人才盘点完全应用手册

近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。

人才盘点完全应用手册

• 一、人才成就未来
  • 1、VUCA时代的人才困境
  • 2、人才差异化战略
    • 跨界&国际化人才
      • 面向未来的人才特质： 好奇心、洞见、参与、决心
        • 立足当下：最佳员工特质
  • 3、人才战略布局
    • 人才获取方式：buy招聘 or build培养 管培生计划-长线投资 新领域、晋升通道、内外并举
      • 加速人才管理成熟度： 准确定义人才 提高信息化程度 实现体系智慧化
  • 4、人力资源管理to人才管理
    • 人才投资目标，决定资源分配 与业务目标紧密联系-重要且紧急 支持战略落地、很难直接变现 人才管理熟悉度模型（文化、制度、技术、HR团队）
      • 与人才管理效能正相关 （员工敬业度、企业吸引力、人才保留能力）
        • 与企业经营效果正相关 （财务表现、客户满意度、创新表现）
• 二、人才盘点基本问题
  • 本质：避免人才失控 作用：有效识别并分类、动态匹配、检核效果 步骤：准备-评估-校准-结果输出 技术：能力、评估、发展、信息 核心任务：关键岗位、人才池、职业发展、人才培养 组织能力VS人-两个视角
    • 时机（企业生命周期）： 成长期、变革期、控制外部高管引进比例、 内部竞聘、供给不均衡、关键人才流失、关键岗位
      • 价值：实现组织战略（人才流动）、确定投资价值、 提升效率、营造文化氛围、联动而非孤立
        • 组织盘点： 对业务的支撑、组织结构合理性、组织能力差距
• Why to do
• 三、能力技术
  • 支撑性：人才能力支撑组织核心能力
    • 适应性： 目的是人才显露和流动-需要公开可比较-找共性 不同阶段构建人才标准的策略 本来的管理基础（copy-定制）
      • 完整性： 人才标准全貌-知识技能、历练-胜任力、心理特质 可迁移转化、可复制可持续
        • 层次逻辑（冰山模型：动机\特质决定行为\结果）
          • 胜任力模型架构: 核心胜任力-文化价值观、行为准则 岗位\职能序列相关SRL-体系化or关键岗位 管理类SRL-区分管理层级 管理梯队（侧重潜力&能力）VS专业人才（侧重技术&业绩）
            • 胜任力模型构建原则： 1、平衡当前任务与战略发展要求（未来or当下） 2、能够区分卓越绩效VS普通绩效者（不求面面俱到） 3、胜任力维度5-9个（有侧重点） 4、紧扣建模应用目标
              • 方法选择（与目标匹配） 访谈调查、信息收集分析、评定胜任力构建模型、宣导...
                • 典型模型应用 1、等级模型（难落地） 2、关键行为模型（直接利用测评工具）
                  • 连续性-持续优化 4个时间节点： 模型构建完成、第一轮应用初评、投入使用的1-2年、使用2年后
                    • 新趋势-大数据应用 整合关键行为指标库+筛选建模
• 四、评估技术
  • 心理测评（关注潜力） 管理个性&高潜FAST模型
    • 360评估反馈（关注人岗能力匹配） 基于胜任力模型
      • 访谈 定向行为事件FBE 360行为事件BEI 情景模拟式
        • 情景模拟 评价中心，模拟未来，线上线下结合 根据特定岗位有针对性
          • 敬业度调查结果应用（P106） 组织层面横向比较，业务负责人负责改善
            • 数据化人才能力（评价矩阵） 3各层次：潜力、能力、结果
              • 持续获得有效数据 SAFE模型 行为改变的周期：12-18个月 人才标准调整周期：2-3年
• 五、九宫格与人才地图
  • 九宫格-矩阵思维 1、目标 2、坐标轴&等级数量 3、确定跟进策略
    • 经典九宫格VS高潜九宫格 绩效-能力VS潜力 每类人才的应用策略
      • 划分及使用策略 业务支持，对数据来源负责 维度：绩效、能力、潜力 分数线：绝对VS相对划分（等分、正态分布、实际分布法） 连续绩效的划线：转换&统一 校准结果-盘点会
        • 案例 GE：差异化管理 阿里：业绩+价值观双维度 京东：ACS能力提升模型P115 阿迪：细分，激励及内部晋升机会
          • 人才地图 九宫格型：展示团队情况（分布、人岗匹配程度） 复合型：基于层级\序列，进行组织层面诊断 继任型：基于未来发展 整合型、扩展型
            • 动起来的九宫格 离职风险预测、激励机制调整...
• How to do
• 六、获得支持
  • 项目发起者：HRor高管 阶段：观望-质疑-习惯-主动参与
