《梁宁思维30讲》教你如何用产品思维做产品

梁宁曾任湖畔大学产品模块学术主任 、联想、腾讯高管 、CNET集团副总裁 。工作经历横跨BAT，与美团、头条、京东、小米等企业有长期深度交流。

《梁宁产品思维30讲》教你如何用产品思维做产品

同理心 第1课 产品能力是每个人的底层能力

1.产品能力是人生的底层能力

拥有产品能力，能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。

1||| 产品能力帮助 训练抗挫折、抗打击的能力，因为这是产品人的一项基础能力。

2||| 别怕没背景没靠山没干爹，因为产品人只认一条“用户驱动”。

2.产品思维，到底讲什么内容？

1||| 教你怎么去观察，怎么去判断

2||| 如何建立一种系统能力，以此去向用户交付一种确定性

3||| 如何建立交互能力，接着在不断的连接与迭代中，深化你和用户的关系

3、通过30讲，我们能学到什么 ？

1||| 一双眼，发现痛点,找到破局点的观察力

2||| 一双手，是动手优化、着手改变的行动之手；

3||| 一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己与用户，懂得产品上每个细节给到人的满足感，确认感和依赖感。

同理心 第2课 用户体验与结婚教练

1. 结婚教练

帮助指导30多岁下定决心要结婚的女生，如何能够在一年半的时间内搞定结婚对象。

2. 核心观点

如何观察和判断一个人

不管你的第一直觉是喜欢还是不喜欢，都可以用产品经理的这套框架

3. 在开始长期关系之前，如何进行是否适配的判断，是很关键的

WHY：你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。并且在你没有强烈感觉的地方，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。

4. 产品和人的五个层次

产品

从具体到抽象

表现层

框架层

结构层

范围层

战略层

人

从表层到内在

浅层关系（表面的感知，几句角色化的接触）

感知层

是给人的外在感知，如一个人的身材、相貌、口音、穿衣搭配等；

角色框架层

我们谈论什么内容，我们知道哪些东西，都会被你的角色所控制， 银行职员，一个军人，或者是一个公务员

深层关系

资源结构层

1||| 一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人都是不一样的。

2||| 到了资源结构层，好多姑娘最多会问问存款，是否有车有房，这种用户研究行为其实是非常低级的。如果用我们产品经理的专业术语，这个叫做只抓表面数据

能力圈

各种能力

存在感

一个人的内核，就是他对自己存在感的定义，什么状态下，他的存在感得到了充分的满足，什么时候他的存在感 让他不爽或者烦躁。

所以一个人为什么奔波、焦虑、不安，机关算尽，上窜下跳？其实是因为他的存在感还没有被满足。 动物其实只要生存条件满足，它就很愉快了。 但是人和人又是不一样的。有的人只要能够在一段关系里，比如说我在一个家庭中，我在和我的爱人的关系中，只要我的存在感是清晰的，对方给了我足够的确认感，我就能够满足。其实很多女孩儿都是这样的。 但是有的人，他需要在职场、在行业中、在社会影响力中，看到自己的存在感，看到别人的重视。其实很多男人是这样的。

5. 深度关系和长期关系的核心所在

1||| 没有任何一个人是完美适配另一个人，你需要看到一个人能够持续让自己变化的内在动力，在变化中变得成熟，彼此适配。

2||| 选择结婚伴侣以及合伙人的人时候，要看这个人对自己的存在感到底是一种什么样的自我设定和感知，他对自己的能力圈的建设和经营，他对自己的资源的建设和管理才是最重要的。

同理心 第3课 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽

1.为什么先从情绪说起？

知识的调用需要时间和思考，情绪却是一瞬间的体验。

如果把人比作一部手机，则情绪是底层操作系统，后天学习的知识技能是APP。手机系统奔溃的时候，所有APP全废了。

2. 作为一个产品人，为什么要重视情绪？

用户无法像产品经理那样，分层次说出他的体验的，他能展现的就是用户情绪。

3. 生物性情绪

四种最基础的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

4. 怎样理解满足、愉悦、不爽

1||| 需求被满足，这种感觉叫愉悦

1. 比如度假，住得好、吃的好，你会愉悦

2. 读喜欢的书，精神上被满足，你会愉悦。

2||| 一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”。不满足就不爽。

生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然

例：俄罗斯方块长条

同理心 第4课 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧

1.什么是愤怒和恐惧

1||| 愤怒和恐惧，都是来自于被侵犯。

2||| 愤怒和恐惧，不同点是，对自己与侵犯者的体量判断不同。

自我感觉较强大，而评估目标较弱小或者未评估时，会愤怒。

自我感觉弱小，而评估目标强大或者现有手段无法评估时，会恐惧。

3||| 愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯

例：有人要来拆你家房子，你会愤怒；但是龙卷风来了，你就不愤怒了，你就恐惧了。

4||| 焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象。因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑。

