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阿里巴巴政委体系
阿里巴巴政委体系：第5章、阿里政委体系建设——总政委、大政委、小政委；第6章、阿里政委体系运作——揪头发、闻味道、照镜子、搭场子。
编辑于2022-07-30 14:26:35- 阿里巴巴
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阿里巴巴政委体系
第1章、政委建在连队上
一、政委制度的来源
1、苏联红军的政治委员们
军队里有大量沙皇军官、军事专家，需要对全体人员加强政治教育，所以增设政治委员
对军事专家进行政治监督
领导党组织和全部党政工作
在军队中不仅是苏维埃政权的直接代表，而且首先是我们党的精神
有施行纪律处分的权利和交付审批的权利
团政委是本团政治上和精神上的领导者，是本团的物质利益和精神利益的第一保卫者，是本团的灵魂
1942年10月9日后，取消了政治委员，实现一长制（军事指挥，行政管理，党政工作）
2、国民革命军的党代表制
1926年国民党中央制定和颁布了《国民革命军党代表条例》
条例指出，“党代表在军队中为中国国民党之代表”“为军队中党部之指导人”
条例赋予了党代表监督军事指挥员和副署行政命令的权利
从此，党代表在军队中享有与军事指挥官平等的权利
3、中国红军的政治委员制
黄埔军校和国民革命军党代表中大部分都是中国共产党人，所以大革命失败后，为加强党对军队的领导，一开始就建立了当代表制，是对国民革命军党代表制的借鉴
1928年建立红军，红军应有苏维埃派政治委员监督军官，并负责进行政治工作，政治委员既党代表
1928年7月党的六大决定，军队实行政治委员和政治部制度
1929年党代表改称政治委员，营、连设政治委员
1931年营连政治委员分别改称为政治教导员和政治指导员
从此红军的党代表制改为政治委员制
政治委员和同级军事主官同为所在部队首长。政治委员负责党政工作，军事主官负责军事指挥。
二、阿里政委的起源与发展
1、马云设立政委的初衷
愿景需要
马云多次表达过要“创建一个102年的公司”的人生理想
马云实际是在打破“这个企业没有我不行”得思维定式，这是因为一个在全球范围内优秀的企业不应该是没有谁就不行。
英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培育出英雄的机制。
正如《基业长青》中所讲，一个企业做大靠经营，做久考管理
战略需要
什么能够支持阿里走过102年？
不是靠产品，不是靠一种模式，不是靠一家公司
靠的是阿里文化
在组织和公司规模不断扩大的情况下，如何保持文化的传承，保证基因不被稀释掉，这是政委需要思考的问题。
业务部门看季度目标完成即可
政委至少要看1~2年的中期目标，甚至3~5年的长远目标
马云在思考如何在公司层级增多、跨区域发展的背景下，一线员工仍然能够保持价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面，有快捷的支持。
政委体系是一个巧妙的载体
阿里2004-2005年推出政委体系
HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作
阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系
阿里政委体系优于国内其他HRBP体系的发展
文化落地需要
优于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视
价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的公司，整个组织的DNA，是阿里人坚守的内核
阿里巴巴的六脉神剑
客户第一
团队合作
拥抱变化
诚信
激情
敬业
当时其他互联网公司吧“速度”和“创新“作为企业生存基础
季度考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%
是不是阿里人，对其在薪酬、晋升方面有直观重要的作用
而其他企业，价值观仅仅是参考因素
阿里巴巴把六个核心价值观演化成30种行为方式，是之可操作化
可以简化阿里巴巴价值观”软性“评价的成本
通过这种相对极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道
业务需要
行业特征角度来讲，阿里巴巴处于高速成长的行业
高速成长的行业特点是地位高用
人力资源配置的角度来说
机会多
工作多
但人不多
必须加大人力资源管理投入，统筹协调大而杂的局面，尽量做大人岗匹配，充分发挥人力资本的价值
业务关系角度来讲，阿里巴巴HR和业务呈现的事手心手背的关系，既HR要贴着业务。
HR和业务融合在一起，形成一个太极
业务会谈很多业务属于，所以对政委要求就很高
政委不仅要闻味道，感知温度，经常与员工交流
还有查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的不足
因此，在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入
提高队伍士气的重要途径之一是员工俱乐部。
政委的重要任务之一就是带领大家”吃喝玩乐“，这么打的投入，旨在提高团队温度
从业务特点的角度来讲，电子商务灵活多变，因此一方面需要组织灵活，另一方面有需要员工创新。
配套的人力资源体系去支撑人才的运动，做到召之即来，来之能战，站之能胜；
想让员工创新，就鼓励员工试错，就需要配套的激励制度
阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都需要组织和资金支持
人员扩张需要
在选人和育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人
邓康明（原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官、阿里影业首席运营官）曾说，我们的选人策略是宁肯找那些没有太多工作经验而基本素质很好的人
彭蕾（原蚂蚁金服董事长，工号007）对人员的要求
聪明
硬的，得有两把刷子
软的，开放，与人交流，能够互通有无得能力
乐观
理性的充满希望
皮实
不要玻璃心，事情过了就过了，不能有心结
自省即使跟我没关系，也能三省吾身
软实力、如乐观、不怕压力很重要，
阿里巴巴的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的
人是资本不是成本，企业可以通过对人投资，增加自身价值并创造新的价值
邓康明：人员的膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线可以弥补
2、阿里政委的发展史
阿里发展的四个阶段
种子期
99年阿里巴巴B2B的一个核心产品——中国供应商
萌芽期
2003年推出淘宝
发展期
2009年双11，光棍节变成淘宝购物节
上线天猫、启动蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流
生态期
阿里政委生态化
阿里业务生态化
阿里文化的生态化
阿里人员的生态化
政委始终要承担文化传承、人才发展的责任
3、政委体系的必然性
中西合璧
政经结合
三、不一样的阿里政委
1、阿里政委与军队政委
作用方面
军队政委四保证党对军队的绝对领导
阿里政委是确保组织价值观、愿景、使命的落地
功能方面
军队政委与军事主官配合，激励士气，身先士卒，解决军队的后顾之忧
阿里政委是解决业务领导的后顾之忧，打造一个既有战斗力又有激情的军队
工作方面
军队政委可以采用军事推演、战场复盘等方法
阿里政委可以采用工作推演、工作复盘等方法
地位方面
军队政委与军事主管同等重要的角色，只是分工不同而已
马云则将阿里政委定位为”二号人物“，因此阿里政委的地位略逊色于军队政委
军队政委可能采取更为刚性的工作方法，如强制
阿里政委则更多的采用文化工作和心理工作方法
2、阿里政委与HRBP
阿里政委也叫HRG
戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中最先提出HR部门的组织架构再设计框架，最后演变成如今的HR+三支柱模型
1. COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家
2. HRBP：人力资源业务伙伴
3. SSC：共享服务中心
这是HRBP最早的理论来源
政委体系则源自红军的政治委员制度，在阿里巴巴中生根发芽，是富有中国特色的HRBP模式。
阿里政委与其他公司的HRBP的区别
1. 职责定位明确
明确定义为二把手
负责在组织和人才匹配上辅助业务主管
但对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用
实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点
2. 权利责任清晰
阿里员工价值观考核占据50%
政委要保证基本价值观和规章制度的贯彻执行
在用人和组织文化方面有一票否决权
政委有”特权“，比如绕开业务主管召开人员会议听取意见等
3. 业务理解通透
要求以10%~30%的时间投入业务理解
尽可能参与业务例会并提出专业意见
4. 员工沟通到位
明确提出政委的50%~60%的时间要投入员工访谈，了解员工并保障团队士气
5. 文化保障彻底
阿里政委高度重视组织文化
第2章、马云眼中的政委
一、《历史的天空》——政委张普景
1、《历史的天空》简介
2、政委张普景
政治宣导者
军事参与者
生活管理者
矛盾化解者
二、《亮剑》——政委赵刚
1、《亮剑》简介
2、政委赵刚
李云龙的搭档
队伍建设的主将
军事行动的高参
人才地图的画手
三、马云眼中的政委
1、二号人物
一号人物的智囊
需要明确再业务部门的工作之一是业务上协助一号人物
政委有参谋全、建议权
决策权在一号人物
业务方面，二号人物有辅助作用
一旦涉及关键工作，二号人物有绝对否决权
一号人物通常是业务出身，
一号人物管销量、管市场、管采购
二号人物则是管业务里面与人相关的工作，帮助一线团队经理解决个人或团队问题，参与业务团队业绩评价，纠正业务路线错误做法，以确保符合公司道德和价值观要求
2、闻味官
阿里巴巴是一个让小人物成就大梦想的地方，它有属于自己的味道，我们成之为”阿里味“
阿里给出的定义是”在人才招聘的面试中专门设置的评估应聘者的价值观是否与应聘岗位相符的考官“阿里巴巴的闻味官是为企业挑选合适的人才，符合企业价值观的人才
避免发生”用人部门急于开展工作而忽略价值观的观察“的情况
同时还能够及时满足业务部门的用人需求，在人力资源规划、人才培养方面提供支持
3、布道者
布道最早源自于神学，指宣传基督教的教义。
现在企业管理中，布道者可以理解为企业文化的践行者和传承者
六脉神剑
1. 客户第一
马云的原则是：客户第一、员工第二、股东第三
阿里巴巴对于客户第一的解释是，在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。平衡好客户和公司利益，寻求并取得双赢。关注考核的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。
阿里巴巴不是要自己生产百万富翁，而是要帮助客户成为百万富翁。
坚持客户第一，只有客户成功，阿里才会成功。
阿里不为利润或者，只有让客户成为百万富翁千万富翁，我们才有利润。
2. 团队合作
团队力量促成了你的成功
马云曾讲过黄药师的例子：你武功很高，别把青筋暴露出来，人家会防你
3. 拥抱变化
拥抱变化时是一种境界，一种创新
拥抱变化的学问很深，因为他是创新的体现，也是一个危机感的体现。
一个没有拥抱变化、创造变化的人是没有危机感的，一个不愿意创造变化和拥抱变化甚至是变化自己的人，我不相信他会创新。
变化是最可能创新
4. 激情
阿里巴巴企业文化对”激情“的阐述是：
乐观向上，永不言弃；
对公司、工作和同事充满热爱；
以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃；
不断自我激励，自我完善，寻求突破；
不计得失，全身心投入；
始终以乐观主义精神影响同事和团队。
马云眼中的激情
你可以失去一个项目，丢掉一个客户，但你不能失去做人的追求。
阿里巴巴的价值观体系有”独孤九剑“变成”六脉神剑“，唯一留下来的就是激情
5. 诚信
马云认为，小企业成功靠精明，中等企业成功靠管理，大企业成功靠诚信。
诚信问题不是恢复诚信，而是坚持诚信
阿里巴巴强调对客户诚信，不给客户回扣，已经查出立即开除
6. 敬业
所谓敬业，就是尊重自己的工作，满腔热情的投入其中，对工作尽职尽责，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
只要工作就全力以赴，这样的团队是不会失败的。
阿里巴巴企业文化中对敬业的阐述是
今天的事不推到明天
上班时间只做与工作有关的事情
遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误
持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
能够根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果
文化，说简单了，就是我们这群人为什么聚在一起，是一个比较虚幻的东西。布道者就需要对这些东西有深刻感知，身体力行，并深入浅出的灌输给团队成员。
第3章、阿里政委与文化对接
一、“长”出来的阿里文化
1、校园文化
2000年在湖畔花园创业时期，还没有明确的企业文化，只有”十八罗汉“在实践中总结出的口号：可信、亲切、简单
可信，就是现在六脉神剑中的诚信，诚信通可用说是这个口号产生的直接效果
亲切，讲的就是阿里巴巴和客人之间的关系要像一家人一样亲密无间，做生意不能丧失人情味
简单，包含两个意思
一方面是说阿里巴巴的产品必须要设计简单，满足普通商人的需求
另一方面是说阿里巴巴内部员工关系要简单，坚决禁止办公室政治，员工之间关系要和谐，避免将私人恩怨带入工作中
2、铁军文化
阿里巴巴早起做B2B业务，主要俩产品：中国供应商和诚信通
