5 .28/6.18
（一）记忆内容市场情况（弹性争标牌）都是通用产品
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
资源和能力（多要素影响、集聚规模、组织能力、高产工艺）简化：规组集素高艺能
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；
降低各种要素成本；
提高生产率；
改进产品工艺设计；
提高生产能力利用程度；
选择适宜的交易组织形式；
重点集聚。
（二）记忆技巧
市场情况：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强
资源和能力：集聚→规模→要素→工艺→产能→效率→交易
十八、采取成本领先战略的风险（★★★ ）5 .28/6.19
（一）记忆内容
产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师）
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车）
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被抛弃）
（二）记忆技巧
被偷师→被弯道超车→被顾客抛弃
三惨，全是被动
十九、采用差异化战略的优势（★★★）5 .10/5.29/6.19
（一）记忆内容（障碍降敏，抵御讨价还价）
形成进入障碍；
降低顾客敏感程度；
增强讨价还价能力；
抵御替代品威胁。
（二）记忆技巧
谐音记忆：同成本领先战略一样，可以借助五力模型“买卖警惕钱”进行记忆
二十、差异化战略的实施条件（★★★★★）5 .10/5.29/6.19
（一）记忆内容市场情况（多差鸡心）
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
顾客的需求是多样化的；
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
资源和能力（研发设计营销、激励管理文化、建立分销技术质量、树立产品形象）销研激｛积｝分剂｛技｝量
具有强大的研发能力和产品设计能力；
具有很强的市场营销能力；
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。（总体上的差异化能力）
（二）记忆技巧
市场情况：产品差异→需求多样→技术变革资源和能力：研发→营销→文化→总体
二十一、采取差异化战略的风险（★★★）5 .29/6.19
（一）记忆内容（差异化成本需求缩小）
企业形成产品差别化的成本过高；
市场需求发生变化；
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（二）记忆技巧
成本→需求→竞争
二十二、“战略钟”里不同的战略类型（★★）6 .19
（一）记忆内容
低价低值战略：可以看作“集中成本领先战略”。
低价战略：可以看作“成本领先战略”。
混合战略（最重要）：为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
高值战略：可以看作“差异化战略”。
高值高价战略：可以看作“集中差异化战略”。
途径6 ：提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。
途径7 ：降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。
途径8 ：在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值。
（二）记忆技巧
结合基本竞争战略的类型进行记忆，尤其要了解“混合战略”的内涵。
二十三、零散产业的战略选择（★★★★）5 .30/6.20 （简单背诵了）
（一）记忆内容
成本领先战略：克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。
差异化战略：增加附加价值——提高产品差异化程度。
集中化战略：专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。
（二）记忆技巧
结合基本竞争战略进行记忆。
二十四、新兴产业内部结构的共同特征（★★★）5 .30/6.20
（一）记忆内容
成本的迅速变化（成→承）；
萌芽企业和另立门户（萌→蒙）；
首次购买者（首→手）；
技术的不确定性（技→机）；
战略的不确定性（战）。
（二）记忆技巧
谐音：承（成）蒙（萌）手（首）机（技）战{手术战} ，顾客得实惠
二十五、新兴产业的发展障碍与机遇（★★★）5 .30/6.20
（一）记忆内容（技术供应不足，缺乏能力被替代，顾客看戏）望着原灵芝被替代，没胆量获取
专有技术选择、获取与应用的困难（卖方）；
原材料、零部件、资金与其他供给的不足（卖方）；（原灵芝）
顾客的困惑与等待观望（买方）；
被替代品的反应（替代品）；
缺少承担风险的胆略与能力（自己）。
（二）记忆技巧
根据五力模型记忆：两个卖方（技术+ 原材料等）→一个买方→替代品→自己
二十六、新兴产业的战略选择（★★★）5 .31 , 6.21
（一）记忆内容（特点：从无到有，都是未知的）
塑造产业结构（塑造）；
正确对待产业发展的外在性（外在）；
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（主动）；
选择适当的进入时机与领域（选择适当时机）。
（二）记忆技巧
塑造外在，主动选择，塑外主选。
随机应变塑结构
二十七、蓝海战略与红海战略的比较（★★★）5 .31 ，6.21
（一）记忆内容（蓝海理解：避开竞争、找到新的盈利点）