5||| 羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧。

2. 恐惧是边界

1||| 恐惧会困住一个人的手脚。

1. 当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你。

劝人就5分钟，5分钟没说动的事，就不再劝了。而还应该想想困住他手脚的是什么。是什么把他压在那里，让没办法前行。

2. 看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。

3. 愉悦和满足感会支撑一个人在一个地方投入一万个小时，从而使这个人成为天才。恐惧是另外一种动力。甚至比愉悦的动力更为强大，或者说更强劲。

有时候，你看到一个人兢兢业业，完全忽略自我的身体感受和家庭体验，一切以这件事为核心，彻底忘我。他是因为愉悦吗？很多时候，是因为恐惧。

4. 恐惧是痛点，每个人的痛点都是他的恐惧。

1||| 要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

2||| 一个不痛不痒的产品，也许也有人会买单，但绝不会大火。

3||| 人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。

4||| 中国的医疗和教育，是最大的市场，为什么？对生存的恐惧。

结论：如何找产品的切入点或者怎么改变自己的人生：直面恐惧

同理心 第5课 同理心训练：产品要顺应用户潜意识

1.为什么用户会口是心非？用户研究到底怎么做？

因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但是这些“正确的话”并不代表用户的真实选择。

2. 好销售和好产品经理的区别是什么？

销售

1||| 一个好销售擅长的就是打破防御，因为任何一个人对销售人员一定是防御的。

2||| 从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜。

3||| 从用户潜意识层面，抓住用户心理上细小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择。

产品经理

1||| 一个好的产品经理，则是根本不让用户启动防御。一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。因为，意识即防御。

2||| 对用户防御的态度和敏感度，也是一个好销售和一个好产品经理的区别。

3||| 体会各种人的情绪与潜意识；

4||| 不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；

5||| 看到人基于潜意识流露的真实选择

好产品经理的开端

3. 产品是被动的艺术

静态的产品，是没有机会说服用户的。所有让用户思考，琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。一个产品要做到的就是迎合用户的潜意识下的选择。

4. 潜意识是如何形成的

童年的各种经历

http://www.360doc.com/content/20/0525/12/69722383_914421098.shtml 潜意识

那个时候什么都不知道，还没有建立意识和防御去辨别，观念会 直接进入潜意识，成为内在感知和本能情绪的一部分。

奶奶对孙子说：别往水池去，掉水里咋办

父母：没事不要玩游戏，小孩表面不会玩， 偷偷玩，因为他得到暗示是“游戏”

催眠（绕过防御）

微笑是一种催眠，因为他让你放下防御

重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法

等待别人松懈，一松懈就被植入潜意识。

同理心 第6课 认清人的本性，理解角色化生存

1.什么是角色

1||| 是个人作为一定社会地位占有者所做的行为，抑或行为期待或规范。当你初步去接触一个人或者一群人时，你一开始看到的其实只是他（们）的角色。

2||| 角色是一套 社会行为模式；

3||| 角色是由人的社会地位和身份所决定，而非自定的；

4||| 角色是符合社会期望（社会规范、责任、义务等）的。

2.集体就是一堆角色

1||| 我们从小的教育其实就是角色化教育就是要训练你成为我需要的那个角色，好学 生，好孩子，好儿子等等。

2||| 当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一个种集体人格。

3.集体人格是怎么形成的

1||| 确立目标

2||| 建立恐惧的边界（惩罚是什么，如果不做什么就会怎么样）

3||| 放入清晰的标的 （应该做什么）

4||| 给予红利，然后让它产生依赖。

5||| 不断重复

4.教育是反人性的，教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的。

5.产品经理应该如何看待角色

1||| 一个人只有在压力下，才会按照角色行事。

一个人忙了一天回家，坐在沙发上，掏出手机想休息一会，凭什么你认为她要继续完成角色，并且按照角色的设定点点戳戳你的产品呢？

2||| 张小龙认为：“好的用户体验，目标就是做到自然。”自然和角色化是相反的两个词。

3||| 如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板 想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。

4||| 但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

5||| 角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。

6||| 做产品要放弃对用户的角色化预期，放弃设想用户“应该”怎么做，要去发现真实的用户，即观察用户基于潜意识的真实操作。

同理心 第7课 自我与自律，哪一种更贴近产品精神

1.优秀产品经理和其他管理者的最大差异

做产品经理的人善于感知，在已有的结论上建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。

2.左脑思维和右脑思维

被认为算“左脑思维”的人：

• 逻辑推理能力强、时间观念强、同时感受能力差；

• 因为感受能力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；

• 更容易根据规则调试自己，更自律，更容易角色化。

被认为算“右脑思维”的人：

• 感受力强；

• 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；

• 难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。

3.自我的人能适合做产品

1||| 创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸

2||| 创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。

3||| 自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；

4||| 一种人关注我喜欢什么，而另一种更人更关注什么是对的。

5||| 靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。

6||| 每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。

小结：我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格，共同形成了我们自己。

当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫？你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。这就是你的起点。

