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从零开始学项目管理（从技术员到项目总监）

https://book.douban.com/subject/30375390/ 从零开始学项目管理更新图书信息或封面作者: 肖祥银出版社: 中国华侨出版社出版年: 2018-5

编辑于2022-08-02 16:41:51 新疆

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从零开始学项目管理（从技术员到项目总监）

第1章项目管理的概念和流程

项目管理的定义

什么是项目管理

项目管理属于管理的范畴

项目管理的对象是项目

项目管理一般是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划、组织、控制、协调的总称

项目的含义

在规定的时间和环境内，利用有限的人力、物力、财力等资源达成某种目标的任务。

（1）普遍性

（2）一次性

（3）独特性

（4）冲突性

（5）目的性

（6）制约性

项目的生命周期

1．什么是项目生命周期

项目生命周期是指任何一个项目按照自身的运行规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回资金达到预期目标的过程。

（1）概念阶段

（2）开发阶段

（3）实施阶段

（4）收尾阶段

2．项目生命周期的基本类型

（1）预测型项目生命周期

适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确的项目，如建筑工程项目。

（2）适应型项目生命周期

适用于需求不能立即明确或很容易发生变化的项目，如研发项目和IT开发项目。

随用户需求的变化，通过短期迭代来逐步完善项目产品，直到生产出最终产品。

特点

在每个迭代期都设计并生产出能满足用户当前需求的产品原形，并在下一个迭代期根据用户需求的变化，完善产品原型，相当于边设计边生产。

（3）迭代与增量型生命周期

同时采用迭代和增量的方式来开发产品

适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，或是组织需要降低项目的复杂性，以及产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不影响最终交付。

3．项目生命周期的特点

（1）对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。

（2）在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。

（3）在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力就会逐渐削弱。

（4）项目生命周期每个阶段都用其工作成果作为完成标准，每个阶段都有其主要的工作任务，对于其关键的工作成果进行回顾，可以了解项目阶段的完成情况，并以此决定是否该进入下一阶段。

项目管理的流程

1．项目管理过程的组成

（1）启动阶段

项目章程

任命项目经理

确定约束条件

假设条件

（2）规划阶段

工作目标

工作计划方案

资源供应计划

成本预算

应急措施

（3）执行阶段

这个阶段占用了大量的资源且充满风险

项目经理要把项目任务书发放给参加该项目的主要人员

跟踪记录

项目范围

工程进度

工程质量标准

工作内容

（4）控制阶段

比较项目执行情况与计划要求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划

监督

把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差；

控制

指分析偏差，决定是否需要调整计划或对执行进行纠正，并在必要时提出与批准这种调整

（5）收尾阶段

对最终产品进行验收

形成项目档案

汲取的教训

项目收尾的形式

根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，要根据情况采用形式，但一定要明确，并能达到效果。

2．项目管理过程之间的关系

不是独立的一次性事件，它们贯穿于项目的每一个阶段，按一定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。

项目管理的决策

1．什么是项目决策

诺贝尔经济学奖希尔博特·西蒙甚至提出“管理就是决策”的观点

决策

为了实现某一目标，根据客观的可能性和科学预测，通过正确的分析、计算及决策者的综合判断，对行动方案的选择做出决定。

项目决策

指投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对项目必要性和可行性进行技术经济评价，对不同方案进行比较选择，以及对项目的技术经济指标做出判断和决策的过程。

