组织绩效解码

企业经营中关键的命题是通过不断创造卓越绩效，推动企业实现可持续发展。组织绩效的实现需要流程绩效、个体绩效的全力支撑，而个体绩效的实现又需要以组织绩效作为基础。如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效的协同一致是本书重点解决的问题。本书从绩效文化建设、绩效组织管理、战略目标制定、绩效指标提取、融合流程绩效、绩效目标落地、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效辅导与改善、绩效激励设计十个方面，阐述了组织绩效解码的方法和工具，是企业开展绩效管理的实践性指导手册。

组织绩效

• 绩效文化建设
  • 远离绩效管理误区
    • 部门与公司博弈业绩目标
    • 重视个人绩效、忽视组织绩效
    • 不同层级的考核指标无差异
  • 建设高绩效文化，共识绩效价值观
    • 高绩效文化是领先企业的共性
    • 具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情
    • 建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢
  • 打造价值创造链管理循环
    • 从价值创造的角度来考核评价
    • 组织的实现是价值分配的基础
    • 打通持续激发组织活力的价值创造链
  • 责任结果导向，聚集价值创造
    • 价值创造以责任结果为导向
    • 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点
    • 茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子
  • 以奋斗者为本，多劳多得
    • 分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋
    • 不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报
    • 干部提拔要向奋斗者倾斜
• 绩效组织管理
  • 绩效管理需要良好的组织保障
    • 建立绩效管理体系及组织绩效管理机制
    • 成立绩效管理组织机构
  • 直接主管是绩效管理的第一责任人
    • 管理者要积极承担绩效管理责任
    • 直接主管要肩负起对员工的传帮带责任
    • 直接主管要持续追踪x员工绩效达成过程
  • 绩效管理需要各方协同配合
    • 高层要重视并支持绩效管理
    • 人力资源部只是绩效管理的组织者
    • 员工自身是绩效管理的主人翁
  • 绩效管理体系的健全与完善
    • 构建绩效追踪体系
    • 绩效管理三权分立
    • 建立绩效结果的申诉机制
• 战略目标制定
  • 战略指明了企业的发展方向
    • 没有战略的企业是无舵之船
    • 制定清晰的企业战略目标
    • 工欲善其事，必先利其器，业务领先模型
  • 深入洞察市场，聚集战略机会点
    • 通过五看模型深入洞察市场
    • 明确当下和未来的战略机会点
    • 清晰描述并构建战略意图
  • 构建战略控制点，把握战略机会
    • 不在非战略机会点上消耗力量
    • 通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点
    • 战略机会点排序，实现战略决策
  • 从战略规划导出年度业务计划
    • 战略规划与年度业务计划间的衔接关系
    • 导出可落地执行的年度业务计划
    • 加强年度业务计划管理
• 战略指标提取
  • 战略澄清达成共识
    • 理解企业使命、愿景和价值观
    • 全员沟通，上下同欲
    • 战略解码是战略落地执行的关键
  • 导出战略KPI
    • 识别并提炼关键成功因素
    • 绘制战略地图，化战略为行动
    • 基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI
  • 基于平衡计分卡，确定指标库
    • 基于部门职责，确定部门责任归属
    • 遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地
    • 导出组织指标库
  • 从关键任务到年度重点工作管理
    • 明确关键任务
    • 输出年重点工作
    • 年度重点工作是实现企业战略目标的抓手
  • 绩效指标体系适配组织与业务发展需要
    • 基于企业业务重点，优化绩效指标体系
    • 设置跨部门指标，打破部门协作壁垒
• 融合流程绩效
  • 业务绩效与流程绩效并存
    • 业务流是企业运营一切工作的原点和基础
    • 流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁
    • 基于目标实际要求，开展组织调整与流程优化
  • 建立高效协同机制，推动组织目标的实现
    • 基础组织目标，分析组织结构
    • 建立灵活适配的项目型组织
    • 做好项目型组织的绩效管理，提升协同力
  • 通过流程梳理，明确差距
    • 开展重要分析，识别核心流程
    • 梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距
    • 提炼并呈现造成差距的因素