机会判断 第8课 机会判断：点线面体的战略选择

1.普通人和富人的区别

1||| 普通人勤恳努力、斤斤计较、他在意的是每一个当下的点（比如每个月的工资），而任何一个点都不会产生过多的收益。如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。

比如持有腾讯股票十年，什么都不用做，10万变成1000万

2||| 如何要成为富人呢？就要借助面和体的崛起。

巴菲特投资消费品行业的可口可乐、吉列剃须刀、绿箭口香糖等消费企业，我们可以看出其中的规律： 第一，他们投资的大多是美国的企业； 第二，他们集中投资的大多数是消费型企业，而且是消费行业中的龙头企业。 巴菲特的伟大投资主要因为美国企业的成功，20世纪是美国的世纪，由于没有受到战乱的影响，美国是20世纪发展最快、综合实力最强的国家，中产阶级崛起带来的消费升级催生了一批具有国际品牌影响力的企业。巴菲特最牛的地方在于抓住了美国这个超级经济体的崛起，坚定不移的投资美国企业，这就是典型的借助体的力量实现个体崛起的典型事例

2.如何做选择

1||| 你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的竞争是来自对手的竞争？还是来自趋势的竞争？

2||| 所以点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。

3.360三级火箭的故事

小结：

当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面再和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是在沉沦？

机会判断 第9课 机会判断：怎样找到有势能的趋势

1. 女生相亲的三点建议：

1||| 打扮要女性化。

建议是女性装扮，而非打扮的漂亮一点，漂亮对每个人的定义不同，所以打扮的漂亮会让人迷茫而不知如何装扮了， 而女性化的装扮，就会排出男性化或中性化的装扮，更让人容易操作。 在女性化的范畴里，你按照自己能做到的，自己舒服就行了。 因为你是去相亲，就跟打开一个网页一样。 你要在对方看到你的0.1秒内，让对方意识到，他是在和一个女性约会，这是第一场景。

2||| 不要努力表现自己，平淡如水即可。

如果追求的是短线关系，那么你可以玩命闪耀，让对方看到你的亮点； 如果追求的是婚姻、人生伴侣等这样的长线关系，那么平淡处理即可，平时什么样就表现出什么样子（表现出真实的自己）；

3||| 适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人。

如果你追求的是长期关系，就不能基于自己最闪耀的点去缔结关系。因为你所有闪耀的点，都有它没用的时候。

长期关系里，没有人能做到一直闪耀。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。

2. 如何寻找产品的切入点

1||| 做产品也是如此，该从哪个点开始呢？和相亲一样，从你能做到的、能稳定提供的点开始。不要有憋大招，自古长考出臭棋。

2||| 不管相亲，还是创业或者做产品，看得上我的人我看不上，我看得上的人看不上我。 原因就是过于关注“点”。这个人只对“点”有感觉，对“线”、“面”、“体”的力量完全无视，甚至完全没有概念。

例子：比如说你想嫁一个有房有车的人，看上去好像很难。但如果你找一个在BAT工作的码农，或者某个新兴独角兽公司的早期员工，稳定了几年之后，就会有房有车。 你要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”。

3. 求之于势，不责于人

1||| “求之于势，不责于人”

找到外部势能，为你的整个组织赋能。而不能寄希望于员工的“点”。

你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。

小结：

在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结论。不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、“面”、“体”。

机会判断 第10课 痛点、痒点、爽点都是产品机会

1. 什么叫痛点？

痛点是恐惧。没有被满足用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点，或者用户的切入点。

2. 什么叫爽点？

1||| 人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。

2||| 有需求，还能被即时满足，这就是爽。

3||| 你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。

4||| 如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，这就是个不痛不痒的产品。

3. 什么是痒点？

痒点满足的是人的虚拟自我。什么是虚拟自我，就是想象中那个理想的自己。

其实一些网红电商为你营造了虚拟自我的生活，是大家理想生活的投射。我们购买网红的东西，就部分地实现了自己的虚拟自我。

小结：

什么才是一个产品的入手点。痛点、爽点、痒点都是不错的点。这个就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准。

机会判断 第11课 两套经典的用户画像

1. 第一套用户画像：羊群和草地

1||| 首先要有第一只羊，第一只羊是最关键的角色。

（第一个种子用户）如果它走了，则说明你的产品有问题，你要回去接着打磨自己的产品。如果这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。

2||| 第二个关键角色是头羊。

1. 整个生态发展到最后，最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。

2. 论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主，这些都是头羊。当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这就代表了自组织的开始，开始拥有了网络效应。