    • 企业高管 角色定位：项目支持+需求方 职责：出席启动会、标准确认、校准会、引导人才文化 价值：内部人才可见、人岗匹配、透明流动 试点-推广
      • 业务部门主管 角色定位：主动参与者 职责：提供标杆行为、反馈、制定IDP 闭门盘点-实现发展目标（目标是摸底，LM可以不参与） 斜线部门管理者 被动参与者，跨体系跨部门的多角度评估 公开透明的文化有助于提供更多有价值的信息
        • 员工本人 角色定位：盘点项目被动参与+发展项目的主动参与者 职责：配合评估、执行发展计划
          • HRBP 角色定位：辅助支持、提供信息、会议记录、报告反馈 职责：组织、跟踪确认结果（或HR共同\专人推动） 负责人？业务部门需真正为盘点负责； 项目组、从上到下
      • 各种角色
• 七、人才校准会 （由价值目标决定调性）
  • 开门（氛围包容开放）VS 闭门（信息保密敏感）
    • 什么时候开 流程：先校准or先反馈 参与人员、安排、材料准备 控制节奏和提问氛围 事项闭环，反馈报告，保持数据热度
      • 谁参加 HR+LM+（斜管）+高管+外部专家
        • 谈什么 业务岗位需求规划 人才分析（特征、优劣势、团队状况） 方法：事实比较、树标杆
          • 职业发展讨论 能力提升（聚焦&帮扶）&职业发展 分歧解决-达成共识 管理好业务部门：合理预期+参与积极性+沟通应用
            • 步骤 1、能力素质模型，确定人才标准； 2、开展盘点测评，获取全面人才数据； 3、人才校准会 4、报告解读，反馈，跟进
• 八、激活组织
  • 披露结果 人才档案，to 高管 to LM,&本人 不要隐瞒 引导正视问题
    • 人才分类管理 人才池+梯队计划\培训 Q1：直接调薪？-切勿过于物质直接 Q2：高潜导师？-隔级上级or高管 Q3：人才标杆？-不要过分平均 Q4：马上淘汰？-不要一刀切 Q5：跨格辅导？-老带新、行动学习等 Q6：提升潜力？-定义潜力、持续动态更新 Q7：调岗以改善绩效？-人鱼组织相互选择
      • 构建人才池 目的：加速发展、补位系统 类型：数量&标准（公平性） 1、管理梯队储备； 2、高潜-特定群体的复合型人才培养，如管培生计划等； 3、关键岗位储备，单一职能批量、关注专业领域 （借助岗位价值评估） 二次筛选-宽进严出or严进宽出，退出机制、动态考核 结项（批量可复制）&循环（要求规则完善）
        • 接班人计划 人才准备度：RN、RF、LT 后续管理举措 1、选拔与任用-人岗关系 2、外部招聘和储备 3、发展与保留（重新聘用） 4、晋升后帮扶
• 九、激活个体
  • 明星人才 有挑战性的工作，意识改变行为 横向-技能经验 纵向-思维广度，认知-挑战-改变“3C模型”
    • 通用发展策略IDP 以员工为主体，以成长痛点为出发点 谁负责、非一次性、跟踪与执行 5步制定： 1、聚焦目标和核心要务 2、正式关键困难和挑战 3、激发动力，形成关键关系 4、整合资源，探索更多可能 5、承诺行动，环境支持和问责体系
      • 个性化激励策略 持续有效的反馈 适当赞扬认可 提供持续的机会 加速培养项目-成熟阶段 建立主动成长型组织
        • 一般员工的个性化培养策略 信心&方向 历练驱动型发展模型-721模型 跨界参访、结对子、绩效改进行动学习、线上培养课程 组织绩效改进VS人才培养结合
          • 绩效改进PIP 围绕岗位绩效提升、以增加岗位产出为目标、 责任主体是组织、考核跟踪力度更强 1、明确组织目标，界定重点工作 从上到下，目标分解MBO、BSC、KPI、OKR... 2、设置关键指标，衡量标准START 3、评估资源，分工 4、承诺结果 5、约定责任分工，定期反馈（现岗培养）
• 沟通\跟进\应用
• 十、IT助力
  • 应用领域： 人才能力数字化、标签化tag 管理过程高效化 分析师普及化 突破限制 未来趋势： 能力图谱实时更新 随时随地进行盘点 人才画像更立体 让员工置身其中 职业生涯VS终身学习 组织新形态-能力的集合，ONA技术 HR进化的5项能力： 数据化思维、知识学习、简化工作、 跨界思考、勇气
• 十一、失败案例
  • 不能脱离业务（时机、发展端） 业务必须适当参与，并达成共识 高潜计划需要披露、沟通及动态设计 被反对\不积极参与： 澄清问题（骨干or高潜、管理or技术专家方向？） 合理预期、展现真实自我、有效辅导
• 十二、人才投资价值最大化
  • 敏捷迭代-内化为组织能力 原则： 抓住战略时机、以最小成本开始 速度优先、持续迭代 保持协同 组织支持准备： 人才文化基础、制度与机制循环 借助工具凸显价值、专业团队 评估衡量机制 CEO：重视人才、身体力行、价值观 解决信息片面性问题： 注意各种可能性 走出封闭圈 敢于挑战
• 发展进阶