中国供应商是现在说的”中供“，是基于阿里巴巴国际网站，向海外买家展示企业和产品的全新外贸推广服务。
诚信通是建立在阿里巴巴上的摊位，通过这个摊位，国内商家可以在阿里巴巴这个全球最大的贸易市场直接宣传并销售产品
当时阿里巴巴主要收入来之这俩产品，那个时候形成了以销售为导向的铁军文化，主要特征就是高执行力、高激励和高乐观
铁军文化是阿里巴巴企业文化中非常醒目和特别的一块
3、互联网文化
阿里巴巴企业文化开始大规模形成是在2003年淘宝成立后
淘宝的营销模式与阿里巴巴的B2B完全不一样
B2B业务主要是直销团队采用地推的方式进行营销，业务员做的是劳动密集型工作
淘宝成立之后，商业模式更多的偏向B2C\C2C，同样是电商，淘宝时期的电商技术是密集型的，用的是互联网销售模式。
二、阿里巴巴子文化——阿里橙
阿里企业文化
”橙核“是阿里巴巴的共同价值观——六脉神剑
”橙肉“是各个公司的文化
”橙皮“是子文化的外显形式
1、阿里B2B——笑脸文化、Fun文化
笑脸文化
阿里巴巴被誉为”中国笑脸最多的“互联网企业
马云看来，阿里巴巴最大的财富就是阿里人
Fun文化
有时被称为”骚文化“
入职培训，如果迟到在全体学员面前跳钢管舞之类的
每年年终员工都要评选”十大名骚“和”十大暗骚“，重金奖励
2、淘宝网——倒立文化、武侠文化、店小二文化
倒立文化
淘宝网的”倒立文化“比较出名
倒立文化的由来是淘宝在创立之初正好遇上”非典“，为了防止被感染，创业团队成员被隔离至湖畔花园。
由于创业过程比较艰辛，为了保持身体健康，同时活跃一下工作氛围，在狭小的空间中可以做到就是倒立
倒立文化是指换个角度思考问题，颠覆传统，会有不一样的收获
当时的淘宝就是颠覆传统，以挑战者的姿态进入市场，和已经十分强大的ebay进行市场博弈，犹如蚂蚁撞大象
武侠文化
淘宝内部每一个人都不会直呼对方真名，而是用花名代替
是淘宝提倡的”快乐工作，认真生活“
店小二文化
店小二就是指那些为网站服务的员工
店小二的称呼给顾客传递了这样一个信息：
顾客至上，要给与顾客充分的尊重和最好的服务；
同时也让那些提供服务的白领们降低自己的身份，在服务中找准自己的定位，为顾客提供最周到的服务
淘宝这样做就是希望员工们可以学习旧时代店小二那种殷勤好客的服务态度，店大欺客的情况决不允许在淘宝中出现
而管理者也要以一种服务心态来对待自己的员工
3、支付宝——手印文化、裸奔文化
2004年，开发了一个针对淘宝网的电子支付平台-支付宝
支付宝作为一种电子支付工具，涉及顾客的财产安全，为了让更多顾客放心使用支付宝，马云要求支付宝团队三年之内不考虑盈利问题，将重心放在信任建设方面，并推进信任文化的建设
手印文化
支付宝入职满一年的员工在盾牌上摁上自己的手印，写下对公司的感言，将盾牌挂在墙上
盾牌上的手印就意味着对交易客户的安全承诺
支付宝的手印文化，其实也是员工的成人礼，只要摁上手印，员工就要承担起对客户的责任
裸奔文化
当一个项目按期或超额完成时，为了想员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。
源自2006年支付宝一天交易额突破700万，兴奋的同事们将资深技术员邱昌恒的T恤扒了，使他不得不在办公室里”裸奔“
公司管理层把裸奔文化当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以光明正大、开开心心的驱动项目负责人”裸奔“当成对自己的犒劳。
裸奔文化不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，在嘻嘻玩闹的过程中，团队成员之间的隔阂随之减少
闲暇之余，管理人员能够有更多的机会去倾听下属员工的心里话，并采纳他们的合理建议
4、阿里软件——红军文化
阿里软件创立之初，情况和中国红军长征比较相似，处于一种有理想、有困难的境地
”红军文化“所提倡的就是，搞技术如同红军爬雪山、过草地一样，在非常艰苦的情况下也要创出一条新路来的奋斗精神
三、融入阿里文化路漫漫
阿里企业文化根基深厚，随着企业扩大，人员持续增加，如何才能保持”原味“
1、广纳有“阿里味”之士
招聘环节有闻味官
主要看与阿里巴巴倡导的核心价值观是否贴合
阿里曾经名试过一名架构师，有两年炸油条的经历，后来自学计算机，2013年，这个人成为阿里的P9级别结构师
阿里不在乎你以前做什么
只在乎你今后想做什么，在乎什么
阿里校友会
为离职员工建立的正式官方沟通平台
每逢阿里日，校友们也尝尝组团回家看看
马云和高管也经常在校友会上与大家话家常，看发展
2、上文化课
新员工都会在杭州参加百年大计的新生培训
包含文化制度培训（42%）、产品知识类培训（28%）、技能心态类培训（30%）
企业文化的比重最大
对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训
针对销售人员的百年诚信培训
课程的重点集中于公司的愿景目标、使命和价值观
而且以后得定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还有强化这些内容
3、“老人”影响新人
新人的培训中，除了必要的文化培训课之外，他们还有机会
与工作8年以上的员工进行经验分享
与高管面对面，来传递阿里文化与历史
培养认同感
塑造价值观
建立新员工与组织历史、文化的联系
员工到新的前线市场区域后
首先会有主管、经理级HR组成的核心管理团队为他们再次做多元化的辅导和培训
除了老人的经验分享之外，阿里还有师徒制
四、阿里文化的落地招式
阿里文化的落地是一项系统工程
最关键的事要改变员工的思维，将”要我做“变为”我要做“
阿里政委在打造企业文化过程中有自己的门道，总结起来有六大工具，成为”六化“
1、价值观量化
阿里巴巴的六脉神剑和九阳真经
六脉神剑是考核总监以下的员工的，每月一次
九阳真经考核总监以上的高管，半年一次
九阳真经是在六脉神剑的基础上，增加了对领导力的三项特殊要求
眼光
胸怀
超越伯乐
阿里巴巴所有企业文化的核心是成为”六脉神剑“的企业价值观
六条企业价值观被具体化为一个金字塔形
金字塔顶端就是”客户第一“
这是所有员工都不能触碰的底线
金字塔第二层是”团队合作“和”拥抱变化“
金字塔最底层就是”诚信“”激情“”敬业“
这是员工应该具备的最基本的素质
六脉神剑
九阳真经
眼光
胸怀
超越伯乐
九阴真经
考核标准
1. 客户第一（5分）
具有超前服务意识，防患于未然（5）
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意（4）
与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿（3）
微笑面对投诉和受到委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题（2）
尊重他人，随时随地地维护阿里巴巴形象（1）
2. 团队合作（5分）
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围（5）
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则（4）
积极主动分享业务知识和经验；主动给与同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难（3）
决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人释放有异议，必须从言行上完全予以支持（2）
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作（1）
3. 拥抱变化（5分）
创造变化，并带来绩效突破性的提高（5）
在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路（4）
对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事（3）
面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合（2）
适应公司的日常变化，不抱怨（1）
4. 诚信（5分）
能持续一贯地执行以上标准（5）
勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止（4）
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导（3）
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时，能提出相应建议，直言有讳。（2）
诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响（1）
5. 激情（5分）
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求（5）
碰到困难和挫折的时候永不言弃，不断寻求突破，并获得成功（4）
以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩（3）
热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失（2）
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化（1）
6. 敬业（5分）
遵循但不拘泥于工作过流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成功（5）
能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事（4）
持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向（3）
今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程（2）
上班时间只做与工作有关的事情；没有因为工作失职而造成的重复错误（1）
考核说明
1. 无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的示例为基础
2. 考评分数可以为0，分数可以以0.5分呈现
3. 标准是一层层设置的，只有达到3分的行动标准后，才有可能符合4分的行动标准；
4. 考评成绩过低（≤0.5分）或者过高（≥4分），经理需要作出说明
考核周期及程序
1. 价值观的考核和业绩考核一样，需要每季度一次，且各站员工总绩效的一半
2. 考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评
3. 经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话
考核结果集指导
考核结果
阿里巴巴的员工的价值观考核分为优秀、良好、合格和不合格四大类
阿里巴巴的员工“价值观+业务绩效”的综合评定结果可以为三类
猎犬
有业绩也有团队精神，是阿里巴巴寻觅和培养的人才
野狗
业务能力很强，但是价值观不符合公司要求，在公司教化无方的时候需要“杀”掉
小白兔
业务能力较弱，但是很符合公司的价值观，阿里巴巴会给机会让小白兔成长，在业务能力没有得到提升的情况下也是需要清除掉的
阿里巴巴的“六脉神剑”能落地
不仅仅是因为饿阿里巴巴有合适的文化土壤
而且在于有可操作的考评工具——行为+案例+季度总监评估
对核心管理层的价值观考核更加严厉
需要遵循的价值标准有9条
六脉神剑
眼光+胸怀+超越伯乐
三条行动指标
按照30条价值观考核细则进行自评打分
部门主管或经理进行评价
将员工自评与被评分进行对照
与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向
通关打分制
2、仪式固定化
阿里日
为了纪念2003年5月阿里抗击非典时所体现的果断、团结、敬业、互助互爱和永不放弃的阿里精神，于2005年设立的
开放为公司的亲友日，员工家属可以走进阿里，感受阿里精神
马云都会来见证新员工，并未集体婚礼的新人证婚，并送上祝福
受戒仪式
1. 针对不同的员工举行不同的仪式
2. 一年香
认同
3. 三年醇
融入
4. 五年陈
传承
马云会亲自给入职满五年的员工带上刻有他姓名缩写的白金戒指
每年举行4次隆重的受戒仪式
新人公开课
新人入职后，都有三个时期的公开课
入职27天的专职培训，会接触到三大类培训
例文
是不是玩的太虚了，这就是我们的与众不同之处
阿里巴巴不是一家中国公司
没有KPI的理想就是空谈
第一大产品是员工
讨厌那些天天抱怨的人
利益一定是自己打下来的
KO
国外是指开球，开启的意思
在阿里是指聚会，每个新的财年4月举办一次
对当下的总结、反思，未来的展望、期待
3、文化道具化
阿里巴巴文化的打造离不开道具的存在，企业文化依附文化道具而存在
文化道具就是将文化所传递、所包含的意义实物化
常见的有五年醇的白金戒指
三年陈的白玉吊坠
一年香的笑脸勾勒的徽章
4、内容可视化
内容可视化是打造企业文化的常规手段，就是将企业文化用文化墙或X展架陈列出来
阿里有很多文化墙
海报文化墙
员工业绩墙
公告栏
光荣榜
KO榜
月度龙湖榜
季度风云榜
5、案例故事化
故事是人类智慧的结晶，它比你更会说话
故事作为一种更有效的交流手段，是一种有灵魂的象征
你很难告诉员工，我们具体应该做什么，但是可以告诉他别人正在做什么
阿里的每一个管理者都要成为故事的发现者、收集者和传播者
新人入职，都会听到几个故事
而且还会把故事拍成视频，给其他员工做激励
阿里巴巴客户第一文化的体现
2004年阿里巴巴进行全国Top Sale比赛，被评为第一名的销售员进行经验分享提到，搞定客户的关键在于，搞定客户下面的关键人物
针对该分析，销售总裁做了三个重大决定
刚才说的那个客户不再归属与他，剥夺他对这个客户的拥有权
这个客户的业绩从今年的年度业绩和提成中扣除
下次再犯类似事情，立刻开除
体现了阿里巴巴的客户第一的定位，是让客户赚钱
天天盯着客户口袋里面的钱
并想法设法把客户口袋里的钱弄出来的销售
长期存在会拖垮阿里巴巴
6、激励特殊化