3. 当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。百度贴吧有多少版主，就至少有多少头羊；淘宝上有多少卖家，就有多少头羊。按照这个标准来看，百度贴吧和淘宝，它们的网络效应是巨无霸级的。

3||| 什么是狼？

对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。

2. 第二套用户画像：大明、笨笨和小闲

1||| Who is 大明？

1. 大明有什么特点？大明对自己的需求非常了解、非常清晰。

例子：京东有一个很强的产品目录检索、搜索

2. 大明用户还有一个特点，他没有忠诚度。

例子：打车，如果说差价超过10块，不好意思，谁便宜我选谁

比如京东，百度

2||| Who is 笨笨？

1. 笨笨的特征是什么？就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。

例子：小红书没有目录检索，就是让笨笨用户随便看，随意买

小红书，淘宝

3||| Who is 小闲？

1. 小闲的特征是什么？就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。

例子：QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。

如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么？因为场景不对。一个人到这来是来打发时间的，如果你突然让他买东西，他会觉得他心理建设没做好，他没有这个预期。

腾讯

小结：

羊

1||| 百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找；

2||| 淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；

3||| 腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。

不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，制作你的产品。所以具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。

狼

1||| 对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。

2||| 腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。

机会判断 第12课 设计产品时要包括产品的场景

1. 什么是场景？

1||| 场景是产品的一部分，脱离了场景谈产品，就好比你给了一个女孩一件很漂亮的晚礼服，东西很美，女生也很喜欢，但是无处安放。那这东西有什么用呢？

2||| 我们把场景拆开，场和景

“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。

“景”是什么？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。

3||| 新场景的出现其实是一个上升的“体”。

2. 场景要能触发情绪

1||| 逻辑思维卖书的例子，说明了同样一件商品在不同的场景下，会产生两种截然不同的销售结果。

逻辑思维要卖一套书，一次5000套出售，结果1小时卖完，某淘宝店一下子抢了好几套，想着要买书的那么多，是不是适当的加价也能卖出去，结果，放到淘宝店，几个月不卖一套，这两者的区别，就是逻辑思维打造了一个抢购图书的场，说以人们争先恐后的抢，而淘宝店上的书只是静静的摆在那里，无法引起人们情感的波动，自然是卖不出了。

2||| 场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。

系统能力 第13课 怎样用系统能力给人提供确定性

笔记

1||| 什么是系统能力？给你泥土和水，你能做出苹果吗？但是苹果树就可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。

2||| 我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。当你说你要做一个产品时，你需要 的是建设一套系统能力。

1. 整体流程与确定性

1||| 在腾讯内部沟通的时候，大家都不提产品，而提服务。如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户得到确定性的即时满足。

2||| 如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径是完全不一样的。

2. 为什么确定性这么重要？

因为人生如此不确定，当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

3. ATM机的确定性

基于用ATM出钞这个服务本质我们需要有几个流程：

第1步，首先需要有一个战略判断，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？

1、放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。 2、放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。

第2步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求做价值评估。

如钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；这 个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。

第3步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。

为了保障服务可用，还要做哪些事呢？最首要的是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子。

第4步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。

第5步，要有客服管理。

所以ATM机是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。但即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

小结：

当你准备做一个产品的时候，你需要考虑如下问题：

第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

“点”：则是“面”上各种角色，负责供应产品或服务。在淘宝中，点就是给卖家提供各种服务的卖家，比如物流服务、模特服务、软件服务、代运营服务等等。 “线”：则是连接了点、面和最终用户的角色，面跟点都不直接给用户提供服务，只有通过线的连接才能形成价值链条。在淘宝中，一个典型的线就是卖家，卖家直接面对用户提供产品或服务。 “面”：就是指平台或者生态型的企业，它的核心是能面向一个市场，广泛地连接不同的用户。淘宝就是一个依附在零售市场、连接了买家和卖家的面。 “体”我们看到的是淘宝作为一个“面”的成功故事，现在我们把镜头拉远一点会发现，这个面其实附着在一个持续上升的被称为“互联网”的巨大经济体上： https://www.jianshu.com/p/a312dd638cbb 最后引用梁宁的一段话，看什么是悲催的人生？ 悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。 更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。 最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。 小米的点线面体 点 ：手机 线：小米之家、小米商城 面：完成闭环，有护城河，小米生态链

第二，你提供的是一个什么样的确定性？

第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

系统能力 第14课 系统效率：小米的效率革命

做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

1. 小米的护城河是效率

1||| 雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”

2||| 他还说过：“小米真正的护城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

2. 三浪并发，推动小米崛起

产品的新需求（职能手机换代）、用户的变化（消费升级）、流量的变化（网红电商），这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。

3. 小米2017快速逆转的法门，还是效率

1||| 第一，vivo和OPPO的用户体验很好， 它们的OS做得非常好。

2||| 第二，它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。

3||| 在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。目前，小米的线下零售做到了27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），排在全球第二，并且小米还打算开1000个小米之家。