  • 向流程化组织进化，实现流程协同
    • 基础战略目标实现流程化
    • 向流程化组织进化，明确流程角色与责任
    • 将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识
• 绩效目标落地
  • 组织绩效指标设计
    • 上下对齐、分层当责
    • 基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标
    • 组织绩效指标设计牵引绩效目标达成
  • 制定部门绩效指标
    • 梳理部门职责，确定部门重点工作
    • 基础责任分解矩阵，制定部门绩效指标
  • 部门主管要为组强绩效负责
    • 组织绩效不等于部门主管的个人绩效
    • 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标
    • 将组织绩效与个人绩效捆绑
  • 个人绩效要支撑组织目标实现
    • 让员工充分理解组织绩效目标
    • 个人绩效目标要体现岗位独特价值
    • 个人绩效结果要贡献于组织绩效
  • 绩效指标应用设计
    • 绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标
    • 基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重
    • 明确绩效指标的计算公式与数据来源
  • 绩效目标的反馈与共识
    • 绩效目标是组织上下认同的
    • 召开研讨会，充分沟通
    • 目标通晒，达成共识
• 绩效考核评估
  • 正确理解绩效考核
    • 绩效考核不是秋后算账，而是引导员工正解做事
    • 明确绩效考核中各方的角色关系
    • 通过绩效考核，持续提升团队绩效
  • 绩效评价的公平公正
    • 以客观事实和数据为依据，最大限度地确保公平公正
    • 效率优先，兼顾公平
    • 没有绝对的公平，但是机会是均等的
  • 分类分层实施绩效考评
    • 组织绩效在于核，个人绩效在于考
    • 用绝对考核，牵引组织不断改进
    • 分层分级绩效考核
  • 绩效评价的标准
    • 多打粮食，永无止境
    • 绩效评价还要关注长期贡献
  • 绩效结果正态分布
    • 绩效结果要有区分
    • 识别、统计每个员工的绩效结果
    • 绩效等级划分和比例控制
• 绩效结果应用
  • 利用绩效结果进行薪酬调整
    • 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度
    • 绩效等级不同，调薪幅度不同
    • 科学设定用于调薪的档差
  • 绩效结果直接用于绩效奖金分配
    • 组织绩效结果影响团队成员绩效比例
    • 基于组织绩效结果确定奖金包
    • 个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金
  • 绩效结果是员工职位变动的重要参考
    • 优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任
    • 对绩效不佳员工，有针对性地予以调岗或降职
    • 实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员
  • 制订能力开发与培训计划
    • 绩效员工优先获得人才发展机会
    • 基于绩效差距，制订员工培训计划
    • 了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考
  • 综合分析绩效结果，改进管理
    • 开展绩效结果综合分析，找到组织问题
    • 基于组织问题，及时且有针对性地改进
• 绩效辅导与改善
  • 绩效辅导与员成长
    • 绩效辅导例行化
    • 绩效沟通是面向未来的改善
    • 通过绩效沟通促进员工成长
  • 绩效辅导前的准备
    • 分析员工的类型与绩效表现
    • 明确绩效辅导的目标
    • 准备好绩效辅导所需要的材料
  • 有针对性地实施绩效辅导
    • 不同绩效结果的反馈侧重点不同
    • 根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导
    • 基础员工发展阶段开展绩效辅导
  • 绩效差人员的改进计划
    • 诊断分析绩效差原因
    • 有针对性地制订绩效改进计划
    • 实施绩效改进计划
• 绩效激励设计
  • 用合理的价值分配撬动更大的价值创造
    • 价值分配要向奋斗者倾斜
    • 设计合理的薪酬激励制度
    • 最佳贡献时间段给予最佳回报
  • 薪酬包弹性管控机制
    • 以贡献定薪酬
    • 薪酬包的弹性管控与调整
    • 战略补贴不纳入部门成本
  • 推行获取分享制，多劳多得
    • 实施自下而上的获取分享制
    • 奖金体现绩效与贡献，多劳多得
    • 给火车头加满油，激发员工奋斗热情
  • 用合伙人制度绑定奋斗者，共创共享
    • 形成合伙人制度，稳定骨干团队
    • 以股权激励捆绑关键人才
    • 动态化调整优化股权激励制度
  • 明确福利的保障意图，控制福利成本
    • 制定多元化福利保障体系
    • 福利制度不能导向太平主义
    • 福利保障要向艰苦地区倾斜