谨慎的预约胜过现实的欲望满足，阿里总部设有名人堂，员工招聘能够摆上去就像收到阿里人的膜拜，那种荣誉感是无与伦比的
百万俱乐部
阿里巴巴有销售激励奖，百万俱乐部就是鼓励先进的很好证明
最美外贸人
对员工的激励方式也存在地区差异
感动阿里奖
为了让员工乐于助人，向社会传递更多的正能量，专门设立的感动阿里奖
感动阿里的事情是否发生在公司，是否与阿里有关不重要
重要的是为社会带来正能量
第4章、政委建在连队上
一、从“幕后”到“舞台中央”
1、政委 vs HR
在阿里巴巴，政委就是HR转型之后的称呼，这种转型不仅仅是称呼上的变化，而是实质的内容变化
两者区别
侧重点
传统的HR侧重于管理员工的“身”，观行为，更多的是规范人的行为举止是否满足企业的要求
阿里政委侧重于官“心”，管思想，侧重于对管理层的管理行为的辅导和约束，着眼点在“人”
主要抓手
传功HR的主要抓手是制度建设、员工绩效、职业化，因为传统HR是按职能分工，分头去支持业务的，比方说招聘。
阿里政委的主要抓手是干部培养、团队建设和团队氛围管理，关注团队人才梯队建设和排兵布阵。
阿里政委会管理干部的培养、如潜在基层干部的训练营、潜在的经理人群培养。
业务部门和小政委会把培养的这些人放在重要位置，给与高度关注；
对于培训和在岗锻炼要形成体系化，及时跟进，总结评估要持续进行，还要做好提升点的跟进
主要产出
传统的HR主要产出是满意度、敬业度和执行力
阿里政委的主要产出是忠诚度幸福感、领导力
阿里巴巴第二大愿景就是成为“幸福指数最高的企业”
激励特征
传统HR重物质激励
传统企业的HR主要通过改善薪酬福利分配制度来激励员工，最实际的是发奖金，其次是提高工资或行政级别，或者发东西（房子、车子）
阿里平时的物质激励不太多，更注重精神激励
阿里的员工一年香、三年醇、五年陈，百万俱乐部、名人堂、新外贸人都是对员工的精神激励措施
2、政委何去何从
政委是HR转型的结果，是一种新型岗位，政委的工作即涉及传统HR的工作内容，又涉及业务方面的问题
面向客户的“政委组织体系”，运行操作模式一般有三种
业务隶属型
是指政委归所在业务部门管辖，工作情况向业务部门领导汇报
而HR部门只对政委进行专业方面的指导工作，不负责其绩效考核；
总部派驻型
指政委由总部HR部门派至各个业务单元的，考核关系、晋升或调动关系隶属HR部门，政委在业务上帮助业务经理开展人力资源工作
混合型
指前期采用业务隶属型，后期随着管理层级增多调整为总部派驻型
政委在行政上由业务部门经理领导，考核在业务部门
但是在业务上由总部人力资源部指导
管理上实现双报告线，实报告线实业务部门经理，虚报告线实人力资源部经理
阿里的政委都是总部派出去，好处是能够调动总部的资源，坏处是很难得到业务部门真正的信任
小政委向大政委汇报，大政委再向集团汇报，不需要向业务搭档汇报，这就保证了政委在业务团队的独立性
阿里巴巴由两套人才发展体系
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才，即P（Professional）序列。
另一套体系就是M（Management）序列，即管理者路线，从M1到M9，把每一个层级的评判能力全部细分，他的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部由一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化
大政委、小政委，阿里内部称为HRC（HR Ceneralist，HR专家的意思），采用的是P序列晋升通道，用来区别政治地位，政委是从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。
阿里巴巴晋升奖励体系由一条不成文的规矩，就是HR要晋升，必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且 要有一定成绩
晋升资格：上年度KPI绩效考核成绩达到3.75
主管提名。未达到晋升资格，主管也不会提名
晋升委员会面试（晋升委员会一般是由合作方业务部门经理、政委、该业务线经理等组成
晋升委员会投票
投标通过的话，即晋升成功
二、成为称职的舞伴
1、一切从对话开始
传统的HR是自说自话
现在的政委要求是能够与业务部门对话
如何做到与业务部门对话呢？
首先就是搞定关键人物，而业务部门最关键的人物就是业务经理
政委要与业务经理建立深度的对话机制，善于补位
业务经理和政委所处的视角不同，对各种现象的认知就会存在差异
政委与业务经理的交流机制
阿里政委不会组织讨论，当面“拆台”
除了语言要有艺术之外，沟通场所也要有所选择
主管是否愿意发声取决于政委之前的“了解”动作是否做到为，这是一个循环的链条。政委就充当一个滚圈，将业务经理的想法传达至主管，然后听取并整合主管的意见，反馈至业务经理。整件事情就可以还原出来，政委接下来的工作就是将这些合理的意见实际落地。
从上面的分享中可以看出，阿里政委在与业务经理的沟通中主要是从两个角度出发的
人性角度和管理角度，从人性角度可以给业务经理先来点“鲜花”和“掌声”，其实就是懂得欣赏。欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务经理和业务团队。接着是从公司价值观出发，判断业务经理的这种做法是否和公司的价值观契合，给他们一切拳头，点到他们的痛处。
阿里政委跟业务沟通的关键点是：一对一沟通，先献“鲜花”，再给“拳头”，找出问题的解决措施
2、建立信任关系
政委搞定业务经理的另一个关键步骤就是要建立信任关系，两人的共组偶配合默契是建立在相互信任的基础之上的。
阿里的HR的“赢得信任的四句口诀”：互相欣赏，偶尔争抢，坚持立场，不时家访
互相欣赏
政委应该首先学会肯定和欣赏业务经理的能力
政委主要关注公司的文化传承和干部培养，在管理人心方面的专业能力是业务搭档比较缺乏的。
政委和业务经理的能力之间形成互补，合作默契，才能管理好真个团队，取得傲人业绩。
互相欣赏在日常工作中的表现就是“补台不拆台”，不要直接推翻对方专业上的论断，而是补充对方在专业之外的可能没有考虑到的盲点。
从业务经理的视角来说关心的是：业绩！业绩！还是业绩！其他不直接涉及的就是业务经理盲区了。
比如，业务经理在进行业务决策时可能只考虑到业绩，而忽略掉团队成员的情绪等。
偶尔争抢
政委在用人方面由绝对的自主权，在基于公司长期利益和价值观的前提下，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作、什么岗位，都是由政委决定的，就算业务能力过关，价值观不符合公司要求也不能聘用。
在阿里，考核员工有两个标准：业绩和价值观
业绩非常好，但是没有价值观的员工叫野狗
价值观非常好但是业绩不好的叫小白兔
都要被杀掉，政委就是要识别这两种人
坚持立场
政委和业务经理是搭档，是互补的关系；作为政委要了解业务，从而从人的角度给业务以策略的支持；政委要有自己的独立性，在原则性的问题上绝对不能让步。
政委代表公司的价值观和利益，对于违背公司价值观的行为，无论是业务经理还是员工，政委都要坚持立场毫无犹豫的去处理，因为政委是公司价值观的捍卫者。
阿里巴巴针对销售人员有”十八天条“，触犯者将予以除名。但是政委对触犯者由一票否决权，即使副总裁出面，也不能否定她的决定。这项制度的设计，就是政委对业务经理的制衡作用。
不时家访
加强与员工之间的交谈，可以随时随地地谈，阿里政委由50%-60%的时间在和员工聊天，这和一般企业的HR有所不同。
传统HR只有在 员工遇到问题时，或者有硬性指标时才会找员工谈话，但是阿里政委随时随地都会和员工聊天，通知聊天了解员工的业务动态、团队氛围和生活动态。
聊天的过程中，可以让员工感受到政委的关怀和温暖，增进政委和员工之间的信任。
3、舞者的尊严
业务经理和政委的关系是一种微妙的平衡关系，业务经理和政委要相互树立威信，保全和维护彼此的面子。
政委作为二把手，一方面要真心维护业务经理的威信，另一方面又要维护自己的威信。
相互树立威信也可以理解为不拆台，不能在团队中公然发表反对意见，与对方针锋相对或者辩论。
政委和业务经理的最终目标都是公司利益，只不过业务经理的出发点是单纯的追求业绩，而政委是从公司的价值观出发，保证在业务飞速发展的过程中团队的价值观不变味
业务经理在团队中的威信光环，是不容替代和挑战的。因为它直接关系着人物的上传下达，业务部门的执行力和业务部门的士气。
政委需要摆正自身位置，做好业务经理的“副手”，同时又要确保自身影响力，保证基本价值观和规章的贯彻执行。
三、练好舞步，让舞姿更优雅
1、做好“三陪”
指培训、陪练、陪访
培训——陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识
16字方针：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看
阿里巴巴新员工入职三个月内采用“师傅带徒弟”的模式，老员工手把手教会新员工，HR在这个期间也会帮助新员工理解和体验公司文化，而入职6-12月内还可以选择“回炉重造”
除了最基础的企业文化培训之外，阿里巴巴还会对员工进行专业技能培训
运营大学
产品大学
技术大学
罗汉堂
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是由情景的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
陪练——陪着员工去联系业务管理的场景
如果说培训是传授一本秘籍的话，那么陪练就是手把手的教导，要把“纸上谈兵”的东西运用到实际中。
配访——陪着员工访问客户
阿里还会陪着一线的员工，直接到市场周边去陪访。
这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。
2、开会的哲学
通过会议了解正在发生什么，将要发生什么。
业务会议的内容可能都是业务线的汇报，但是政委参加会议不能跟着业务汇报线走，而是要站在业务的周围，关注业务和业务之间的关系是不是存在问题，是不是良性运转，这个业务线完成过程中客户要什么，他们的方向对不对，在整个逻辑上他们的配合是不是流畅。
3、政委的“特权”
阿里巴巴的员工考核中，业绩和价值观的权重各占一半。
销售拿客户订单时，明知道已经由同事和对方取得联系，却以更低的折扣争取，唯一的可能就是被开除。
阿里巴巴政委最大的权力就是评价员工的工作表现，甚至可以充当员工的“生死判官”，帮助业务经理裁人、说教，识别出势力、虚伪之人。
在员工做得好的时候及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给与认可。
除了当“生死判官“之外，政委还有一个”特权“就是绕开业务经理召开员工会议听取意见。
第5章、阿里政委体系建设 ——总政委、大政委、小政委
一、阿里巴巴人力资源体系架构
1、绩效体系“GE造”
GE是通用电气
关明生的评价有“阿里妈妈”“马云的‘姜太公’”支称
关明生2001年加盟阿里巴巴，在这之前他在GE（通用电气）工作长达25年
关明生给阿里巴巴带来了两样东西：GE的“271”绩效法则和价值观
271法则
A级员工是事业单位中前20%，将得到B级员工2~3倍的薪资奖酬
B级员工是中间的70%
C级员工是最后的10%，有淘汰的危机
2003年开始，阿里巴巴正式实施价值观和业绩的双重考核机制，用活力曲线和271法则分别考察员工的价值观和相对业绩
2、阿里人力资源管理的“三驾马车”
e-HR平台
人力资源管理的“三架马车”
2006年阿里巴巴组织结构图
2005年收购雅虎，06年对公司进行组织架构重组，将公司拆成5个全资子公司
阿里巴巴
淘宝
支付宝
雅虎中国
阿里软件
2007年开始，全资子公司的组织形式逐渐向事业部制转变
2012年阿里巴巴七大事业部
三架马车
政委（HRG）
阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才
阿里巴巴政委主要是从业务线转过来，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。
在业务部，政委就是人力资源内部与业务经理的纽带，技能帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好地使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。
人力资源专家中心（HR COE）
人力资源专家中心由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。
组织发展（OD）部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。
校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养计划及实施
社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个业务群与政委协同。
总的来说这个平台主要针对员工使用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织等方面出现的问题，提出建议并设计有效的解决方案，为公司变革服务。
人力资源共享服务中心（HR SSC）
是针对员工的服务呼叫中心，在薪酬福利、差旅费报销、工资发放、档案管理、社保、公积金、假期、合同管理等基础人事业务方面为员工提供全方位的统一服务，提供标准化、流程化的服务，是主观和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
阿里巴巴“三驾马车”是如何拉动人力资源系统良性运作的？
如何HR COE和政委沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将沟通节点流程化，形成闭环。
HR SSC扮演的角色主要有：
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：支持由HR COE发起的主流程的行政事务部分（如发薪、招聘）
HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自主服务）和供应商管理支持。