4. 利用个人流量，快速拓展小米小店

小米的三级火箭模式是：

1||| 一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。

2||| 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道（线上/线下，小米之家，小米小店等等）

3||| 三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。

小结

第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。

一个是小米组织里个人的特殊效率；

另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。

系统能力 第15课 系统世界观：微信、米聊、陌陌

1. 产品设计要直指人心

判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。

2. 系统能力让微信赢了米聊——微信的迭代过程。

1||| 微信2.0版本时，微信用户有400万，而米聊有1000万。所以在微信1.0的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊。

2||| 张小龙在做微信之前，做了十年的腾讯邮箱，那是全国最大的邮箱服务平台。它 有一个很强的功能是超大附件，要有强大的服务器功能保证，超大数据定点传输中负载均衡，系统不崩溃。

3||| 抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多。

4||| 微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。而创业初期的小米，根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能。

3. 微信、陌陌、米聊的不同路径

1||| 微信赢米聊，仅仅是靠系统能力吗？绝不仅如此。迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

2||| 微信2.1版本里添加了一个新的功，叫做“好友验证”。随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”。

3||| 陌陌和微信在同一天开始，基于位置的陌生人语音社交。

4||| 米聊就此止步于熟人社交，直到很长时间之后才打破这点，但那时大势已去。

5||| 经陌陌流量过大，导致宕机3天，服务器瘫痪。但是3天之后，服务器一旦再次运转，那些饥渴的用户瞬间回到这里，并没有流失。为什么？对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足。

小结：

1||| 是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。

2||| 微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；

3||| 3.6版本的微信加了“微信公众号”。从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。

4||| 3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变。

5||| 微信的迭代其实有两个价值：

• 对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；

• 对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。

系统能力 第16课 系统迭代：微信红包的意外与刻意

1. 迭代中，核心功能最重要

1||| 微信1.0版本，就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。

2||| 微信2.0版本，增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，

3||| 微信3.0版本，推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。

4||| 微信4.0版本，微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。

5||| 微信在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作：3.5版本加了扫描二维码；3.6版本加入了微信的公众号。这两个动作的价值在于，一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容， 如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。

2. 微信红包的发布

1||| 微信5.0版本，加上了“绑定银行卡”。

2||| 微信6.0版本。这个时候，微信面对的难题是：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？而且还要在微信上发生钱的流通？

3||| 微信红包是财付通下面的微信支付团队里一个小团队内部做的一个小项目

3. 圈层和圈层壁

1||| 我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。

2||| 2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人。这之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。这叫什么？这就叫遇到了圈层壁垒。

3||| 2015年微信和春晚合作。春节绝对是我们中国最高的文化势能之一。微信做了摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。

小结：

1||| 到这里，6.0版本之后的微信就是咱们今天熟悉的样子，它就成了我们今天移动生活的场景。

2||| 我们自己的人生也是迭代的产物。

3||| 从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

4||| 今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

系统能力 第17课 系统生死线：猎豹和它的关键任务

1. 什么是领导力？

面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

2. 腾讯用风控能力区分职级

1||| 普通员工：明确知晓常见风险

2||| 项目经理：具备风险规避意识

3||| 总监：有风控能力。有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过时，知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。

4||| 总经理：能操作有风险的执行。

3. 傅盛带领金山（和可牛合并为猎豹），跨越生死线

1||| 三种死法：

1. 第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。

2. 第二种死法，就是被360灭掉

3. 第三种死法，因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，

2||| 死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。

现有企业要想跨越非连续性创新，必须在现有企业之外，通过设立一个独立小机构 （独立财务、独立管理、独立客户、独立市场、独立供应商）在创始人的主导下开始第二 曲线的探索。

第一， 我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要守住根基-安全。

第二， 砍产品，All in毒霸、卫士

第三， 砍组织结构，只剩下3层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

第四， 做个野蛮人

3||| 3Q大战，腾讯要求二选一，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。

4||| 后来傅盛再次带领团队，转战海外，打造了猎豹移动，实现第二次非连续跨越，完成了向移动互联网

4. 领导人的核心，是甄别关键任务

1||| 面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。

2||| 领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

3||| 一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。

小结：

如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。

用户体验 第18课 用户体验的五个层次

1.用户体验的五层要素

浅层

• 感知层

• 角色框架层

开篇结婚教练的案例里讲到：最表层，你接触的都是一个人的仪表谈吐。接着你会发现，一个人的仪表、谈吐、交互方式与他的角色非常相关。如果是浅层关系，了解一个人的角色就够了。

