PMP知识点串讲

这是一个关于PMP知识点串讲的思维导图。pmp考试用书是纸笔考,200道单选题,4选1,考4小时,中英文对照考试,报名时间为考前2个月进行,艾威PMP培训,建校21年,创新的教学模式,全程代报名的贴心服务.

PMP知识点串讲-第六版 （顺序为讲义顺序，非实际过程顺序）

• 1.引论
  • 本章重点
    • 项目的特点：独特性、临时性、渐进明细、促进组织变更、商业价值
    • 项目组合和项目集的区别
    • 项目生命周期、阶段、开发生命周期的含义
    • 预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷）的特点
    • 生命周期的阶段和管理过程的区别
    • 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别和联系
    • 商业论证的作用
    • 项目的成功标准很多，具体以哪些标准来衡量要与相关方达成共识
  • PMBOK指南
    • 是“指南”而非具体的方法论
    • 只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合
    • “普遍认可”（大多数时候适用于大多数项目）
    • “裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合）
    • 项目管理业界定义的最重要的价值观：责任、尊重、公正、诚实
  • 什么是项目
    • 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
    • 项目的例子
      • 开发一种新药
      • 设计新型卡车
      • 建造一座大楼
      • 合并两家公司
      • 装修房子
  • 项目的独特性
    • 项目的独特性：项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别 （独特性带来不确定性）
    • 开展项目是为了通过可交付成果达成目标
    • 开交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力（可能是有形或无形）
    • 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性
  • 项目的临时性
    • 项目的临时性：项目有明确的起点和终点
    • 临时性并不一定意味着项目的持续时间短
    • 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在（项目临时，结果持久）
  • 项目终止的几种情况
    • 达成项目目标（做完了）
    • 不会或不能达到目标（做不完）
    • 项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）
    • 项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）
    • 无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）
    • 法律或便利（甲方便利）原因终止（不让做了）
  • 项目驱动变革
    • 项目驱动组织进行变更：从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态）从而达成特定目标
  • 项目创造商业价值
    • 项目的“商业价值”：项目的成果能够为相关方带来的效益，效益可以是有形的、无形的或者两者兼有之
    • 有形效益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等
    • 无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等
  • 什么是项目管理
    • 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
    • 项目是组织创造价值和效益的主要方式
    • 为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值
    • 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
    • 有效的项目管理可以帮助：
      • 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）
      • 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
  • 什么是项目集和项目组合
    • 项目集：是一组相关关联且被协调管理的“项目、子项目集合项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益（1+1>2的效果）
    • 项目组合：是指为了实现战略目标而组合在一期管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”它们不一定彼此依赖或者相关
    • 子主题
  • 什么是运营
    • 运营：是一种重复性结果的持续性工作
    • 项目往往来自运营，又服务于运营
    • 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接
  • 项目与运营的异同
  • 什么是组织级项目管理OPM
    • OPM：为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织却欧东因素的框架
    • OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
  • 项目管理的关键要素
    • 项目生命周期：
      • 项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序，迭代或交叠进行
      • 项目生命周期可以是预测型、适应型
      • 项目通用生命周期：开始项目-组织与准备-执行项目工作-结束项目
        • 成本与人力投入：
          • 风险与不确定性、相关方影响力、变更的数量：
      • 所有项目都呈现该通用的生命周期
      • 什么是开发生命周期
        • 开发生命周期：项目生命周期内与（产品、服务或成果的）开发相关的一个或多个阶段
        • 开发生命周期可以是：
          • 预测型
          • 迭代型
          • 增量型
          • 适应型（敏捷）
          • 混合型
      • 产品生命周期
        • 产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
        • 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期
    • 项目阶段
      • 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
      • 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
      • 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括
        • 阶段名称
        • 阶段数量
        • 持续时间
        • 资源需求
        • 阶段的准入标准
        • 阶段的退出标准
      • 如何划分项目阶段
        • 根据项目的自然特征
        • 根据管理的便利
        • 根据决策点（例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查）
        • 矩阵型组织根据部门
        • 根据组织、行业的最佳实践
    • 阶段关口
      • 审查：把项目绩效与项目进展与下列文件进行比较
        • 项目商业论证
        • 项目章程
        • 项目管理计划
        • 效益管理计划
      • 决策：根据审查结果，制定如下决策
        • 进入下一阶段