二、阿里巴巴政委体系架构
政委体系架构
政委作为阿里巴巴热力资源管理“三架马车”中的一个重要力量，不仅仅是存在的一个岗位名称而已，而是有着比较完善的政委体系做支撑。
政委体系是阿里巴巴人力资源的最大特色。
阿里政委，实质上是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
1、大政委
1. 一般来说，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大部门下面有3~4个小政委。大政委的工作方向有三个：业务方面、组织和人力方面、文化方面。
2. 业务方面
参与业务会议，与因为主管共同探讨目标实现和达成的可能。
日常工作中，政委和业务经理的思考逻辑是不同的。政委往往是从人看回到所有事情，去思考那些人更适合做哪些事情；业务经理是从事情看回到人，思考完成这些任务需要哪些人。
不管用那种逻辑看问题，双方都重视一件事情，就是目标。在阿里，所有事情都是基于目标来的。而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，资源没有意义
了解业务目标背后的逻辑，实事做虚
了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉后，政委要做的就是把业务目标做虚。比如说，2000万，5000万，1个亿的业务目标，对于组织和团队的意义是什么。
根据业务目标完成的重要节点，制定大小型活动的推进方案
当达成目标的时候，一定会有各个业务完成的节点。如“下半年的业绩目标是上半年的两倍或三倍；让‘双11’成为全年业绩的最高峰，达成日常最高峰的五倍或十倍”
3. 组织与人方面
1. 围绕业绩目标进行组织架构的梳理和岗位招聘需求的制定，每个月作历史分析和人效分析。
1. 在阿里巴巴，遇到人员频繁离职，首先要做的就是离职分析。对员工的离职原因进行分析，不同时间离职的原因也大有差异。
2. 进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通的问题
3. 如果是进公司三个月离开的，很可能是对产品或管理者没有信心；
4. 如果三个月到一年离开的，最大的问题时管理者授权激励和辅导不够
5. 如果进公司一年到三年离职，多数是成长空间的个问题
6. 三年以上离职的，那就一定是文化部匹配，或个人能力和公司平台不匹配。
7. 关于做人效的分析，可以按照入职时间来回顾一下，一年以内的人效如何，三年以内的人效又如何。
2. 关注具有非权力影响力的人群
具有非权力影响的员工往往有着很好的群众基础，对团队或者某个区域的行为都有着很强的导向性。虽然此时这些人不在权力的位置上，但他们可能是未来权力的拥有者或者潜在管理者
这些人的影响力甚至超过权力位置上的管理者。政委需要经常跟这些具有非权力影响力的人群做好情感沟通，聊聊天、吃吃饭。
这些微不足道的事情，很可能会帮助到真正的权力拥有者，降低他的管理成本，降低他在整个公司的制度政策落地时遇到的阻力。
3. 做好管理干部的培养工作
阿里巴巴在干部管理培养上的三板斧。
揪头发，管理干部最容易出现的问题有三个
本位主义——屁股决定脑袋
急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡问题
圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍问题
揪头发就是希望他们时刻反思，时刻知道自己所处的位置
照镜子
在阿里的管理团队中，认定彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望通过别人的镜子看到更加全面真是的自己，首先需要学会的是如何才能做一面镜子。
闻味道
在阿里，一定要有的味道是：简单信任。
这个简单的说是简单真实，管理者要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。而简单背后的关键，在于信任，“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理
4. 文化方面
文化不是单独生存的，如果仅就单独的文化而言，政委要做好一下两件事情
1. 关于企业”高压线“的宣导
企业里面，一定要有边界和“高压线”，在阿里也叫“天条”
这是价值观的重要组成部分，价值观不仅要扬善，还要惩恶，这才是广义价值观的全部。
员工对价值观文化的感知来自你招聘了谁，辞退了谁，奖励了谁，晋升了谁，这才是员工切切实实看到的关于价值观文化的部分。
2. 文化用故事来传承
故事是有灵魂的证据，如果跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，所以价值观要以故事的形式传承，增强故事的生动性和趣味性。
故事不一定要很长，不一定要告诉员工应该做什么，但可以告诉员工别人正在做什么。
作为大政委，首先要做一个首席解释官，解释企业的愿景、使命、价值观、标杆人物、企业文化。
其次要做的是首席激励官，每次出现在任何一个员工面前，都是在做激励。
再次是做好首席教育官，不断帮助员工成长，让他们的职业生涯更有价值。
最后要做得是卓越领导者，重点关注员工成长和培训。
2、小政委
1. 一般每个大政委下面会有3~4个小政委，但是小政委的工作并不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
阿里巴巴小政委的工作还有专门的“宝典”，其工作内容可以用流程图进行展示
2. 薪酬福利
薪酬福利是关系员工切身利益的重要内容，所以小政委首先对公司这方面的制度要非常熟悉；
在员工面试过关以后，新人上岗的时候要对员工做好培训，让员工没有后顾之忧；
薪酬无小事，在员工晋升、调动、降级等关系员工薪资变化的时候，一定要做好事先的告知和解释工作
在日常的管理过程中，关系员工薪酬的奖励、扣款要做好数据的保存，并且上报，给以及时、严谨的奖励和处罚，如下表所示
3. 招聘
招聘是小政委的工作中最基础的，也是最重要的，招聘环节的具体操作方法如下表
面试的基本要求
政委作为面试官，首先要注意个人形象，要保持良好的精神面貌，佩戴好工牌，着正装，保持微笑。
其次是对待面试者要以礼相待，把每位面试者都当成客户，注意不能当场拒绝面试者，以免造成面试者心理上的阴影和人格上的伤害
最后就是整个面试过程要规范操作，面试官要保持专业的态度，时刻维护公司形象
招聘环节的注意事项
在进行招聘之前要和业务经理共同制定招聘计划，招聘计划包括月度招聘计划、季度招聘计划、年度招聘计划。其次是要引起业务经理对招聘的重视，推动业务经理参与到整个招聘过程中来。业务经理和政委面试时，可以采用“北斗七星选人法”，对于政委和业务经理都有争议的人选要谨慎。最后是要注重对面试者的品格测试。
北斗七星选人法讲的是面试时要从下面七个方面进行判断
1. 诚信
诚实正直，言行坦荡
2. 要性
对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等方面的欲望和目标
3. 喜欢干销售
认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；
对销售工作有兴趣、在销售工作中能体验到乐趣；
认为自己适合从事销售工作，并作了相应准备
4. 言出必践
设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现
5. 悟性
通过对工作反思总结、他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能，增强适应性。
6. 又猛又持久
具有吃苦耐劳、勤奋务实和维持自己的工作激情，保持良好的状态
7. Open
乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系
4. 新人存活
新人的入职适应需要小政委来主导，同时需要业务部门主要参与完成这个工作，特别是新人的直接主管，所以在入职适应这一块，除了做好自己的本职工作外，小政委更要重点关注主管和经理的工作是否做到位，要有一个合理及时的检查机制，保证各项任务的落实，如下图所示。
补一个流程图
5. 培训
培训要根据区域情况，对区域人员分类管理，对不同的人群进行数据分析和需求了解，然后制定培训的课程，设置固定的时间，把培训做成体系化，在这个过程中要发挥好主管和团队中积极分子的力量，如下图所示。
6. 绩效考核
绩效考核首先要和业务部门达成一致，一起来重视绩效，对主管和业务做好培训，特别是主管。
在打分的环节，小政委自己还是要做好细致的工作，保障整个打分符合实际的情况，后期做好总结跟进，下一次可以再次改进；
强调绩效考核重在平时，不是一种工具；
平时要注意价值观案例的收集，如下图所示
7. 员工关系管理
区域员工关系管理的重点在于推进区域团队氛围。
要根据区域的情况，与区域经理确定好基调，然后用各种方式有节奏地推进团队氛围；
平常和员工的交流中要多注意倾听，一遍了解大家的心声和情况，如下表所示
8. 员工异动管理
关系员工的任何问题都是大问题
人事无小事，当有人的问题出现时，要立刻放下手中的工作，第一时间来解决，切记关系到人的事情不能过夜。
在平常的工作中要有一定的嗅觉和敏感度，会闻味道，争取做到防患于未然；
在解决人的问题的过程中，要有同理心，能够站在员工的角度看问题，去理解员工
在人的问题上，要和经理、大政委做好及时有效的沟通，从而保障团队的健康发展，如下表所示
9. 干部梯队建设
干部梯队建设是一个任重道远的工作
首先业务部门和小政委要把这些要培养的人放在重要的位置，给予最高的关注
其次，对于培训和在岗锻炼要形成体系化，做好及时的跟进；
最后，总结评估要坚持持续地做，同时要做好提升点的跟进，建如下图
三、阿里政委的定位
实际上，建立阿里政委体系也是希望HR距离业务更近一点，距离公司领导者更近一点，只有HR主动嵌入业务，走进公司领导者，足够熟悉业务之后，政委采用计划去谈“战略”,做真正的“业务伙伴”。关于阿里政委的定位，有个形象的说法“上得厅堂、下得厨房”
1、角色定位
关于“人”的问题的合作伙伴
阿里巴巴政委在业务部门和业务经理搭档，是从人力资源视角参与业务部门工作，主要是解决业务团队关于“人”的问题。
在这个角色中，政委需要理解业务逻辑是什么，明确“人”的问题的着力方向，明确着力方向，才能有的放矢地发力。
另外，政委具有薪酬、绩效、考核、员工关系等方面的深厚理论和技能功底，能够在业务部门扮演顾问的角色，对业务部门存在的问题可以咨询建议，制定策略，优化流程等方面提供具有针对性的专业解决方案，推进组织绩效，达成业务目标。
人力资源开发：人力资源增值
负责价值观传递
担负干部和骨干梯队建设的重任，包括干部的培养、任命、后备干部的储备等
积极参与业务部门领导和人才发展通道建设，向上级部门反馈人力资源工作的有效性
公司与员工之间的“同心结”和桥梁
建立起员工与公司之间的桥梁，用心去体会员工的需求，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，传达公司的政策，解读相关讯息，引导员工思想变化，及时发现问题，配解问题，并通过流程的优化尽可能规避类似问题的出现
全方面、多角度、立体化的了解员工的各种情况，包括家庭关系、婚姻状态、同事关系、是否遇到困难等，充当心理咨询师和知心姐姐的角色，引导员工心理，必要时给予一定的支持或者帮助
这些动作主要目的是帮助建立团队信任，形成简单开发的氛围，这要求政委由敏锐的闻味道的能力，能够知道团队的味道怎么样、温度怎么样、能够有效的做出相应行动，调和团队的味道。
企业文化的倡导者/贯彻者/诠释者
阿里的价值观是企业的基因，收到马云等高层领导的重视。
随着业务规模的扩大，人员激增，价值观面临被稀释的风险。
在这种情境下，马云开始整改人力资源部门，设置政委一职
政委就是派驻到各部门的人力资源管理者和价值观的管理者，其使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍
政委在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权，各个部门的个性化运作由业务主官（一号人物）和政委（二号人物）一期来决定
这个角色中政委的主要职责就是坚持底线，捍卫原则，结合业务战略和管理实践，通过招聘、选拔、激励等环节，贯彻文化落地。
2、职能定位
服务职能
服务于业务团队，将内部员工当做是客户，以服务的心态面对每位职员，帮助业务部门管理层做好员工发展、人才培养等常态性人力资源管理工作。
分共享服务中心和专家中心两个部分
制约职能
业务部门通常以业绩论英雄，对于公司的企业文化、团队气氛并不是很重视，这样下去对组织产生恶劣影响。
阿里巴巴总部为各部门派去政委的同时，为避免政委成为业务部门经理的附庸，在制度设计上赋予政委部门管理层级的职位，是部门的二把手，但是在人、组织和文化方面具有绝对的决策权。
一方面可以有力的实现与业务的高度融合
另一方面可以实现一种有效制衡
政委的人事管理权还是属于人力资源部门，平时的工作主要是汇报给人力资源部的上级领导
政委和业务经理在业务部门的职责各有 侧重，业务经理主要负责的是什么时间制定什么样的策略，而政委是考虑这些业务策略的背后的逻辑，人力资源组织方面要如何匹配该策略，团队士气是否能够支持我们完成这目标。
第6章、阿里政委体系运作 ——揪头发、闻味道、照镜子、搭场子
一、阿里政委的日常工作
1、文化价值观的倡导者
马云曾经说过，阿里巴巴让人记住的不是淘宝，而是阿里的价值观和文化。在这个角色里面，阿里政委具体要做什么？
1||| 区域文化制度的宣导
比如公司的“高压线”、各种制度、考勤纪律，还有整个公司政策的上传下达的沟通。
阿里对“高压线”和制度的考核是非常严格的，一旦发现员工由未反“高压线”的事情，比如欺骗客户，政委、区域经理和主管一定要立即介入调查，而且要做好调查记录，包括录音和文字记录。
调查完成之后，政委、区域经理和主管通过所有可见的形式跟员工沟通，公司的风控部门也会参与。
当处分结果出来后，阿里政委还有发送全员邮件及当面沟通，并在会议上把整件事情进行公开，警醒其他员工
2||| 收集业务的管理案例l