深层

• 资源结构层

• 能力圈范围层

• 战略存在层

但如果你希望与一个人建立的是深度关系、长期关系、战略关系，那么你需要更深地了解一个人角色之内的另外三层：

他的内心是什么？什么是他想要的存在感？

他为了自己的存在感，一直在怎样积蓄、打造他的能力圈？

他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色？

2. 最核心的战略存在层

1）我们要通过这个产品得到什么？

2）我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？

你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。

3.战略层的外延是第二层——能力圈层。

1）我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。

2）我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。

能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的。

4.能力圈的外是第三层——资源结构层。

毛泽东一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。

5.资源结构层外是第四层——角色框架层。

用于网站是框架，用于人世间是角色。

框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。

6.角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层。

我们都很明白感知层，颜色、声音、嗅觉……感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。

7.看人的五层要素

做产品如此，看人也是一样。

小结：

1||| 没有完美的产品，也没有完美的关系。

2||| 做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性 依赖的存在。

3||| 看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。

用户体验 第19课 怎样绘制用户体验的地图

1.什么是用户体验地图？

用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。

2.怎么画用户体验地图

1）一个画像完整的人物角色： 需要对“第一只羊”有完整地了解。

2）清晰描述用户的目标和预期： 他为什么来到你的草地上？他要什么？搞清楚用户的目标和预期到底是什么。

3）服务触点： 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。

4）用户使用路径： 使用路径与服务触点的关系是什么？用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。

5）用户情绪曲线： 场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？

3.为什么要画用户体验地图

为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。

4.什么是用户故事

一个好产品，是从一个好故事开始的。

小结

总结一下，我们谈了一个概念叫用户体验地图和两个核心观点。

第一个观点：故事比数据更重要。

第二个观点：一个好产品，从一个好故事开始。

用户体验 第20课 服务蓝图的核心要素：峰值、终值

1.如何配置资源结构和角色框架

1||| 用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽；

2||| 服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。

简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

2.服务蓝图到底要干什么

1||| 一眼：就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。

2||| 一条路：就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。

3||| 三个点：峰值，终值和忍耐底线。

峰终定律（Peak-End Rule）峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：

第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。

第二个是结束时的感觉。

体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。

设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

3.亚朵酒店的服务节点-看亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验

第一个节点，预定；

第二个节点，走进大堂的第一面；

第三个节点，到房间的第一眼；

第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；

第五个节点，吃早餐的那一刻；

第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；

第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；

第八个节点，你离店的那一刻；

第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；

第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；

第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；

第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。

企业的资源是有限的，不可能在所有点都达到用户预期。所以需要做的是，在服务蓝图上配置资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。

用户体验 第21课 上瘾机制：用户激励系统

1.什么是激励

生物性情绪：满足就会感到愉悦，如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。

1||| 体验地图的里的情绪曲线

2||| 制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制

2.怎么激励用户

1||| 怎么激励：完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。

2||| 游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让一个人成瘾，停不下来。用户知道只要完成预定动作，就被激励，这是极其确定的事情。

3||| 如果一个动作以后一直都有激励，突然不激励了，用户会不会失落？会的。 因为伤害了用户预期，损害了他对确定性的感受。人是非常依赖确定性的动物。 确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。

例：改版或者额功能变动需要谨慎！

3.内在激励与外在激励

1||| 驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得奖金、名誉等奖励，这是外在激励。

例：打车补贴大战

2||| 驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，就是内在激励。

越塔强杀的感觉，每次拿到MVP的感觉，每次拿到超神的感觉，好不容易拿到个五杀什么感觉？

3||| 当你要激励一个人的时候，要想想对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励。你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？外在激励还是内在激励？

4||| 内在激励，是让人能够找到感觉，持续挖掘，把事情做到位的方式。

4.受激励点和被激励能力

1||| 如果你要为一个人或一群人完成某个动作，或者强化某个动作，设计激励系统。那么，首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励。 比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系。

2||| 一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。

例：同事点赞，领导的肯定

例：《王者荣耀》因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。

3||| 激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛。

例：王者荣耀

1）两根手指就可以玩，一共就三个技能键。操作简单易上手。

2）《王者荣耀》对时间的要求低，6分钟就可以打一局，随时随地开黑。

3）同时对设备的要求不高，不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩。

4）每日任务。你不知道该怎么玩？没关系，每天上来做任务就行了，小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，不要让用户思考

小结：

1||| 首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。

2||| 其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。

3||| 激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。

用户体验 第22课 名字是你的文化资产

1.名字是召唤

当大家还没有接触你或者你的产品之前，他已经接触了你的名字，你的名字是先于你给到用户的体验。你抓住它的特征，就可以与它发生连接 如：慧眼，飞书

2.名字是召唤世界的咒语

1||| 名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产

2||| 你的所有用户都是因为这个名字，这句咒语，定义你们所有的工作，与你们发生 连接。

3||| 人为什么要说话？说话就是咒语。舒舒服服的，干嘛要说话？说话是为了驱动别人，驱动世界。

3.名字里的文化势能

判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字，就会想到天方夜谭的故事，一个快乐的青年，打开了宝库，成为了富翁。 百度也是一个有文化资产的名字。它们都从长久的文化情感中借了势。