项目决策主要针对的是项目决策的阶段

前期项目环境的调查与分析，进行项目建设基本目标的技术论证和分析，进行项目定义

2．项目决策应遵循的原则

（1）科学化原则

①确定投资目标

②围绕预定目标拟定多个实施方案

③在多个方案中进行技术与经济比选

④要预计方案实施过程中可能出现的变化及应采取的应急措施，要考虑到预定目标实现后的实际效果。

（2）民主化原则

广泛征求各方面的意见，在反复论证的基础上，由集体做出决策，民主决策是科学决策的前提和基础。

（3）系统性原则

全面考核与项目有关的各方面的信息

分析项目的产品在市场上的竞争能力与发展潜力

（4）效益原则

项目总体效益最优

微观效益与宏观效益统一

近期效益与远期效益的统一

3．项目决策的程序

科学的决策必须建立在符合客观规律的决策程序基础上，这样才能避免主观性和盲目性

（1）调查研究

首要任务就是要确定一个正确的投资目标

力求具体、明确，以便执行

（2）拟定方案

确定投资目标

分析实现目标的环境条件，特别是其中的约束条件

要根据选定的目标和约束条件，拟定多个可行的备选方案

（3）评价方案--选出好的方案

进行技术、经济、社会各个方面效果的分析、比较、评价

项目管理的意义

1．项目管理的价值

《探究项目管理的价值》

决策更加有效、沟通更加顺畅、合作更加有效、工作文化得到改善、工作方法得到统一、角色和职责更加明确

对组织的无形价值

（1）提升组织的学习力

（2）提升组织的整合力

（3）提升组织的执行力

项目管理对组织的三大价值适用于个人

提高工作效率，取得更多的成果

一个人要想取得较大的成功，勤奋是一方面，方法是另一方面。如果只有勤奋而没有掌握有效的工作方法，工作就没有效率

只有“聪明地工作”，才能在激烈的竞争中立于不败之地

2．项目管理推动社会进步

项目催生新产业，带来经济增长新空间。

项目管理能有效减少社会运行成本，提高经济与社会运行效率。

第2章组织管理，做项目需要一个高效团队

项目的组织管理

1．什么是项目组织管理

为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现

项目组织有它自己的程序要求和业务目标，它要求能相对独立的运作

项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度，这就要求项目组织能获得明确授权，具备相当的权利与职责

2．项目组织管理的类型

（1）职能式组织管理

这种组织形式不适合跨部门的项目，而适合于规模小、单一专业领域、可以在一个职能部门内完成的项目

①职能组织的优点

A．人员使用灵活，可保持项目的连续性，项目成员离开，其他职能部门可支持。

B．集中使用类似的资源，为相互支持创造条件。

C．职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

D．技术专家可同时被不同的项目使用

E．该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

②职能组织的不足

A．技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难

B．这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑

C．项目成员临时抽调，因此积极性不高

D．责任不明确

E．当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难

（2）项目式组织管理

按照项目来划归所有资源的，并建立以项目经理为首的自控制单元。

①项目式组织的优点

项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源

沟通途径简洁，项目经理可以避开职能部门直接与高层沟通

权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应

项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，充分发挥团队精神

②项目式组织的不足

A．资源重复配置，各项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置

B．成员聘用时间长，为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，需要过早的进行人才、技术和设备储备

C．没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至反感

D．项目完工后，项目成员无“家”可归，得不到妥善安排

E．专业技术人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专业技术的提高和专业人才的成长

（3）矩阵式组织管理

为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构

①矩阵式组织优点

项目结束后成员仍在原部门，能减少项目组织成员的顾虑

有利于项目的技术和管理优化

有利于专业技术的提高和专门人才的成长

较快的响应

②矩阵式组织不足

A．容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益。

B．对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀员工给项目经理。

C．项目经理对项目成员没有足够的正式权力。对于从职能部门借来的、也许只是在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力。

D．没有明确责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任。

3．项目管理办公室

组织中专门管理“项目管理”的常设职能部门

为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量所设立的

是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构

作用

（1）为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生。

（2）最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用。

（3）充当高级管理层与项目经理之间的沟通桥梁。一方面，它要用精简的报告，把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报；另一方面，它要对项目经理开展相关培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点。

（4）可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。

类型

（1）战略型

企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务

承上（战略理解）

启下（启动项目）

直接向最高管理者汇报

（2）指令型

项目由项目管理办公室直接管理

（3）控制型

代表公司的管理层

对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。

（4）支持型

充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问

可以给项目集管理团队和项目管理团队提供标准化的项目管理方法体系

无权要求项目集管理团队和项目管理团队必须采用

多角色的项目经理

1．项目经理及其扮演的角色

领导团队实现项目目标的个人。主要负责项目的组织、计划和实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。