阿里政委要在跟业务方沟通及参与各种业务会议的过程中去收集管理案例，然后凭借管理案例与管理层进行沟通，同时把人力资源专业的组织诊断内容带到团队中间去，然后参与团队的回顾。
2、人才规划的实施者
（1） 招聘
阿里政委要了解招聘渠道和实施办法的，通过专业知识和经验去开发渠道，去保障岗位招募，要做竞品人才的猎手，为团队 绘制人才地图。
业务团队的人员流失率和淘汰率比较高，政委一定要做竞品分析
比如在阿里巴巴国际站，政委要知道竞争对手是谁，是中国制造网还是Google，对竞争对手进行人员分析，为管理者提供人才规划建议。
竞品一词最早来源于经济学领域，主要是指对导入期竞争对手的市场经营情况与策略进行深入地调研分析。
（2） 人才盘点
在日常运营中，政委会让主管对销售人员进行行为分层，做组织人才盘点，做九宫图。
九宫格
九宫格可以帮助主管提高对人的敏感度，若主管对人的敏感度差，一定要有意识的通过绩效管理和人才盘点来加以提升
3、人才开发的建设者：政委在人才开发方面主要做两项工作：员工沟通和培训体系建设
（1） 员工沟通
政委要拿出60%的时间用于员工沟通，谈话内容不仅包括工作方面的绩效谈话和职业规划，政委还要充当“知心姐姐”的角色，对员工进行日常辅导、心理咨询、生活关怀。在员工中树立良好形象，为开展其他工作打通障碍，缺乏群众基础的政委不是合格的政委。
（2） 建立区域培训体系
政委需要根据员工的入职年限搭建分层培训体系
2年以下的新员工和3~5年的老员工该如何培训？
搭建培训体系可以让团队中工作年限久、效能较低的老员工来完成，这部分员工需要内在激发，可以通过新人培养这件事情让他找到存在感。
阿里政委建立培训体系的思路是：借助资源、紧贴业务方向和服务于业务结果
4、绩效闭环的推动者
阿里巴巴作为最近10年来全球绩效增长最快的组织之一，其绩效管理一直是企业互联网学习的榜样。实际上，阿里巴巴仅仅是构建了一个从绩效目标，到绩效执行、绩效评估、绩效反馈与改进提升的绩效管理闭环而已。
阿里政委在推动绩效管理的过程中，总会遇到一些棘手的问题
如业务主官不及时进行绩效沟通，拖延绩效评估进度，并且市场抱怨没有时间进行绩效沟通
政委在推动业务团队的绩效管理的同时，还要面临自身的绩效考核和KPI的完成情况
为顺利推进团队的绩效管理，政委可以采用时间前置的方法，提前进行绩效管理的各项流程
阿里巴巴的绩效沟通是通过PPT的方式，每一个业务团队都需要做PPT汇报，然后团队与团队之间照镜子，找出关键问题。
个别绩效改进的员工，要进行一对一的面谈
5、组织发展的设计者
政委需要了解业务，在了解业务背后的逻辑之后，需要搭建一个合适的组织架构。
搭建组织框架并不是搭一个框框，而是要去了解团队，了解客户的声音，明确哪些需要调整优化，这样才能提升组织的效能。
一旦发现问题，政委就要主动调整和优化组织架构，需要和销售一样具备运营能力，比如陌生拜访，主动去外贸网站，跟外贸人员一期拜访客户、挖掘需求。
聚焦到组织设计，政委要搭建一个中台，那么，中台是怎么搭建的？汇报路径怎么设计？业务人员是直接回报给区域经理，还是间接汇报？市场专员如何对接？在区域怎么做整合？区域需要做哪些特色活动？
6、全面激励的落实者
阿里巴巴的全面激励可以从小而美开始，也可以轰轰烈烈。
在团队活动的组织方面，团队拓展是一个非常好的对话方式。拓展过程中，让员工分析自己的故事，同时还会推动文化主题 的讨论。
参加团队拓展的人员还包括离职员工和客户
最后一项工作，就是员工关怀，它贯穿于日常工作中，就像主管和员工的生日、入职纪念日等，结合“一年香”“三年醇”“五年陈”做大量的活动
二、揪头发：俗话说，屁股决定脑袋，处在多大的位置就能张开多大网。在阿里，需要通过揪头发来拔高位置，站在更高的高度，才有更大的视角，也才能更有大局观。
1、何为揪头发
搭建合适的人才培养的场景，如大政委暂时不在位，就可以及时由下一级政委管理大政委的事务，给其锻炼的机会，这样层层进行短暂提报和培养，最终提升其能力
子主题
2、为什么要揪头发
中高层管理者最容易出现的问题是什么？
首先是本位主义——屁股决定脑袋
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标和长期目标失衡
还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展难以取舍
通过揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”，培养其向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
3、怎样揪头发
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的三种最直接的训练方法是
（1） 做行业历史与发展趋势的分析
（2） 做竞争对手的数据整理与竞争分析
（3） 做产品及业务的详细规划与发展分析
如何训练管理者强大的内心呢？
（1） 寻找管理者内心的力量
通过坦诚的交流与教练的引导，发现其成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让其保持这种自我悦纳的心态。
（2） 要求团队的参与及支持
充分开展团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持
（3） 更高级别管理者的参与支持与资源支持
上级一定是重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛。
（4） 愿赌服输，将目标与计划写入KPI
在制定业绩考核指标的时候要充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做
一个优秀的管理者是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？
（1） 设立后备军机制
如果一个管理者没有培养出一个可以替代自己的人，那么这个管理者就没有升职的可能性。给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间并加以培养
（2） 对管理者进行专业管理培训
不同级别的管理者必须设置不同的管理课程学习的计划与目标。管理是一门科学，需要长期的思考与修炼
（3） 允许人才一定的流动，让人才用脚投票
如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好地团队。这样的话，好的团队整体会向前发展。作为一个优秀的中高层管理者，不仅能够把事情做好，还有了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
三、闻味道
1、何为闻味道
通俗点说，就是反反复复去观察。政委多与员工接触，了解员工动向，应该就是闻味道的一种方式。这就要求政委要有悟性，会观察人，不会观察人的话，是很难成为合格的政委。
闻味道还有比较深一层的含义是综合诊断。对于不符合企业文化不适合企业长期培养的员工及组织，要及时提出调整；对于某些不稳定因素，要及时扼杀在摇篮中。
闻味道更多是感知。
就像Google招聘，会请公司3名10~15年工作年限的老员工参加面试，这里老员工在面试环节中更多的也是去感知面试者未来是否能够长期陪伴企业走下去
2、阿里政委“闻”什么
（1） 闻团队
进入团队深度交流、多维度观察，看一看团队目前的状态、士气、氛围。
比如，一个团队内部频频出现关系不和谐的情况，不要妄下结论，需要去深入调查，看看是因人际关系产生的竞争，还是因工作程序产生的矛盾
（2） 闻业务
业务人员往往只看自己的业务板块，而政委要能站在业务团队周边，同时看多个业务，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、更全面的角度看公司业务，而不局限于某一点
（3） 闻人
闻员工身上的味道，其言行是否符合公司所提倡的价值观，不仅要关注他的所作所为，还有关注他想做但还没做的，需要闻出来他冰山地下哪些隐形潜在的行为
比如，老政委对手下的小政委的要求，就是在团队中上百人中，随机抽到任何一个人，小政委要非常了解这人为什么迟迟解决不了某个问题，是因为什么样的心理状态导致的
3、到底怎么“闻”
阿里政委闻味道的方法就是：望、闻、问、切。
望，即透过现象看本质
闻，即感受，闻气味
问，即沟通
切，即以小见大，切中要害
作为政委，要关注团队里每一个成员，随时感知员工心理、情绪、压力变化，为员工状态负责
用阿里政委的话来说就是，“业务经理对结果买单，政委要对人员的状态买单”
阿里政委对业务的理解是阿里的企业文化支撑的，因为政委是全面参与到业务会议里面的，这个在阿里是硬性要求的
作为政委，还有学会倾听员工——不仅要感知员工本身，还要感知员工背后的经理、员工家属等的需求，也就是要对人的周边保持高度的敏锐感。
四、照镜子
1、何为照镜子
照镜子来源于心理学中的“镜中我”理论，指的是通过观察别人对自己行为的反应，而形成更完备的自我认知。顾名思义，就是通过镜子去认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。狭义上来讲，照镜子就是通过他人眼中形成的“镜像”去认识真实的自己，发现自己隐藏在冰山下的“隐形行为”
阿里巴巴照镜子氛围照下属、照自己、照同事、照领导，做到及时交流，定期回顾
唐太宗“照镜子”：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。
2、照什么
（1） 先了解一个关于沟通的技巧和理论——乔哈里视窗，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”
这个理论最初由乔瑟夫和哈里在20实际50年代提出来的
视窗理论将人的内心实际化作一个窗子，它被分为4个区域：公开区、隐秘去、盲区、未知区
视窗
开放区
自己知道，别人也知道的信息
盲区
自己不知道，别人却知道的盲点
隐秘区
自己知道、别人却不知道的秘密
未知区
自己和别人都不知道的信息
（2） 照自己
“以及为镜”，其实是一种内省模式，自己观察自己，通过自己的行为、情绪、身体感知，来初步减少自己的自我认知盲点。
内省，首先是找到内省强大的自己，让体会到内心强大的自我，从而做到在痛苦中坚持自己，成就别人
（3） 照他人
阿里的回顾就是最后的应用。
每个人都有一面“镜子”，回顾时，“镜子”会以对方为主，来表达看到的现象。不仅要呈现出赞美，更要敢于棒喝，立场坚定，信息明确。
以别人为镜子的基础，是需要创造一个简单信任的团队氛围。
政委团队流传着一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会
做镜子
首先需要聆听。能够放下自己的评价与好人为师的冲突，能够做一个静静的聆听者。
其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说盲目地认为踏实正确的，要去理解他的道理，才能求同存异，达到共识与理解。
最后需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
（4） 照团队
照团队，需要政委主动和三种人群交流：上级、平级、下级
在阿里有一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，站在每个角度所重视的都不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
3、怎么照
个人的每个举动都可能由情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机等交叉形成的产物，所以应深入全方位的“照镜子”，不仅仅是工作，更要拓展到生活，情感等维度，切不可盲目妄断。
政委和业务是两条平行线。
业务做决策时，政委需要抱有怀疑态度，不能一味赞同业务方的决定，需要透过决定来看本质，分析该决定是否从客户的需求出发。
政委需要有自己的立场，懂业务。懂业务并不意味着你要做业务，但是你要清楚整个业务链，这样就能分析业务方的业务策略是否正确。
五、搭场子
1、何为搭场子
场子，字面意思是广阔场所，但这里表达的是在提供一个空间内，来搭建沟通渠道。
打场子可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建沟通渠道，包括员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间，主管与主管之间，政委和所有人之间的沟通渠道
2、为何要搭场子：等级感强、情绪先行、自我感强等都是工作中沟通的障碍，有些障碍是员工或团队无法独自协调的，这时就需要搭场子了
仪式感
神圣状态
3、给谁搭场子
围绕着一颗心一张图，政委一定要非常敏锐的去搭很多场子，能够让每个人非常清晰自己的站位是什么，自己的个人目标和团队的总体目标之间的关系是什么，能够共同看见
有搭横向场子，为团队和团队搭。比如，让业务经理要讲清楚，今年我们的部门在这件案子上，到底要创造什么样的价值，我们的目标是什么，我们的路径是什么
也有搭纵向的场子，上到领导、下到员工，为每个没有沟通渠道的人搭场子。
4、如何搭场子
搭场子有两个动作：一个是鲜花，一个就是给拳头。
给鲜花其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。
所有这些问题，都需要你在前面做很多“了解”的动作。如果前面的动作没有做得话，对方是不会接纳你的
明动机
拥有一个明确的动机，是搭场子的第一步。政委们首先要发现沟通不顺畅的人或团队
表心声
搭场子要将真相呈现出来。这并不是要左右真相，当你把真相用各种方式和你的职权遮盖住的时候，那是解决不了问题的。所以，呈现真相就可以了。看到做得好的地方给与肯定，也要看到问题，面对面的说出来。
在阿里提倡“赤裸相见”。阿里的“裸心会”就是把自己的内心放开，把你心里最真实的东西在团队里做互动和交流，只有打开，才能够相互包容和接纳，团队只有充分地信任，才能共同做事。
裸心会是阿里团队建立信任的非常重要的手段
第7章、阿里政委培育 ——胜任力与团队建设
一、原来你是这样的政委：阿里巴巴的政委也叫HRC，是与职能型HR相对的概念，意味着政委是HR多面手。
1、岗位说明书背后的胜任力
岗位描述