红海战略 蓝海战略 在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间 参与竞争 规避竞争 争夺现有需求 创造并攫取新需求 遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行 为整合为一个体系 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合 为一个体系
（二）记忆技巧：（蓝海：非同城竞争需求）
二十八、重建市场边界的基本法则（★★★★★）6 .1 ，6.21
（一）记忆内容
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间
（二）记忆技巧（相爱互补的人被重新界定不能在一起，选择他择品，填补情感空虚，跨越时间，跨越群组，最终走到一起）
互补→买方→他择→情感→战略→时间
借助情景剧记忆：互补的人（门当户对）才互相是对方的买方，可由于各种原因最后没有在一起，空窗期阶段只好选择他择品（比如养条狗？）填补情感的空虚，后来终于遇到对的人，所采用的战略就是用时间来证明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起过着幸福的生活……
二十九、确定目标市场（★★★★）6 .1 新增（细选定位）6.22
（一）记忆内容（行得人心）
市场细分：消费者市场细分（人口细分、行为细分、地理细分、心理细分）；产业市场细分（用户的行业类别、用户规模、用户的地理位置、购买行为因素）
目标市场选择
市场定位
（二）记忆技巧（细选定位）
整体技巧：细分→选择→定位
消费者市场细分：人行（走在）地心
产业市场细分：行业规模、地理位置（影响顾客）购买行为
三十、设计市场营销组合（★★★★★）6 .1 （4P ）6.22
（一）记忆内容
产品
价格
促销
地点
（二）记忆技巧
4P：Product、Price、Promotion、Place
三十一、产品策略（★★★）（开发品牌组合）6.22
（一）记忆内容
产品组合策略（最重要）。
产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。
产品组合策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。
品牌和商标策略。
产品开发策略。
（二）记忆技巧
开发→品牌→组合
联想记忆：漫威的超级英雄系列，“开发”出一个个的“品牌”（超级英雄），这些超级英雄“组合”在一起可以形成创新，如“复仇者联盟”。
三十二、研究与开发战略（★★★★★）6 .2
（一）记忆内容
类型：产品研究——新产品开发、流程研究。（注：考试频率很高，重点关注）
动力来源：需求拉动、技术推动。（注：考试频率有点高，需要关注）
战略作用：基本竞争战略、价值链、安索夫矩阵、产品生命周期。（此条没有背诵）
研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者、成为成功产品低成本生产者的模仿者。（注：考试频率非常非常高，一定要重点关注）
（二）记忆技巧
研发定位：推新→模仿创新→低成本→低成本模仿（创新水平依次降低）
三十三、鼓励创新性构思的政策（★ ）
（一）记忆内容
在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工，应对员工进行培训并使其知识、技能与时俱进。（招聘）
组建开发小组并建立相关管理机构。（小组）
必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。（环境）
管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思，如下级员工参与到开发决策中来。（鼓励）
由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（沟通）
必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（财务）
战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。（奖励）
（二）记忆技巧
招聘→小组→环境→鼓励→沟通→财务→奖励
情境联想记忆：“招聘”各类人才，构建强有力的“小组”，为他们提供良好的工作“环境”，“鼓励”小组成员的“沟通”。当然，还要给小组强有力的“财务支持”，最后出了成果还要给予“奖励”。
三十四、财务战略之创造价值和增长率矩阵（★★★ ）
增值型现金剩余（投资资本回报率- 资本成本>0 ，销售增长率- 可持续增长率）：加速增长、分配现金剩余；
增值型现金短缺（投资资本回报率- 资本成本>0 ，销售增长率- 可持续增长率>0 ）：若高速增长为长期性的，应提高可持续增长率或增加权益资本；
减损型现金剩余（投资资本回报率- 资本成本0，销售增长率-可持续增长率）：提高投资资本回报率、降低资本成本、出售业务单元；
减损型现金短缺（投资资本回报率- 资本成本0，销售增长率-可持续增长率>0）：彻底重组、出售。
三十五、人力资源战略主要内容（★ ）
（一）记忆内容
精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。（识人才）
招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。（招新人）
招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。（招老人）
确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。（防挖人）
尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。（提出色）
通过培训、发展和教育来激发员工潜力。（激潜力）
激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。（激绩效）