关键角色

（1）规划者

（2）组织者

（3）联络员

（4）促进者

（5）劝说者

（6）问题解决者

（7）保护者

（8）教练员

（9）监督者

（10）风险管理员

2．项目经理的职责和权力

在规定的范围、时间、成本和质量等约束条件下完成项目可交付成果。

职责

（1）参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助

（2）组建、建设和管理项目团队

（3）领导项目计划编制工作

（4）指导项目按计划执行

（5）按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。并基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划

（6）预测和控制项目风险

（7）与项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理工作

（8）组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户

（9）收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产

（10）释放项目剩余财物资源，解散项目团队

权力

（1）项目团队的组建权

（2）财务决策权

（3）项目实施控制权

权利分类

正式权力

专家权力

参照权力

项目权力

3．项目经理的知识结构与技能

（1）项目管理知识

（2）通用管理知识

（3）相关专业知识

（4）环境适应能力

（5）人际关系能力

4．项目经理应规避的错误

项目团队的建设

1．项目团队的主要特点

（1）目标性

在一定的限制条件下完成独特的项目产品或服务

（2）临时性

为了完成某个一次性的特定任务而临时组建起来的团队

（3）多样性

项目团队是跨部门、跨专业的多样性的团队

（4）开放性

项目团队始终处于一种动态的变化之中

项目团队成员的增减具有较大的灵活性，项目团队的边界是模糊的，项目团队具有明显的开放性。

2．项目团队发展的四个阶段

发展阶段的四个阶段

（1）形成阶段

（2）震荡阶段

（3）规范阶段

（4）辉煌阶段

3．怎样建立高效的团队

（1）以工作和结果为导向

（2）明确项目的目标

（3）强烈的成员意识

（4）全身心的投入

（5）高效的沟通

（6）相互协作、相互信任

激励机制与绩效考评

1．激励机制的构成要素

（1）目标牵引机制

（2）监督约束机制

（3）奖惩激励机制

（4）竞争淘汰机制

保持2％～8％的淘汰率有利于维持组织机体的健康，低于2％淘汰率会使组织缺乏活力，而高于8％的淘汰率则使组织失去稳定性。

2．项目绩效考评体系的建立

（1）绩效考评的内容

①工作业绩

②工作能力

③工作态度

（2）绩教考评的流程

①制定标准

②收集信息

③分析评估

（3）绩效考评的原则

①公开透明

②客观公正

③全面细致

对评估的结果进行总结，进而提出调整方案，纳入新的绩效考评计划中

3．项目绩效考评的意义

（1）加强项目的自我完善和监督

（2）为其他项目提供借鉴的经验

（3）节约资源，促进可持续发展

第3章项目启动前应做好目标和范围管理

项目目标的确定

1．定义项目要解决的问题

确定一个项目的目标前一定要正确地定义问题

2．确定项目目标应遵循的原则

Specific（明确性）

Measurable（可衡量性）

能量化的量化，不能量化的质化

Attainable（可达成性）

Relevant（相关性）

Time-based（时限性）

每个人会基于自己对项目目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度产生争论。只有合理地化解这些分歧，才能确保项目目标的准确性

3．项目管理目标的制定过程

（1）项目情况分析

（2）项目问题界定

（3）确定项目目标因素

（4）建立项目目标体系

（5）各目标的关系确认

项目计划的制定

1．制定项目计划的原则

为管理项目的变更、沟通、质量、风险及团队做好准备。

（1）明确目的

（2）多次反复整合

（3）控制权

（4）有效性

（5）底层性质

作为项目计划团队，要对所有的项目干系人做一个项目干系人分析，以确认项目定义要素，了解项目干系人期望和需求，并审核关键问题、风险、变更请求以及绩效偏差的处理流程。了解了这些信息才能够制定科学的项目计划。