4.什么是口碑

1||| 雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”满意与推荐是两个不同的概念。

2||| 用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。

3||| 用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。

创新模式 第23课 用“用户价值”衡量创新

1、互联网不是存量竞争，而是增量竞争

曾经存量里的超级大佬，在新的增量的市场里可能毫无威胁。

例子：比如联想曾经风光无限，直到今天在PC制造业的存量体系里依然十分优秀，但在网络经济里是完全没有竞争力的，甚至不能威胁到一个小创业者。

2.从WPS的挑战，理解用户价值公式

俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本

1)为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？

2)为什么BAT打创业者非常容易？

用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分

3.创新是小企业唯一的活路

1||| 从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。

1. BAT的产品用户体验都不错；

2. 品牌认知成本为零；

3. 渠道畅通，用户获得成本几乎为零；

4. 你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。

2||| 如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。

两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意 志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。

3||| 小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

4.傅盛找到新机会

傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。

小结：

存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。

俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？ 你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”

速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。

创新模式 第24课 用“交叉视角”跨界创新

1.婴儿恒温箱的发明

1||| 19世纪末期新生婴儿的死亡率高得惊人。使用恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38%。

2||| 这么伟大的发明，来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。

2.未来已来，只是分布不均

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领 域被使用着。

3.婴儿恒温箱的迭代

1||| 2005年，就是印尼海啸发生后的第二年，一些国际救助组织捐给印尼一个城市八台婴儿恒温箱。2008年年末，也就是三年后，麻省理工学院的教授普赖斯蒂洛去访问这个城市时，发现这八台恒温箱全部出了故障，停止使用了。

2||| 真正的难点在于，复杂的设备容易出现故障，而维修依赖专业的技术人员和维修备件。

3||| 育婴器。这个利用汽车零部件做成的育婴器有双重的好处：不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件；同时只要是汽车维修人员，就可以来修理这个育婴器。

小结

1||| 创新重要的是面对痛苦，起心动念。所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。

2||| 而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。

创新模式 第25课 怎样从新要素到新物种

1.新要素一：找到实体空间的好位置

1||| 我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。

2||| 实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。

3||| 实体经济要拼位置，因为位置即流量。所以，亚朵需要和能取得好位置商业地产的人合作。

2.要素二：把“消费者”变成“投消者”

第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。

第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。

3.要素三：IP酒店

他们把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。

4.要素四：场景电商

第四个新要素，刚才介绍亚朵·吴酒店的时候带了一句，就是场景电商。

别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。所以亚朵才会在过去几年，呈现出如此强大的生命力和扩张态势。

小结：

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

创新模式 第26课 三级火箭：深度讲解互联网降维打击

1、360的三级火箭

第一级火箭是免费杀毒工具， 利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。

第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。

第三级火箭就是它最终承载的商业闭环， 从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

2.理解互联网公司的三级火箭

第一级，头部流量。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。

第三级，完成商业闭环。

例子

罗辑思维：

第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。

第二级火箭，就是沉淀用户的商业场景，得到App。

第三级火箭，你今天付费听我讲课，这就是第三级火箭。

小米公司：

一级火箭是手机。手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。

二级火箭是它的一系列零售场景，

三级火箭是一个高利润的产品。

3.什么人能玩三级火箭？

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。

4.三级火箭的原理

三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

小结：

第一级，搭建高频头部流量；

第二级，沉淀用户的商业场景；

第三级，完成商业闭环。

创新模式 第27课 颠覆式创新：成败价值网

1.价值网与颠覆式创新

1||| 定义：“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。”

2||| 企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

3||| 谈颠覆式创新，为什么要先谈价值网？很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

2.价值网的三大要素

1||| 第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。（创新盲区）

2||| 第二个要素，是对手。生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。

3||| 第三个要素：是投资人。

资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收

马斯克做特斯拉都时候，电动车都销售占据大型汽车厂商销售不到1%，所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼真真地放任了特斯拉都崛起。小市场启动指数级的爆发增长，大公司也再也追不上了。

3.组织心智

1||| 所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。然后就这样长期循环下去。

2||| 什么是颠覆式创新？颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。但是，它一旦开始，就不可逆。

产品世界观 第28课 看产品的微观、中观与宏观视角

1.中观套路：学习招数

1||| 什么叫中观？就是套路。

2||| 套路：用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图。

3||| 但是靠套路成不了高手。套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。但是如果你想依靠这门手艺，自立门户，博得名利，那么你面对的是整个市场的竞争与用户的分流。你每时每刻，都需要面对每一个细节的取舍。没有人告诉你“可以了”，没人告诉你对与错，甚至用户给你的反馈都是混杂的。