创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。（创文化）
（二）记忆技巧
识人才、招新人、招老人、防挖人、提出色、激潜力、激绩效、创文化
三十六、企业国际化经营动因（★★★★★ ）6 .2
（一）记忆内容
寻求市场（市）
寻求现成资产（现）
寻求效率（效）
寻求资源（资）
（二）记忆技巧
实（市）现小（效）资
小资要国际化。
三十七、国际化经营的主要方式（★ ）
（一）记忆内容
出口贸易
对外直接投资（全资子公司、合资经营）
非股权形式
（二）记忆技巧
（进入国际市场往往先）出口→股权→非股权
三十八、成立全资子公司的优缺点（★ ）
（一）记忆内容优点
管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都保留在子公司。（控制）
可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。（冲突、全球战略）
缺点
这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
（资金）
由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（支持）
（二）记忆技巧
优点：全球战略（要）控制（企业各部分的）冲突缺点：资金支持
三十九、采用合资经营的优缺点（★ ）
（一）记忆内容优点
可以减少国际化经营的资本投入；（投入）
有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷；（经验）
有利于吸引和利用东道国合资方的资源。（资源）
缺点
最主要的问题是由于多方参与投资，协调成本可能过大：合资各方目标的差异；合资各方的文化差异。（协调）
（二）记忆技巧
优点记忆技巧：若要在一个领域有所成就，如弹钢琴，就要“投入资源，（积累）经验”。
四十、全球价值链分工模式与企业升级（★★★ ）
（一）记忆内容
关联型价值链（关）：工艺升级和产品升级可以在短时间内完成，功能升级和价 值链升级相对不易。
模块型价值链（模）：早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级 较为缓慢，可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级。
俘获型价值链（俘获）：可实现工艺升级和产品升级，功能升级和价值链升级很 难发生。
科层型价值链（科）：跟随企业可获得领先企业的现成资产，工艺升级和产品升 级很快能够发生，功能升级和价值链升级则较难发生。
市场型价值链（场）：工艺升级与产品升级较为缓慢，可以实现功能升级和价值 链升级。
（二）记忆技巧
观（关）摩（模）科场俘获，即观摩那些被俘获的科场舞弊涉案人员
四十一、国际化经营的战略类型（★★ ）
（一）记忆内容
全球化战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力低）：全球产品分部结构与之匹配
跨国战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力高）：跨国结构与之匹配
国际战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力低）：国际部结构与之匹配
多国本土化战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力高）：全球区域分部结构与之匹配
（二）记忆技巧
从全球协作程度及本土独立性和适应能力两个维度，并结合案例来进行记忆。
四十二、本土企业的战略选择（★★★★ ）6 .3
（一）记忆内容
躲闪者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场， 通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争。
根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。
生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
与跨国竞争对手建立合资、合作企业。
将企业出售给跨国竞争对手。
抗衡者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，通过全球竞争发动进攻。
学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
找到一个定位明确又易于防守的市场。
不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司（领头羊）来衡量自己的实力。（标杆）
防御者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，利用国内市场的优势防卫。
把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。
频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
扩张者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，将企业的经验转移到周边市场。注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面
与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。
（二）记忆技巧
总体上可以利用二维矩阵（横轴为新兴市场本土企业优势资源，纵轴为产业的全球化程度）进行记忆。其中：
躲闪者：重新定义细分（市场），互补合资、合作出售
抗衡者：获取资源，突破防守，（成为）标杆
防御者：喜欢本国产品→独一无二的需求→分销网络（目光集中、特别需求、分销网路）