管理的常识

这是一篇关于管理的常识的思维导图。 1.管理所作的决策,就是让下属明白什么是重要的 ; 2.管理是一门学问 :管理不谈对错,谈面对事实,解决问题; 3.管理是一个过程:管理是“管事”而不是“管人”; 4.衡量管理水平的唯一标准是:个人目标与组织目标合而为一 ;

管理的常识

• 理解管理的必修课
  • 经营的本质
  • 管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念
  • 回归营销基本层面
  • 激活个体：互联网时代的组织管理新范式
  • 中国管理问题10大解析
• 向卓越企业学习
  • 领先之道
  • 高成长企业组织与文化创新
  • 中国领先企业管理思想研究
• 构筑增长的基础
  • 成为价值型企业
  • 争夺价值链
  • 超越竞争：微利时代的经营模式
  • 冬天的作为：企业如何逆境增长
  • 激活组织：从个体价值到集合智慧
  • 协同：数字化时代组织效率的本质
• 文化夯实根基
  • 从理念到行为习惯：企业文化管理
  • 企业文化塑造
• 底层逻辑
  • 我读管理经典
  • 经济发展与价值选择
• 企业转型与变革
  • 改变是组织最大的资产：新希望六和转型实务
  • 共识：与经理人的九封交流信

管理的常识

• 1. 什么是管理
  • 1.1. 管理的理解
    • 1.1.1. 管理就是让下属明白什么是最重要的
    • 1.1.2. 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
    • 1.1.3. 管理是”管事”而不是“管人”
      • 清晰界定必须要做的事情，以及做事标准
    • 1.1.4. 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
    • 1.1.5. 管理就是让一线员工得到并可以使用资源
      • 人力资源和财力资源
  • 1.2. 我倡导的管理观
    • 1.2.1. 管理只对绩效负责
      • 功劳产生绩效，苦劳不产生绩效
    • 1.2.2. 管理是一种分配
      • 责任、权利及利益
    • 1.2.3. 管理始终为经营服务
      • 经营能力选择正确的事做，管理能力就是把事做正确
  • 1.3. 管理解决的三个效率
    • 1.3.1. 使劳动生产率最大化的手段是分工
    • 1.3.2. 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
    • 1.3.3. 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
  • 1.4. 如何让管理有效
    • 1.4.1. 联系一起工作，共同实现组织的目标
  • 1.5. 企业组织的管理内容
    • 1.5.1. 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
      • 高层强有力的支持
      • 目标能够检验
      • 目标清晰
    • 1.5.2. 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
      • 打破职能习惯
      • 培养系统思维习惯
      • 形成绩效导向的企业文化
    • 1.5.3. 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题
      • 专业化
      • 分权
    • 1.5.4. 战略管理：解决企业核心能力的问题
    • 1.5.5. 文化管理：解决企业持续经营的问题
• 2. 什么是组织
  • 2.1. 组织的理解
    • 2.1.1. “公司不是一个家”
    • 2.1.2. 组织必须保证一件事由同一组人承担
    • 2.1.3. 在组织中人与人公平而非平等
    • 2.1.4. 分工是个人和组织联结的根本办法
  • 2.2. 组织因目标而存在
    • 公司存在的唯一目标是超强持续的盈利能力
  • 2.3. 组织内的关系是奉献关系
    • 2.3.1. 积极主动，愿意付出
    • 2.3.2. 主观意识需要服从团队管理
      • 下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
    • 2.3.3. 持续热情付出
    • 2.3.4. 组织关系变化奉献关系
      • 工作评价来源于工作的相关者
      • “绝不让雷锋吃亏”
      • 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
  • 2.4. 组织处在不确定的商业世界中
    • 2.4.1. 管理者需要学会混沌的思维方式
    • 2.4.2. 组织需要构建自己的弹性能力
    • 2.4.3. 在组织内部打破均衡状态
      • 能者上庸者下
    • 2.4.4. 实现组织学习
• 3. 什么是组织结构
  • 可以按照内部约定来设定结构，关键就是看责任由谁来承担
  • 3.1. 组织结构的功效
    • 依据责任而定，心理契约
  • 3.2. 组织结构设计原则
    • 核心是分责、分权
    • 3.2.1. 指挥统一
    • 3.2.2. 控制幅度
    • 3.2.3. 分工
      • 职权线
      • 职能线
    • 3.2.4. 部门化
  • 3.3. 组织结构需要配合企业发展的需要
    • 拥有权力的人必须承担相应的责任
    • 3.3.1. 创业阶段：决策集中、效率最高，成本可控。
    • 3.3.2. 成长阶段：所有权和经营权合二为一。
    • 3.3.3. 发展阶段：所有权和经营权分离，管理交给职业经理人
    • 3.3.4. 持续发展阶段：领导团队，谨慎的决策