4||| 你如何做出每一个微小的决策，持续迭代，持续优化？

2.微观体感：成为高手

1||| 要建立微观体感，就要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。

2||| 反思什么样的设计才能让用户满足？

3||| 复盘用户是否产生了防御心？

4||| 为什么会在这里卡顿？

5||| 产品应该怎么做才自然？

6||| 成为天才的一万小时都干了些什么？大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。

7||| 很多爱好者、发烧友是有微观体感的，他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。

8||| 而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。

9||| 如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。

3.宏观能力：打大仗

1||| 那什么是宏观能力？就是打大仗的能力。

2||| 你说锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。

3||| 你说易到用车当时的用户体验和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。

4||| 在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。http://www.woshipm.com/operate/1026799.html点线面体介绍



产品世界观 第29课 人生逻辑大于商业逻辑

扑克牌如何分配

1||| 点线面体做大王，依赖做小王？

因为点线面体的战略选择是属于宏观能力，打大仗其实是靠势能的使用和趋势的把握

2||| 选择“确定性”做大王，“依赖”做小王

但心里还是有些不确定，和很多朋友沟通后结论

雷军和“风口论”

1||| 如果你当自己是一只雄鹰，就不需要依赖风，不论自己做什么随时随地都可以成功。

例：2007年金山上市，并不是他想要大成

2||| “只要站在风口，猪也能飞起来。”

3||| 他在做小米时提出“风口论”，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我的个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。

4||| 风口论不是运气论，选风口、抢风口、占住风口、平稳落地，这都是需要能力和智慧

5||| 宏观能力、点线面体的战略选择当然很重要。但是它是最重要的吗？当你对自己根据“点线面体”做了一个宏观判断，是否真的能不论自己准备是否成熟，内心是否确定，就冲到那个风口去？

确定性和不确定性

1||| 对于大势都选择，当然重要，但如何确定自己是那个能抢占风口的人？梁宁为什么把“确定性”排在最重要的位置

2||| 马云的组织观：

三级组织是共同规则。

一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。

二级组织是共同利益。

平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；老板和股东之间是共同利益。

一级组织是共同信仰。

共产党的故事，就是有信仰的组织。

顶级组织呢？是至情至性。

如桃园三结义，他们奋斗30年，但是23年都在不确定战略中度过还依然坚持在一起。

3||| 梁宁说她为什么没和T先生一起做高大上的母基金，是因为要合作10年，至情至性也没有，只有共同利益，存在不确定性。虽然母基金从点线面体的战略选择、从风口论来看都是好事。

4||| 我们的课是产品课，是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。

点线面体VS确定性依赖

1||| 说完确定性，那什么是依赖呢？依赖是一种真实的长期关系。

2||| 所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。

3||| 就好像我们对我们的父母，当我们不依赖他们，即使千恩万谢，也是会离开。

4||| 扑克牌如何分配

红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。

黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。

而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。

5||| 如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的。

小结：

1||| 为什么会有很多企业家，很多事看上去可以做、应该做，但没有做，这就是“非不为也，是不能也”。

2||| 成功学给出的逻辑虽都很对，但是我实在是干不来。其实正确的做法就是，自己真实能做到的。

3||| 商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。

4||| 做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。

产品世界观 第30课 产品连接客观世界、过去和将来

1.产品能力，大海取盐

1||| 7年前的2011年，有两个重要的产品，微信和小米手机。微信的意义是什么，每个人都有体会

2||| 小米手机有两个意义：

1||| 它开启了低端智能手机的市场，直接推动了中国智能手机的普及。之后的一年2012年，被定义为中国的移动互联网元年。

2||| 小米极致化单品。创始人社会化网络粉丝经济的系列爆发，开启了中国的新品牌浪潮。

3||| 这7年，因为智能手机的普及，微信这种超级应用的拉动，中国8亿人成为了高频的网民。

4||| 基于移动场景的商业O2O、新闻、娱乐都在重构。很多人学习小米的爆品策略，推出的网红品牌层出不穷，例如社会化营销的网红奶茶、网红洗发水、网红内衣、网红面膜等。

5||| 今天你已经习以为常，成为生活依赖的应用，放到7年前，其实统统都是还没有的。

6||| 你有专业化视角，你有专业化能力，你可以从大海里取出盐，你可以在一间会议室里做出微信，你可以在一个小屋子里定义出小米手机。自此，无数人有了不同的机会，无数人的生活因此改变。这就是一个产品经理的荣耀。

2.中国产品的大航海时代

1||| 互联网时代结束了。2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。

3.愿你伟大时代，置身局内

1||| 这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外。

2||| 愿你拥有专业化视角和专业化能力。

3||| 不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始。

4||| 愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。 让我们相信，明天会更好。