1. 了解业务部门的战略，对业务进行组织诊断，为业务部门的战略落地提供建议、规划并参与实施
2. 为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施
3. 在业务部门内推动公司层面的变革，负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系，提升人力资源运作效率
4. 传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长
5. 主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在不同层级间的有效传递
岗位要求
1. 大学本科或以上学历
2. 5年以上人力资源工作经验，有互联网公司或HRBP/HRM经验者优先考虑
3. 熟悉人力资源的流程体系，在招聘/绩效管理/员工关系/组织发展等某一模块具有丰富的经验
4. 具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压性能力
5. 善于沟通，具有良好的协调能力，责任心强
可以看出，阿里巴巴对政委的要求还是比较高的，主要包括学历要求、能力要求、个人特质要求、经验要求和知识要求
阿里巴巴政委的对外招聘条件中可以看出两个重要内容，即政委的工作内容和政委的素质要求，可以看出政委在企业内部的工作主要有
1. 业务诊断、战略落地
2. 人资管理、方案实施
3. 推动变革、提升效率
4. 传承文化、建立渠道
5. 上传下达、沟通无碍
2、阿里政委的六个画像
1. 阿里政委的六个画像，包括阳光正能量、好奇心、知心姐姐、小棉袄、指引方向和协作对抗
2. 阳光正能量
阿里政委是要稳固团队的，每天传递负能量的政委怎么能够让你的团队斗志昂扬？这层面画像和阿里巴巴“六脉神剑”中的激情很是对应，正能量就是要时刻保持积极向上的神态，向团队传递正面形象，稳定军心。
3. 好奇心
阿里巴巴的团队成员现在大多是90后，政委需要跟上90后的思维，了解90后所关注的新兴事物和热点话题，把一些无趣的工作做得更加有趣，保持童真和好奇心。
在阿里，就算是入职年限很长的小政委，也会和刚入职的新人一样保持谦卑的心态，努力学习。
阿里巴巴重要的一条价值观就是拥抱变化。
拥抱变化是一种境界，是一种创新，是在不断地创造变化。
拥抱变化是一种心态、宽广的心胸，包容一切事务，面对一切变数都能荣辱不惊，从变数之中寻找出提升点，并加以利用
阿里价值观中的拥抱变化就决定了政委要时刻保持好奇心，时刻做好变革准备，拥抱不断变化的新时代
4. 知心姐姐
知心姐姐并不是说阿里政委都是女生，只是代表着阿里政委在员工心中温暖、亲切的形象。
每个人都喜欢被关怀，受到关注，更何况是本来就敏感的弱势员工。
阿里政委就需要以知心姐姐的身份到这些员工身边感受他们的冷暖，倾听员工在工作或者生活上的不如意，倾听他们的心声，帮助员工摆脱低落情绪，做个有温度的HR
5. 小棉袄
小棉袄和知心姐姐的含义差不多，就是指政委需要在员工身边扮演家人或者好友的角色，了解员工的感情或职业需求，进而提供有效的帮助。
贴心小棉袄的另一层意思就是做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人、家庭等生活情况，这样才能有效的提供帮助
6. 指引方向
指引方向包括给整个团队指引方向和给员工指引方向。
在团队只注重业绩不顾价值观，伤害团队感情和公司的道德底线的时候，政委要及时掌控“方向盘”并实时降速，调整团队的前进方向，让业绩和价值观齐头并进。
同时，政委还负责传统HR的工作，帮助员工制定职业规划
指引方向必须要清晰当时的业务战略及未来的业务战略，在大的层面要做得就是清楚的告诉每个人接下来我们要走的那个方向，他们需要具备的能力是什么。政委 会针对不同的岗位梳理出这套东西，告诉你能获得什么，怎么走过去并达成目标，政委能够给到你的资源和支持是什么
具体的指引及时根据岗位的不同去帮助员工做规划，梳理出员工整个的一个发展路径，既可以在专业上进行发展，也可以在管理方面发展。专业路线最低是从层级P4开始，员工若想从P4到M1，政委会很乐意告诉员工具体的职业路径，并详细告知通过每条路径需要具备的能力是什么，能够在这里面搭建的场景是什么，以及怎样在这些场景上展现自己
7. 协作对抗
协作对抗是政委的一个很重要的画像，主要是指政委与业务方之间的关系。
政委在业务团队中是业务主官的“副手”，但这并不意味着政委要听从于业务主管，这样就失去了政委体系建立的初衷了。
政委和业务方需要协作对抗，协作不是简单的口头标书赞同，而是要在出现问题之后共同承担结果，这是与传统HR不同的地方。
除了协作之外，政委还要有很重要的动作就是对抗，要抱有怀疑精神，怀疑的目的就是保证最终的方案是正确的，对抗的具体动作就是在业务方提出一种方案以后，将他们引入更丰富的视角，如团队一起进行“头脑风暴”，多角度考虑该方案是否合理
3、阿里政委的四大工作目标
阿里巴巴有了新的工作目标，主要表现在四个方面
1. 【懂业务】业务碰到了什么问题？还有什么机会？
阿里政委的第一个工作目标就是要求懂业务，能够识别机会。
每年，阿里政委对于团队成员就是按照这样的要求进行判断的，政委要判断团队成员能否讲清楚业务逻辑，一笔海外业务是如何完成的，需要经过哪些具体的流程，每个流程是如何操作的。
政委要考这些来判断员工合不合适，这就要求政委自身对整个业务链非常熟悉
2. 【提效能】团队效能高吗？
团队的效能高低和多个方面的因素有关，团队的组织、文化、氛围，沟通交流机制等都能影响一个团队的效能。
而这些工作都是需要政委来完成的，政委需要根据团队发展实时调整团队氛围，建设相应的组织文化，在士气比较低落的时候需要进行团建活动，鼓舞团队士气，激励人心。
在上下级之间沟通不畅时充当传声筒，或者进行圆桌会议，让员工敞开心怀，各抒己见，并较好地传递双方的意思，建设沟通障碍。
3. 【促人才】团队是否还有足够的战斗力把握机会？
所谓巧妇难为无米之炊，团队作战也要配备充足的兵力，保持持续战斗力，政委需要判断团队是否有足够的战斗力并把握机会，这个更多的是要着眼于未来看世界。
阿里的业务调整得非常快，旧的业务不做了，新的业务又来了，这就需要有足够的人去填充这块业务
4. 【推文化】团队的精神面貌好吗？
推文化就是要在团队中间广泛宣传并积极践行企业文化，同时还可以在不触犯企业“高压线”的情况下，根据团队特征建设特有的团队文化。
在推文化之前，政委需要在团队中间“嗅一嗅”，感受一下团队的精神面貌是积极向上的，还是消极低落的，找到消极低落情绪的根源，提供有效的解决方法。
4、阿里政委的胜任力模型
胜任力方法的创始人之一斯潘塞博士认为：胜任素质是指能与参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念具有三个层面的含义：
第一层是效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为
第二层因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果，即胜任力素质揭示了意图——行为——结果之间的关系
第三层是深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体身上保持时间长，影响深远
通过对阿里巴巴政委的岗位说明、6个画像和四大角色的说明，基本上可以整理出阿里巴巴对政委的胜任力要求，如图。
阿里巴巴政委有一个成长的过程，相应的能力要求也有一个进化的过程，首先，作为阿里巴巴的政委，必须具备三项最基本的能力：判断力、运营力和专业力
1. 判断力
判断力是每个阿里政委都需要具备的基本能力，指的就是政委要能够提前预知将要发送的事情并做好相应的预防措施。判断分为对外判断和对内判断：对外判断是指对整个市场的判断；对内盼盼的则是对业务团队的判断；
政委的判断力更多的体现在对业务团队的感知，尤其是团队状态，动态的感知。只有提前感知团队的温度，才能够及时预防一些问题的发生，及其进行后续的处理和采取相应的措施
2. 运营力
阿里巴巴团队建设主要靠的就是企业文化，简单来说就是信念。但是具体怎样做，就涉及一些技术层面的问题。可以把这些问题简单的归为运营问题。如何运营好一个组织，这是一个非常重要的维内托。政委就是要找到解决众多问题的名门，明确如何才能有针对性的解决、用什么样的出发点去解决，为解决这个问题，要跟这里面的人与事建立什么关系，要在这个团队中建立怎样的影响力，这就是在运营组织。
3. 专业力
专业力就是HR的专业知识和技能，这些知识和技能是以技术为基础的，只有想学且肯花时间学，都可以掌握，这是政委最基本的能力。政委到了业务部门，不能将专业知识和技能孤立起立，在运用的时候要结合团队和业务的实际情况。如果不懂业务团队的需求，再多的专业知识也是毫无价值的。
理解和实现客户需求的能力政委成长到一定阶段，相应的能力要求也会有所不同，政委的高级能力了主要有以下几项
1. 理解和实现客户需求的能力
这项素质要求主要是让政委能够站在组织的层面去思考问题。
对于政委来讲，客户分为两种
内部客户，指员工、业务经理、公司高管、甚至总裁、董事长等。政委应该为员工考虑，针对不同的团队、不同的员工制订不同的解决方案。理解和实现客户需求并不是简单的迎合客户，而是让客户满意。这就要求政委在实行人力资源管理时要了解业务部门真正的需求，明确各项人力资源管理工作到底能够帮业务解决哪些具体问题。这样，政委才会受到客户的信任和喜爱，和客户之间的粘性就会建立起来。
外部客户就是阿里巴巴的客户，当站在公司的角度时，政委要始终坚守客户第一的原则，时刻为客户着想。
2. 思辨的执行力
阿里有支很出名的团队——阿里铁军，被称为电商的“黄埔军校”，培养了圈内O2O战场的众多COO们，他们共有的基因就是“超强执行力”。到来了政委这里，还需要加上“思考辨“两个字，指的是政委在做任何事的时候都要带着自己的思考去做，而不是领导扔一件事让你做，你就毫无疑问的去做。在做之前要”问三问“，关于这件事情你的想法是什么？你的判断点和分析点是什么？你做出来的保障措施是什么？
3. 协同能力
政委要协同整个中台、整个业务团队来做相关的事，这是一件很有难度，但又不得不做的事。协同不仅仅是一种态度，更体现的是一种能力，他的核心是要透彻四个问题
我想要什么？
谁可以帮我？
我有什么？
我可以帮谁？
4. 创造未来的能力
政委在为业务部门服务常犯的错误主要有：过于相信统计报告；过于相信权威观点；很少关注竞争对手；很少关注市场动向；
事实上，政委要想创造价值，创造未来，就要看到未来，就必须要知道组织未来走到哪里去，同时预见到未来组织对于人员能力方面的要求，然后帮助现在的团队走过去，取得未来的一个满意结果
政委不能一直做“井底之蛙”，而是要时时关注行业内的技术变革、整个市场的经济发展形式以及全球化和人口等问题，识别时代变化并为组织的业务发展提供独特的见解。
二、阿里政委的修炼术
1、知识技能
政委的7项胜任力中的专业力就是要求政委具体良好的专业知识基础，能够为业务部门提供定制化的人力资源管理措施。
所谓“书到用时方恨少”，政委只有时刻补充自身的专业知识，才能应该对时刻变化的组织和团队环境。
政委可以利用空余时间系统阅读专业经典文献，更新自己的知识体系，包括人力资源管理相关的管理学、心理学、社会学、经济学等，拓宽知识面，届时可能会有“他山之石，可以攻玉”的功效。
2、个人思维
阿里巴巴对政委要求具备一定的判断力和创造未来的能力。
这就要求政委在思想上要有转变，要从智能思维转变为业务思维，从用户思维转变为产品思维，从线性思维转变为结构化思维、立体思维，需要了解市场、了解业务流程，而且仅仅自己转化为思维不行，还要通过带动和引导哦，让企业所有员工的思维都转化为政委思维。
要转变思维，首先就要形成换位思考的习惯。做任何事情之前都要问自己一下：
我的客户是谁？
他的需求是怎样的？
我怎样才能满足他的需求？
怎样才能让他相信我所做的工作能够满足他的需求？
3、人际沟通
说话是一门艺术。同样的语言，不同的人会有不同的表达方式，从而产生不同的意思效果。
沟通能力包括两个方面的内容：
表达能力和理解能力，而政委要提升沟通能力，就要从这两个方面入手
首先表达能力。表达能力就是要简介、有逻辑的表达出自己的意思，在阐述某个问题时呀有条理和层次，要注意罗列1、2、3。沟通提纲最后是细化至每个主题下具体的要点罗列，先讲啥，后讲啥，做到心里有数，这样的沟通才比较高效。
其次是理解能力。理解能力可以从两个方面来提升：问问题，简述自己的理解让对方明白你理解了。问问题不是随便乱问，这其是有技巧的。政委在业务部门主要试问和业务相关的问题，解决自己的疑惑，加深对业务的了解，同时增加与业务团队之间的信任。问问题要采用引导式的提问方式，。
提升理解能力的另外一个途径就是在对方表达完之后简述你的理解，这样对方就能知道你对他表达内容的了解程度。这个动作并不是复述对方表达的内容，并不是多此一举，而是用自己的思维理解沟通内容。
4、业务经营
政委的存在是要帮助业务部门解决问题的，政委如果不了解业务的话就不知道该怎么解决问题，只会是“帮倒忙”。要提升业务经营方面的技能，主要有三种途径：阅读业务方面的书籍、参加业务会议、亲身实践。
这三种途径有一定的顺序的。
先了解公司所在行业的总体情况、竞争对手的发展情况、公司在整个行业中所处的位置等，这些可以通过阅读相关的行业分析报告或者白皮书等来获取。所以首先做得就是阅读相关文献，了解宏观层面的静态和动态资讯。
然后就可以从业务部门的会议入手，参加业务部门的大大小小的会议，从会议中了解公司的业务运作模式，盈利点、核心竞争优势在哪，是成本控制、营销策略、产品品质还是企业品牌
最后就是要跟着员工前往销售前线，“实践出真知”“读万卷书不如行万里路”说的就是这个道理。到业务场景实践的目的主要就是亲身感受销售员工的具体工作技巧，在工作中会遇到哪些问题，这些对于政委进行业务诊断和业务运营有很大的帮助。
三、如何搞定政委团队
1、政委从哪里来
马云最初提出要把“支部建到连队上”，每个业务团队配备一名政委，开始在阿里巴巴内部操作政委体系。阿里巴巴首批政委来源有三个：业务部门、HR部门和企业外部。
阿里政委选拔过程中，一般会被问到两个问题：你的梦想是什么？你认为自己是主人，还是职业经理人？
你的梦想是什么