2．项目计划包含的要素

（1）整体概述

（2）总体目标

（3）总体方法

（4）计划事项

（5）进度计划

（6）资源预算

（7）人员要求

（8）风险管理

3．制定项目计划的重要性

有了计划，才能启动和实施接下来的项目。

（1）提前解决难题并指导项目执行

（2）计划是监控和收尾的依据

（3）制定计划可促进团队沟通

项目范围的确认

1．什么是项目范围

项目的最终成果和产生该成果所需要做的全部工作，简单来讲，确定项目范围就是确定哪些方面是属于项目的，哪些方面是不应该包括在项目内的。

含义

（1）产品范围

（2）产品规格

（3）项目范围

2．决定项目范围的要素

（1）市场竞争

（2）商务模式

（3）投资效益

（4）操作风险

3．项目范围管理的内容

（1）确定项目需求

顾客需求

市场需求

技术进步需求

商业需求

法律需求

（2）定义项目范围

约束条件

性能指标

管理策略

工作原则

只有对项目目标和可交付成果进行了详细的定义和规划，在管理项目的范围时才能做到按计划行事

（3）范围管理的实施

（4）范围审核

对项目的目标及宗旨进行审核，评估其是否违背社会公众利益和国家法规

对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况

对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察它们之间的互动关系是否可以优化

识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度

对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相匹配

（5）变更控制

因为各种原因和要求，对项目范围计划进行修改，甚至是重新规划，这就是项目范围的变更

确立变更控制的原则

设定控制手段

设计变更程序

4．项目范围的确认及其条件

项目干系人（项目提出方、项目承接方、项目使用方等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程

（1）项目的各种文件

（2）项目的工作信息

（3）项目范围界定的结果

（4）项目实施工作的结果

项目范围变更的控制

1．项目范围变更的起因和影响

一般来说，在项目的早期进行项目范围变更影响较小，而在项目的中后期因为会带来严重影响就不能再进行范围变更了

引起项目范围变更的主要原因

（1）项目设计或计划中的错误

（2）新近发生的外部事件

（3）为了增加价值

范围变更还有可能产生额外的项目范围，这也意味着形成额外的项目风险。

2．项目变更管理的基本程序

（1）了解变更的原因及意向

（2）评价变更产生的影响

项目成本

质量

范围

团队士气

（3）设计备选方案

削减工作

赶工期

快速跟进

（4）提出申请

变更的是什么

为什么要进行变更

变更可能产生的后果

变更的备选方案

（5）征求意见

高级管理人员

项目发起人

其他项目干系人

（6）变更审批

（7）变更落实

（8）效果评估

3．减少项目变更的方法

（1）清晰的项目定义

（2）跟踪需求

（3）正式签收

（4）项目干系人全力投入

（5）项目方法必须正确

强调项目定义和计划

安排较短的时间段

进行试验验证

分阶段安施

在各阶段结束后决定继续还是终止

（6）使用WBS（工作分解结构）来说明影响

（7）推迟至下一阶段实施

（8）跟踪假设和限制

第4章成本核算，项目管理的重中之重

项目成本管理定义

1．项目成本管理及其原则

是为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作

目的就是要确保在批准的预算内完成项目

四个过程

成本管理计划

成本估算

成本预算

成本控制

（1）全生命周期最低原则

（2）进行全面成本管理

（3）落实成本责任制

（4）事前控制优先原则

2．项目成本的构成

项目形成过程中所耗费的各种费用的总和

项目成本管理实际上就是项目实施的成本管理

（1）项目决策成本

（2）项目设计成本

（3）项目获取成本

（4）项目实施成本

3．项目成本的不确定性因素

（1）预测导致的不确定性

（2）决策导致的不确定性

（3）项目管理体制导致的不确定性

项目成本管理计划编制

1．成本计划编制的三个步骤

（1）编制资源计划

项目资源计划清单

人力资源

设备硬件

工作软件

零部件

原材料

工作场地面积

通信线路及宽带

物质问题，是资源的质和量

（2）进行成本估算

价值问题，是一笔数字账

成本估算是给别人算的账，通常是着眼于要钱，自下而上，注重结果

（3）编制成本预算

成本预算则是为自己算的账，着眼于花钱，自上而下，注重过程

2．项目资源计划编制依据和方法

（1）资源计划编制的依据

①事业环境因素

涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件。