一张图理解人力资源三大支柱

人力资源六大模块已经为大家介绍过了，有了基础信息作为理解基点，今天就再介绍一下人力资源更为先进的三大支柱知识，它们分别是HR COE（领域专家）、HR BP（业务合作伙伴）和HR SSC（标准服务提供者），相较于传统的人力资源模块，他们有着更精细化的分工，希望今天的导图内容对你有所帮助。

• 重新定位人力资源部门
  • 定义
    • 从职能导向转向业务导向
  • 必要性
    • HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样操作，在这个业务单元里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付
  • HR的目标客户
    • 高层管理人员 要求高度定制化
      • 他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理方面的支持
    • 中层管理人员 定制和标准化之间
      • 他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持
    • 员工 需求高度标准化
      • 他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便携的服务，有关劳动合同、入职手续、薪资发放等
  • 人力资源转型的价值
    • 提升HR效能
    • 提升HR效率
• 职能导向（传统六大模块）的缺点
  • 随着公司越来越大，HR却高高在上，离业务越来越远，中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取
  • HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值，而是管控
  • HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化集成的解决方案
• HR COE （领域专家）
  • 职能
    • 总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则
    • 而地域/业务线COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化
  • 角色和职责
    • 设计者
      • 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
    • 管控者
      • 管控政策、流程的合规性，控制风险
    • 技术专家
      • 对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
  • 关键实施成功的因素
    • HR COE和BP形成沟通闭环
      • 年度计划时，和HR BP共同完成规划
      • 设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入
      • 实施时，指导HR BP进行推广
      • 运行一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入
    • HR COE能力的提升
      • 从业界招募有丰富经验COE专家
      • 和领先的顾问公司合作
      • 选拔有设计经验的专才加以培训
    • HR COE的资源共享
      • 实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量
  • 人力资源三大支柱
• HR BP 业务合作伙伴
  • 职能
    • 贴近业务进行配置，通过“指导员配套连队”，确保管理人员得到有效支持
  • 角色和职责
    • 战略伙伴
      • 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
    • 解决方案集成者
      • 集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
    • HR流程执行者
      • 推行HR流程，支持人员管理决策
    • 变革推动者
      • 扮演变革的催化剂角色
    • 关系管理者
      • 有效管理员工队伍关系
  • 关键实施成功的因素
    • 选拔优秀的HR BP
      • 从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度
      • 从业务主管中选择有成功人士管理经验的人才，并通过系统的职能方案提升角色认知和人力资源技能
    • 帮助业务主管做好准备
      • 在推行之前，应该与业务主管清晰的沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理
      • 支持HR BP的业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用
    • 帮助HR BP从事务性工作中解脱出来
      • 共享服务中心充分建立前，在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高等工作
• HR SSC 标准服务提供者
  • 职能
    • 为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务
  • 角色
    • 员工呼叫中心
      • 支持员工和管理者发起的服务需求
    • HR流程事务处理中心
      • 由COE发起的主流程的行政事务部分
    • HR SSC运营管理中心
      • 提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
  • 三层模式
    • 第0层-网络自助服务
      • 管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理
      • 通常可以处理66%的问题
    • 第1层-HR SSC服务代表
      • 接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理
      • 通常可以处理28%的问题
    • 第2层-HR SSC专员
      • 查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专属负责处理，本地HR或HR BP可以根据具体的查询内容选择介入
      • 通常可以处理5%的问题
    • 第3层-HR COE
      • 升级到此层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理
      • 在这一层需要处理的工作量应该不超过1%
  • 关键实施成功的因素
    • 逐步转移，最小化风险
      • HR SSC无法一夜建成，初期在HR COE和HR BP中设立过滤性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移
    • 提升网络自助服务功能
      • 企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯
    • 正确选择SSC服务范围
      • 不能把所有工作都归到HR SSC中运作
      • 适合纳入未来HR SSC的工作特点
        • 数量大
        • 事务性工作
        • 容易标准化、集中化
        • 能够清晰定义并文档化，
        • 要求高合规性
        • 可自动化处理
        • 可量化
    • 选址
      • 规模效益
        • 集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心、共址建设成本更低
      • 人才
        • 需要重点考虑可供选择的人才的人才数量和质量、语言能力、离职率和工资成本等
      • 基础设施
        • 包括电信质量，电力质量和稳定性、房产等
      • 业务展望
        • 业务开展难度、政治和自然灾害、税收、7×24小时运作、数据保护、供应商成熟度等
• 人力资源三大支柱