  • 3.4. 组织结构特殊效能
    • 人之所以要工作，获得满足感和工作成效
    • 3.4.1. 职权阶层：信息管理
      • 权威得到保护
    • 3.4.2. 直线和幕僚的区分：晋升获得满足感
    • 3.4.3. 部门的划分
    • 3.4.4. 授权和分权
      • 领导职能授权，组织职能分权
    • 3.4.5. 形式化的程度
    • 3.4.6. 控制幅度
    • 3.4.7. 专业化
  • 3.5. 场用组织结构优劣势分析
    • 3.5.1. 职能性结构
      • 可能不合作
    • 3.5.2. 事业部制
      • 强调结果
    • 3.5.3. 扁平化结构
      • 反应快、灵活、运营成本低，责任明确
    • 3.5.4. 矩阵式结构
      • 造成混乱，并隐藏着权利斗争
    • 3.5.5. 网络结构
• 4. 什么是领导
  • 影响别人，以达到群体目标的过程
  • 4.1. 领导的理解
    • 足够的严厉和充分奖赏，火山般热情，有比冰山还冰冷的心。
    • 4.1.1. 权利
    • 4.1.2. 魅力
  • 4.2. 领导者和管理者
    • 变化和团队建设
    • 4.2.1. 领导者
      • 订立方向
      • 构建团队
      • 促进变革
    • 4.2.2. 管理者
      • 沟通需要换位思考，管理不需要
      • 解决问题
      • 保持稳定
      • 按章行事
  • 4.3. 领导技能
    • 与人合作的能力
    • 高层管理者，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键
    • 4.3.1. 人际技能（通用）
    • 4.3.2. 技术技能（基层管理者）
    • 4.3.3. 概念性技能（高层和中层专属）
  • 4.4. 应该适应领导者的风格而非改变他
    • 尊重领导风格，尝试调整自己与领导关系
  • 4.5. 没有不好的士兵，只有不好的将军
    • 员工的作用是由管理者来决定的，要关心团队的创造和培养
    • 4.5.1.
    • 4.5.2.
  • 4.6. 找到途径满足需求，目标就会达成
    • 4.6.1.
    • 4.6.2. 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
    • 4.6.3. 对有能力的员工需要尊重和授权
  • 4.7. 对职业经理人的管理方式
    • 4.7.1. 例外管理
    • 4.7.2. 根据业绩给予合理的报酬
  • 4.8. 核心人才的管理方式
    • 凡事往好处想，往好处做，一定会得到好的结果
    • 4.8.1. 发挥领袖的影响力
    • 4.8.2. 真正的关系个人关心
    • 4.8.3. 心智的激励
  • 4.9. 如何让授权有效
    • 授权可以腾出时间做你要做的事情，授权可以让下属成长，充分发挥人们的积极性。
    • 4.9.1. 目标设定不做授权
    • 4.9.2. 任务和决策不能授权
    • 4.9.3. 责任心不够不能授权
  • 4.10. 利用环境
  • 4.11. 向上管理
    • 有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系
    • 4.11.1. 和谐的工作方式
    • 4.11.2. 相互期盼
    • 4.11.3. 信息流动
    • 4.11.4. 诚实与可靠
    • 4.11.5. 合理利用时间与资源
      • 争取上司的时间与资源
        • 利用上司的资源和时间
        • 保持正式沟通
        • 发挥上司的长处
        • 欣赏与信任
          • 承担更大的责任，前提是你获得领导的信任
• 5. 什么是激励
  • 站在对方角度去做
  • 5.1. 人为什么工作
  • 5.2. 涨工资并不会带来满足感
  • 5.3. 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
    • 生理、安全、交往、尊重、自我实现
  • 5.4. 人不流动也许是因为安于现状不求发展
  • 5.5. 不要满足需求而引导需求
  • 5.6. 满足感并不一定带来高绩效
  • 5.7. 激励不发挥作用的情况
  • 5.8. 不公平是绝对的
  • 5.9. 人会成为他所期望的样子
  • 5.10. 金钱是最重要的激励措施
  • 5.11. 成本最低而且最有效的四种激励措施
• 6. 决策如何有效
  • 6.1. 决策的目的是为了执行
  • 6.2. 最大的决策必须是理性决策
  • 6.3. 集体决策 个人负责
  • 6.4. 个人决策的局限性
  • 6.5. 快速而有效决策的五种方法
  • 6.6. 群里决策不是最好的决策
• 7. 什么是计划
  • 7.1. 目标是不合理的
  • 7.2. 一定要在意行动
  • 7.3. 计划管理如何推动企业的发展
  • 7.4. 制定计划的关键
  • 7.5. 计划的有效性
  • 7.6. 目标管理
  • 7.7. 为什么“计划没有变化快”
• 8. 什么是控制
  • 8.1. 控制室保障达成绩效的核心职能
  • 8.2. 控制的三个要件
  • 8.3. 有效控制的四个习惯
  • 8.4. 控制的负面反应
  • 8.5. 防止负面反应的方法
• 9. 员工的绩效由管理者决定
  • 9.1. 向下负责：为下属提供机会
  • 9.2. 发展下属
    • 9.2.1. 给工作团队提供清楚的方向感和目标
    • 9.2.2. 鼓舞下属追求更高的绩效
    • 9.2.3. 支持下属的成长以及成功
    • 9.2.4. 建立合作的关系