阿里要个人的梦想可以跟组织的理想统一，个人的能力和特长能够在岗位上为阿里巴巴做出个贡献，并且使阿里巴巴集团能够对其产生信任。
共同的信仰是连接组织与个人的纽带。阿里在选拔培训中谈的最多的就是，“阿里为什么存在着”“阿里的存在到底要为这个公司，组织和社会带来什么”“阿里相信什么、不相信什么”、
你认为自己是主任，还是职业经理人
对于阿里政委，阿里期望他的心态不是把自己当成一个职业经理人，而是在共同经营一份使命和一个家
因此，公司的事就是自己的事，都是你的事。阿里经常在干部培养晋升中就这个问题进行探讨，在日常工作中进行观察。是主人还是工人，取决于你把自己看成什么。你认为你是主人，你就是主人。
2、不想做政委
阿里巴巴是以业务为导向的电商企业，HR部门在企业中属于职能类部门，就待遇和未来的发展前景来看，业务部的骨干当然是前途一片光明。相较之下，HR在企业中的发展通道就要治狭窄许多。但是阿里巴巴是个靠道德和文化治理的企业，员工进入阿里巴巴就要充分信任公司，公司对员工的频繁调配、员工自由轮岗，这些早在创业时期就成了阿里巴巴的传统。
3、不会做政委
阿里政委是一个综合能力要求比较强的职位，涉及业务和HR两个方面的知识和技能。不管是来自业务方的骨干，还是来自HR部门的管理者，都需要进行相关知识和技能培训，来缓解业务骨干和HR担心把事情搞砸的压力。
阿里巴巴的培训体系比较完善、系统，针对不同的岗位、不同级别的员工有不同的培训计划，并有独特的命名方式。
专门针对政委的培训项目有“百年妖姬”项目，确保员工在培训中确实感到能力有所提高。
“百年妖姬”项目由集团总部领导的，更多的是接近心理学方面的培训内容，包括教练的技巧，以及共创会等技巧。
共创会是来自行动学习的一个概念，应用在团队管理中，使用培训或会议的形式，通过设定既定主题，确保团队成员共同打开，共同看到问题，共同计划创意，共同创造未来。
处理培训之外，还需要政委亲自到区域中间时间，实践过程主要是锻炼政委的技能。可以分为两个阶段，师带徒阶段和独立行动阶段，每次实践之后都要总结经验。
4、阿里政委养成记
阿里巴巴的政委一职不是随意设置的，马云对于政委的培养和成长有自己的看法。政委除了要做普通员工一样的培训之外，还有比较独特的培训内容，如政委的在岗培训，如何成为区域经理的搭档等。
具体的培训分为新人入职培训、政委在岗培训、拎包上岗、交接工作和独立工作五个阶段。
第一阶段
信任入职培训（20天）
工作内容
1. 熟悉产品知识、公司文化、大区文化
2. 初步了解HR大角色
3. 和区域人员进行交流
4. 大区新人沟通、帮助学习
第二阶段
政委在岗培训（10天）
工作内容
1. 公司、部门、HR组织架构
2. 政委的三大任务
3. 政委的四大角色和三种境界
4. 各职能岗位轮岗学习
第三阶段
拎包上岗（15天）
工作内容
1. 了解大区后台相关部门的职能 与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘部各进行三天学习
2. 了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包
3. 了解区域经理和其他HR是如何开展工作的、
4. 参加一次启动会议，特别关注月度会议流程
5. 按照模块学习HR制度与流程
6. 向大政委回顾总结
第四阶段
交接工作
工作内容
1. 区域制度
2. 人员盘点表
3. 六个重要文档（离职文件、面试记录表格、员工记录表格】】员工病假条、免死金牌记录表、工资表）
4. 招聘计划和渠道（招聘专员联系方式、、详细资料）
5. 团建费的交接）附上团建申请的表格）
6. 区域年度计划和实施进展
第五阶段
独立工作
工作内容
1. 与区域经理破冰，介绍自己
2. 与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标）、区域的总体情况、人员情况（标杆员工和问题员工）
3. 与主管层面交流主管组的年度目标、总体情况以及人员情况
4. 组织一次和区域经理、主管的放松式交流
简单来说，阿里政委的赋能过程包括
1. 百年大计——阿里全员的人模子培训
2. HRG培训——HR岗前培训，培养HR多面手
3. 拎包上岗——深度了解公司业务，走动式学习
4. 交接工作——与业务经理磨合
5. 独立工作——拿到驾照，正式上路
经历上述五个阶段的训练之后，阿里政委才能真正被称为“政委”，今后才能更好地服务于业务团队及整个组织
第8章、阿里政委工作方法论 ——六个盒子、复盘
一、组织诊断神奇——六个盒子
1、六个盒子
政委要解决组织上的问题，必须要学会对组织进行诊断，俗称“把脉”，如何把好脉是一门学问。阿里政委在组织诊断上有自己的工具和技巧：六个盒子。可以借助六个盒子“盘点现状”“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。阿里有句土话：不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍。
其实六个盒子并非阿里巴巴独创，它是由韦斯伯德的六盒模型演变而来，用来诊断组织的各个方面，及时发现组织发展的困难与障碍，尽早采取措施，保证组织的顺利运行。六个盒子代表的是与组织经营管理有关的六个方面
目标/使命
组织/架构
关系/流程
激励/奖励
帮助机制
领导/管理
六个盒子
每个盒子有两个部分组成
一部分是文件系统，即阿里巴巴已经形成的各项规章制度文件，如阿里巴巴的使命和企业目标，各项正式的激励机制等
另一部分则是执行系统，即企业对这些正式文件的实施情况。执行系统一定程度上反映文件系统，更加能够说明阿里巴巴的日常运转是否有效。
环形表示阿里巴巴的企业边界
在企业内部，各个盒子之间相互作用形成投入——产出系统
六个盒子的内容并没有明确的顺序排位，没有制定哪个盒子重要，哪个盒子不重要。每个盒子只代表组织诊断的时候需要全面考察的东西。
六个盒子
第一个盒子：目标/使命
阿里巴巴每年的12月或者1月会制定来年的战略目标，业务部门会画出业务大图，制定相应的业绩目标，但是业务大图背后是什么？业务方是否有清楚地认识到客户是谁？客户价值是什么？回到本源，还是在回答“我们是为谁创造什么价值”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。要制造几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
第二个盒子：组织/架构
为实现这个目标和使命，该如何分工？应该设计怎样的组织架构？在这个盒子里我们要明确的是知人善用，排兵布阵，在日常工作中怎样合理地配置员工，将合适的人放在合适的岗位。这是组织的制度设计者需要考虑的因素。
第三个盒子：关系/流程
人与人之间、团队与团队之间业务依赖关系的基础是什么？彼此之间是不是畅通协调的？这主要还是看后台与前线之间的关系、前线与前线之间的关系。这个盒子告诉我们如何造土壤，建机制，提升整个组织的效率。比如产品、运营和技术开发，是互联网企业常有的三条线，三者尝尝有矛盾，梳理就很重要。而阿里在做菜鸟时就是采用三位一体的方式，让技术参与到产品、运营的决策中，让运营了解产品的落地、执行，最终在流程的梳理上取得很好的效果。
第四个盒子：激励/奖励
如何激发员工动力，激励员工朝着集团目标前进？在阿里巴巴，除了传统的物质激励之外，政委需要思考如何用梦想驱动员工，最终实现企业目标。激励/奖励是否有效，从员工满意度调查、360度调研等就可以看出来。在阿里巴巴，会在组织大图和业务大图中告诉员工来年的重点奖励方向，引导员工走向。
第五个盒子：帮助机制
什么样的支持和工具能够帮助员工达成目标？帮助机制有两种哦：正向帮助和反向帮助。后台自认为是有正向帮助的一些工具，对于前线来说可能适得其反。如支付宝的文化是“因为信任所以简单”，但由于财务的严谨流程，因为方在于考核洽谈时受限制。于是，彭蕾就出面协调让这个阶段的财务流程让步，支持业务往前走，从而在文化上也保持了一致性。
第六个盒子：领导/管理
领导能否平衡上述这五个盒子之间的关系，重点体现了领导层是不是一个团队。在阿里巴巴华南区，有6位高管构成核心管理层，这6位管理者构成一个团队，需要在员工面前发生一致，收到的反馈信息需要及时共享。这个领导班子能够发挥100%甚至120%的价值，是最能激励员工的。
2、六个盒子的落地
阿里巴巴政委实践六个盒子的经验如下
首先是组织方式。组织关于六个盒子的讨论要遵循全面性、真实性和开放性原则。
全面性是指全员参与，每个人的想法和视角不同，这样就可以尽可能地概括出所以问题。
真实性则是要求参与讨论的员工说出自己真实的想法，不需要顾忌太多，若是隐藏问题，就失去了讨论的意义。
开放性是指员工在现场可以充分互动，提高参与度。
总结起来，六个盒子的组织方式可以分为分组机制、轮流发言机制、学员币（虚拟币）机制、反馈机制、小组评比机制、学员DIY机制和小奖励机制等7种。
尤其是角色设置，包括观察员的角色的设置。希望在讨论过程中有专门的人负责控制小场，能够对组内讨论的模式、讨论的深度等进行把握，担当此任的人可以是业务主管 或者引导师。还可以尝试小组之间相互观察。在引导和观察时要注意，不是去解决业务本身问题，而是要看讨论的质量，对问题本身的共识是什么。引导的方法可以是做一些提问和反馈。
最后是流出设计。流程设计话费的时间可以根据人员的多少进行调控，少于20人可以控制在一天以内，超过20人则可以控制在15-2天内完成。整个设计过程包括三个部分：理论部分、实战部分和复盘部分。
理论部分主要是一个PPT内容消化、转化和输出的过程、转化和输出的过程，主要包括两个部分：PPT内容讲解和六个盒子的讨论分享。
讲解PPT的内容就是解答全员关于六个盒子的疑问，主要涉及的内容有：六个盒子的内容、采用六个盒子这种诊断工具的理由、运用六个盒子能够创造的价值等。
实战部分主要是现场的流程、问题、组织方式的设计。将PPT中关于六个盒子需要深度探讨的问题和业务主管进行沟通，这样能够发现哪些问题更符合业务方或者组织的需求。业务方需要真实客观地呈现组织目前存在的问题，而不是一味地抱怨过去，或是探讨未来的愿景。流程设计的最终目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话。
六个盒子的落地关键点
六个盒子要真正落地，发挥应用的效果，关键要搞清楚以下三个问题，即和谁用、为何用、如何用。
首先是六个盒子的使用人群。并不是一个人去梳理每个盒子的内容，而是和其他人共同面对每个盒子，共同探讨，即输入高质量的信息将对有效产出有着重要影响
其次需要解决的问题时为什么要用六个盒子。韦斯伯德的六盒模型就像雷达，业务上的关键战役、关键节点就像雷达上的每一个两点。除了要看到两点之外还要看到整个雷达，以组织内部的视角，不断检视业务实现过程的利器，盘点现状，打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。六个盒子是站在微观的视角上看整个组织大图，以一个更全面的视角看组织。
最后是要明确六个盒子的使用方法。政委需要与业务方共同讨论每个盒子中需要问得问题，每个盒子中提出至少3个问题，针对每个问题又可以深扒出多个问题，像剥洋葱一样，一层一层地剥到问题的核心。团队也可以自己设计出想问的问题，通过在一起进行讨论凝聚共识，提升了效率。不但让每个人听懂了别人表达的内容，还清晰的表达了自己所想表达的内容。
六个盒子的应用场景
在了解完六个盒子的理论内容及落地的关键点之后，就需要制度六个盒子的具体应用场所。六个盒子是组织诊断的“神器”，那“神器”具体要用在什么时候或者什么情境下呢？主要有三个地方需要泳道六个盒子：新团队摸底、组织中调频和组织结构调整前
新团队摸底
当你进入一个新的团队，想全面了解这个团队时，可以采用六个盒子进行摸底。
组织中调频
当你和关键人物对话时，深度进行组织盘点和现实状况讨论时，可以采用六个盒子帮他厘清思路，照镜子，找出组织中存在的问题
组织结构调整前
可以用于帮助梳理现状，找到调整后的目标
3、六个盒子在阿里云的实践
阿里云是阿里巴巴旗下公司，是全球领先的云计算及人工智能科技公司，为200多个国家和地区的企业、开发者和政府机构提供服务。根据Gartner最新市场份额研究数据显示，阿里云已成为全球前三大公共云服务提供商。阿里云的组织诊断也会用到六个盒子，对每个盒子的分析如下表
二、复盘——你会玩吗：复盘是阿里巴巴的一种管理方法，也是阿里政委经常采用的一种方法论。
1、复盘的由来
复盘：从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效的总结经验，提升能力，实现绩效的改善。这一词汇源自围棋术语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单地再演示一遍，它不是简单地重复，而是对刚才的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。
最早将复盘引入管理领域的是联想创始人柳传志。
他从小说《曾国藩》中了解到，曾国藩每做完一件大事，都会利用一炷香的实际将整个时间过程重新梳理一遍。他认为复盘是一种学习方法，有利于提升各级管理者的能力，于是在20实际80年底，在联想最早引入“复盘”这一方法，那时候更多的叫“总结”
2001年，柳传志正式提出“复盘”一次，并于2006年将他明确为联想核心价值观之一，被写入联想文化作用机制报告。
2、复盘，而非总结
复盘并不是一个哗众取宠的词，它是总结的一种形式，但是比总结更有内涵，或者简单的说，总结只是复盘的一部分。总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳，它关注事件的关键点和里程碑。而复盘除了包含总结的动作以外，它还会对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路
复盘和总结的主要区别表现在以下四个方面
第一，复盘是一个动态连续的过程，既包含对已知事务的总结，又包含对未知事物的探寻。
第二，复盘是一个结构化比较强的总结方法，遵照一定的流程，以一定的形式进行事务的回顾和总结。相较而言，总结的形式比较随意，没有特定的结构，依个人习惯和理解能力而定。
第三，复盘是以学习为导向的归纳总结。付盼盼的目的并不在于评价已经发生的事实，而是从发生的事件中获取经验教训，找到改进的地方，为未知事件的发生做好准备，防止在同一个地方跌倒两次。这其实就是一个学习的过程，做复盘必须秉持客观原则，对已发生的事实既不批评也不表扬
第四，复盘是一种团队活动。虽说个人复盘也是存在的，但是企业管理中，复盘多以团队方式进行。复盘是一种高效的团队学习方法。
3、复盘的理由
复盘作为一种重要的方法论，还未得到普遍应用，但并不能说明复盘不能成功。复盘是没有任何损失的，可以为迎接下一个“卓越”做好准备。当然，对于参与复盘的个人来说也有可能是一次“残忍”的自我剖析。
复盘是一项团队活动，为何企业要大费周章的进行复盘，主要有如下四个原因
第一，了解事件的底层逻辑
很多时候，我们对一件事只知其一，不知其二，是因为懒于去思考。弱不清楚整个事情的来龙去脉和底层原因，就无法系统运用。通过复盘可以让我们了解事情本身最底层的逻辑规律，从而更好地指导我们。
第二，传承经验，提升能力
经验不是在你身上发生了就属于你的，同样的经验在不同人的身上，深入程度和收获是不一样的。这也就是为什么有些2~3年工作经验的人，反而比10年工作经验的职场老人，更能优先获得良好的工作机会。
事实证明，成年人的学习70%都是靠经验获得，若不通过复盘来对经验进行加工、整合，进行经验过程中的总结和分析，就很难真正提升个人的能力
第三，不要在同一个地方跌倒两次
人无完人，自然也就没有完善的实践。实践后进行复盘，主要是能发现失误或者不完美的原因，分析是由外部的客观因素还是内部的主管因素所致。复盘的初级目标就是保证不会再次掉进同一个坑里。复盘是为了我们吸取经验教训，不为将来的失误买单。
第四，雕琢细节，追求卓越
在全盘当中，存在着各个细微的环节。这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新“曝晒”的过程。知道了哪些地方有可能做得更好，才能在下一次事件中迭代和升级。
三、阿里的复盘实践
企业管理中的复盘有个人复盘、团队复盘、项目复盘和战略复盘
1、阿里的人才复盘
阿里巴巴的规矩就是先进行人才复盘，后进行项目复盘。人才复盘的核心是，所有的人今年在公司的组织成长。人才复盘会对所有员工进行排名，这个排名会公布在阿里巴巴集团内网上，每位员工都会看到自己在全公司的排名。
怎么做人才复盘
阿里巴巴的政委们进行人才复盘有如下三个值得学习的地方
首先，视人为人。人才复盘要考量的一个重要因素就是层级。阿里巴巴的人才复盘首先要考虑的是每个总裁。他们对于人事怎样看待的，是不是把人当人看。
其次，问题导向。阿里巴巴集团业务发展越来越多元化，随时都有可能出现的新的业务，或者废掉坚持多年的旧业务。当业务走向发生变化的时候，人才并没有及时进行匹配，政委在进行人才复盘的时候就要思考，这到底是业务的吸引力不够，还是对人才的培养力度不够。找出问题的根源，就从基础上做好保障。
最后，自上而下。人才复盘真正落到实处，盘出效果，还是需要组织的高层领导充分重视。马云一致都非常重视人才，强调人才轮岗。最大型的一次人才论调应该是2012-2013年间的25位集团层面的管理者的论调，很多管理者被掉到了完全不熟悉的岗位。
人才盘点重点盘谁
在阿里巴巴，员工要接受业绩和价值观的双重考核，并根据考核结果将员工分为猎犬、野狗、小白兔这三类。
小白兔类型的员工没有什么业绩，而且一直不肯改变，这么混下去，小白兔就变成了老白兔，他们在公司资历较深，但是 又缺乏发展潜力，人才复盘的重点对象就是这类员工
老白兔看起来兢兢业业，实则产出有限，有时还会说出另一些风凉话。这部分人在组织中占据着重要岗位，但是却不作为，使得很多新人丧失了很好的创造价值的机会，甚至还会影响组织的新人。因此，在人才复盘中找出组织中的老白兔，并进行换岗、降级或者辞退也是很重要的工作。
每次进行人才复盘之后会制定一个人员列表，包含盘点出的业绩较差的员工和老白兔，政委 后续会对这些人进行跟进，看绩效是否有提升、是否有换岗，还会结合这部分人的综合表现，详细讨论员工的未来走向，哪些可以被辞退，哪些可以考虑降级，哪些可以考虑“挪一下”。这样组织才会有持续前进的公里。
2、阿里的项目复盘
阿里巴巴的所有项目都要进行复盘
第一步：复盘准备
在阿里巴巴，复盘之前都会事先告知参与者关于此次复盘的简要内容，甚至会制作出一个模板，让参与者表达出对这次复盘的期待，及想要在复盘中扮演的角色。比如，阿里巴巴的菜鸟团队 进行“双11”复盘时，会事先通知物流各个业务块负责人，包括CEO以及大项目经理，会让各位参加复盘的负责人明确复盘会中的定位，希望复盘会产生怎样的效果
第二步：两两交流
两两交流就是在复盘会中，每个参与者都要对此次事件或项目进行总结，总结出做得好和略显不足的地方，并积极分享给其他人，带动其他人思考，确保全员参与。
第三步：个人回顾
个人回顾一般是采用总负责人-》分负责人-》项目成员的顺序进行。
首先是总负责人对项目进行梳理，梳理出项目的关键点，如项目有一年定的数值，第二年有可能会翻一番或者几何倍数增长，怎么去扩展？整个项目计划出来，明年必须在某个点上翻倍，甚至翻好几倍……，由此，找到关键事件和关键点
然后由各分项目负责人讲述自己负责的部分得关键点。
最后就是项目成员讲述在整个项目中的感受，这很重要，阿里巴巴也很重视员工的个人感受
经历这三个步骤的总结、分享，才能把所有人带人，这样的复盘才是特别的，如下图。
第四步：欣赏式探询
在复盘过程中要探询员工在整个项目中的感受，下一个项目会采取怎样的行动，在整个实践中发挥怎样的作用
第五步：集体沉淀
将所有梳理出来的关键问题制成责任清单，具体的问题落实到具体的人去执行。什么时候出来一个什么样的方案，什么时候去解决，形成一个方案表
第六步：改善行动
从复盘讨论结果中分析需要改善的点，并 聚焦改善点落实
复盘本身并不能决定业务和产品的具体衡量标准，但还是要进行复盘，主要原因在于复盘很多程度上影响到组织对项目负责人的能力评估，甚至是对整个项目团队表现的评价。
3、阿里的复盘案例
赢的人要反思，我们侥幸在哪里，输的人要反思，我们输在哪里了，是哪些事情我们做好了，我们就会赢，把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好，那个没做好，那就没士气了。因为树的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里？——马云
“月饼”事件复盘
“双11”复盘
“双11”是源自于淘宝上传（天猫）2009年11月11日举办的促销活动。
第9章、阿里政委启示录 ——该中国HR登场了
一、阿里政委启示录
1、HR回归价值创造之路
HR部门是一个相对独立的职能或参谋部门，通过一段时间的发展，组织发现它可能已经离组织和业务越来越远了，主要表现在如下几个方面
1. 又回到了人事行政管理阶段，大量繁琐事务缠身，很多HR成为了“表哥表姐”
2. 教科书上说的从人事管理类到人力资源管理，再到战略人力资源管理，由于种种原因，未能兑现
3. 官僚主义和文牍主义盛行，坐在办公室，足不出户，便发文、打电话通知、分配资源
4. 相对独立，形成一套自运行系统，不接地气，无法很好的支持到业务一线
长期以来，人力资源管理部门被认为是成本中心，因为管理就需要发生成本
HR价值的主要呈现形式为
人力资源管理部门有自己的营收，比如政府对见习基地和实习基地的补贴，为其他部门或者关联公司提供服务收入
在原有的人力资源管理部门基础上独立出来，成为具有独立法人资格、独立核算、自负盈亏的人力资源服务公司，不如上海宝钢心越人力资源服务有限公司、中石化共享服务公司；
协助或独立做业务，参与运营
主导或参与的人才 或团队建设的价值具有溢出效应，比如猎聘到合适的关键人物给组织带来的直接经济效益
2、重新定义HR
如前面所述，传统的HR往往沉溺于事务性工作中无法自拔。在AI时代，机器代人的进度越来越快，HR也不例外。BBC基于牛津大学研究者迈克尔·奥斯本和卡尔·弗雷的数据体系分析了365个职业在未来的“被淘汰概率”，起重提到人事的被淘汰率高达89.7%
而且，要实现从人事管理到人力资源管理，再到战略人力资源管理，有时是能力和专业性不足以做好工作，有时是屁股决定脑袋，人微言轻，参与不到人力资源战略规划和组织变革设计，因此职能型HR需要专业化，组织可能需要“外脑”和“空降兵”
另外，由于官僚主义、闭门造车，脱离业务一线，HR流程和政策很难落地。这首先是要求HR部门多深入一线调研，了解实际情况；其次需要有一种特种兵，深入业务前线，将业务一线的信息传回来，将上边的HR政策、流程和要求信息传递下去。
HR+三支柱模型正很好的回应了上述三个问题。
HR+三支柱模型包括人力资源中心、专家中心、人力资源业务合作伙伴。
3、政委岗位是个大舞台
在HR+三支柱模型中，人力资源业务合作伙伴（HRBP/政委）具有一下几个特点
第一，与人力资源共享服务中心和专家中心相比，它是HR从业人数最多的一个支柱。
第二，最不可以被替代
研究表明，工作包含以下三类技能要求，被取代性非常小
1. 社交能力、协商能力以及人情练达的艺术
2. 同情心以及对他人真心实意的扶助和关切
3. 创意和审美
第三，发展的路径宽
第四，HRBP/政委是团队角色互补的需要
4、阿里政委是中国本土化管理实践的杰作
阿里巴巴作为民营企业，发展之初并没有像国企那样，拥有健全的党团组织、工会、妇联、纪委等机构、工会的部分角色，但又有很大的不同，主要表现在如下几个方面
党团组织保证组织正确的政治路线，坚持党对企业的领导，而阿里政委则是保证阿里企业价值观的传承
国企中可能党委书记是一把手，董事长是二把手，或者势力相当，而阿里政委非常明确是二号人物
党团组织是在一些方面支持到业务，而阿里政委是在坚守底线的同时以业务为导向。而阿里政委的业务导向和要求在一定程度上可供国企借鉴，阿里政委的今后发展除了借鉴军队政委外，还可以借鉴国企党团的组织形式和工作方法。
二、借鉴政委体系-体系构建
1、做好前期准备
民营企业管理层若想构建政委体系，首先要解开三个疑问
1. 企业在那个阶段开始搭建政委体系
2. 政委体系适合什么样的企业
中小企业和大中型企业相比有时候也许更适合政委体系，有三个方面表现
1. 中心企业具备快速变化的基因
2. 中心企业的HR具有很强的业务导向
3. 中心企业一人多岗
阿里政委工作的根本是传递价值观和企业文化。
3. 你的企业真的适合构建政委体系吗
2、明确政委定位
搭建政委体系的第一步就是要明确政委的定位，包括职能定位和角色定位
职能定位
首先是高层重视，将政委定位为二号人物，其次，政委的工作方向非常明确，就是组织战略、企业文化和人才发展
角色定位
遵照政委体系的管理类规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。
3、理清汇报路线
一般来说政委的汇报路线和政委的隶属关系具有很大的关系。目前政委由两种隶属关系：一种是隶属人力资源部门，另一种则是隶属于业务部门。
4、优化搭建步骤
阿里巴巴的政委、人力资源专家中心和人力资源共享服务中心构成了现代人力资源管理的三架马车
政委：是HR部门和业务部门的纽带，协助业务经理管理好团队，包括员工关系维护、员工规范管理、制定个性化的人力资源解决方案、设计合理的人力资源工作流程等
人力资源专家中心：主要解决员工的薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的问题，由着方面的专家组成，会针对性地给出专业性建议并设计出有效的解决方案
人力资源共享服务中心：在招聘、薪酬福利、差旅费报销、工资发放、档案管理等事务性工作方面，为企业提供全方位的统一服务，若是企业人力不足，可以将这部分工作外部给复核要求的第三方机构，提高管理效率。
从业务视角来看，最需要政委，然后是人力资源共享中心，最后才是人力资源专家中心
阿里巴巴政委体系搭建主要有三个步骤
第一步：强化HR智能，搭建一套赖以发展的人力资源框架，主要包括薪酬体系、绩效考核体系和人员培养体系等
第二步：重点打造政委体系，明确政委在组织中的定位，明确组织的核心价值观，要弄明白搭建政委体系的目的与意义
第三步就是完善政委体系，协调好政委与业务部门之间的关系，政委和业务之间是一种作用力与反作用力的关系，在组织中起到承上启下的作用。
5、精选政委人才
政委最基本的要求就是人力资源专业能力和人际关系能力要够格。
三、借鉴政委体系-体系运作
1、政委赋能，双线提升
政委体系落地的重要环节就是要给政委赋能，赋能具有两个方面的含义：一方面是指政委需要具备哪些能力，另一方面指的是要满足这些能力要求需要做哪些努力。前者侧重于政委的任职资格，后者则强调政委的能力培育。
政委双线提升
一方面，业务经理需要提升对人力资源业务的理解能力，懂得授权和员工激励，通过培训提高其统筹全局、驾驭现代化企业的领导力
另一方面，HR要提升对业务的理解能力。
政委的赋能是一个系统性、长期性和专业性的过程，从入职培训到进区实践都有详细的行动方针和相应的时间安排。
从阿里巴巴政委赋能的过程可以看出，赋能和传统的培训是有差别的
首先，赋能过程比较强调系统性，整个过程涉及人才发展各个环节，如政委的选拔、能力培育，未来的职业发展方向等，而传统培训的目标性比较强，比较重视单次培训效果，更多的精力放在了培训课程涉及和方案落实上
其次，赋能比较具有前瞻性，在培育政委能力的时候是根据业务的变化而动态地改变培育目标的，但是传统的培训主要是着眼于当下的问题，培训目标比较明确可量化
最后是关于培训的导向性，政委赋能是以业务为导向的，赋能的目的是更好地解决业务上的问题，导向性明确，培训的护就是从培训对象的需求出发，没有其他的导向性。
2、支柱互动，良性运作
从图中可以看出，传统的HR六大模块的内容在三支柱模型下的运转需要政委、人力资源专家和人力资源共享中心之间的互动，才能保证整个体系的良性运作。
3、人才保障，技术支撑
在企业中推行政委体系对原有的人力资源系统进行重造，这是一个很耗费时间和成本的举措，特别是对于规模比较小的企业来说，这个成本是不可忽视的。
4、阶段评估，实时调整
推行政委体系本质上是对人力资源的变革，在推行过程中不会一帆风顺，可能会遇到各种各样的阻力，但是一旦坚信正确的方向，就要坚定不移的进行下去。
在这个过程中要善于将目标阶段化、细微化、三支柱的每职能机构都要设定转型里程碑、关键任务、阶段目标和质量标准，循序渐进。
政委角儿的转变也需要时间的，要同时处理好组织、人员和文化方面的关键问题，很难一蹴而就。
政委的效能大致可以用“三看”来判断：看部门绩效、看员工产出、看HR产出