        • 整改后进入下个阶段
        • 结束项目
        • 停留在当前阶段
        • 重复阶段或某个要素
      • 阶段关口：也可被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口
    • 项目管理过程
    • 5大过程组
    • 10大知识领域
  • 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
  • 项目管理商业文件-项目商业论证
    • 项目商业论证：指文档化的经济可行性研究报告，用来对缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
    • 商业论证列出了项目启动的目标和理由，它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
    • 商业分析师：进行商业论证分析
    • 项目发起人：负责项目商业论证文件的制定和维护
    • 项目经理：负责提供建议和见解，确保各文件中的成功标准相一致，与组织的目的和目标保持一致
    • 商业论证可能包括记录以下内容
      • 业务需要
      • 形式分析
      • 推荐
      • 评估
  • 项目管理商业文件-项目效益管理计划
    • 项目效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制
    • 项目效益：为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
    • 项目效益管理计划可能包括记录一下内容
      • 目标效益
      • 战略一致性
      • 实现效益的时间
      • 效益责任人
      • 策略指标
      • 假设
      • 风险
  • 项目成功标准-需要达成一致
    • 确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括
      • 完成项目效益管理计划
      • 达到商业论证中记录的财务指标（NPV/ROI/PBP/BCR等）
      • 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
      • 履行合同条款和条件
      • 使相关方满意
      • 达到组织战略目的和目标
• 2.项目运行环境
  • 什么是事业环境因素（P38）-不可控，需遵守
    • 事业环境因素：项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
    • 内部：组织文化、结构和治理、设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力
    • 外部：市场条件、社会和文化影响与问题、法律限制、商业数据库、学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境要素
  • 什么是组织过程资产（P39）-可裁剪，多积累
    • 组织过程资产：执行组织特有并使用的计划、过程、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。在整体项目期内，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补
    • 包括
      • 工件、实践或知识
      • 经验教训和历史信息
      • 完成的进度计划、风险数据和挣值数据
    • 过程、政策和程序：指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求
    • 组织知识库：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案
  • 组织结构（P47)蓝色底为项目参与人员
  • 常见组织结构项目经理与职能经理权利对比
  • 组织结构（P47）-其他类型
  • 什么是PMO-项目管理办公室（P48）
    • 项目管理办公室（PMO）：是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联
    • PMO类型：
      • 支持型：支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低
      • 控制型：支持+要求服从，对项目控制程度中等-规范类控制
      • 指令型：直接管理和控制，对项目控制程度很高-细节控制
  • PMO对项目经理支持的方式（P49）
    • 管理”共享资源“，识别和制定”最佳实践“和”标准“（管理功能）
    • 通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）
    • 制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
    • 协调“跨项目”的沟通（协调功能）
• 3.项目经理的角色
  • 重点：
    • 事业环境因素和组织过程资产的区别和典型的例子
    • 各个组织机构中项目经理的权力大小，考试中默认用矩阵型以协调跨部门项目
    • PMO的三种类型：支持型、控制型、指令型
    • 项目经理的定义
    • PMI人才三角
    • 项目经理的几种权力和几种领导力风格
  • 什么是项目经理（P52）
    • 项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
    • 项目经理：专业项目目标的达成
    • 职能经理：专注于某个职能领域或业务单元的管理和监督
    • 运营经理：专注业务运营的高效性
    • 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识，技术知识、理解能力和相关经验。
    • 项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。项目经理的沟通分实时沟通（会议、口头沟通等）和非实时沟通（书面沟通、文档计划等）
  • 项目经理的影响力范围（P52-P56）
    • 项目
      • 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
      • 利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
      • 充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景
    • 组织
      • 积极与其他项目经理互动
      • 扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题
      • 提高自己在组织内的中体项目管理能力和技能
    • 行业
      • 时刻关注行业的最新发展趋势
      • 思考这一信息对当前项目是否有影响力或可用
    • 专业
      • 持续的知识传递和整合
    • 跨领域
      • 指导和教育其他专业人员项目管理方法
      • 担任非正式的宣传大使
  • 项目经理的能力（P56）
  • 领导力技能-了解项目经理的几种权力（P63）
  • 领导力技能-了解项目经理的几种领导力风格（P65）
    • 放任型：或称无为而治，允许团队自主决策和设定目标，有利于创新。缺点容易失控
    • 交易型：关注目标，反馈和成就以确定奖励，例外管理
    • 服务型：服务优先于领导，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团体与合作
    • 变更型：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
    • 魅力型：精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
    • 交互型：结合了交易型、变革型和魅力型的特点
  • 执行整合（P66）
    • 整合中项目经理承担的双重角色
      • 与发起人合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
      • 负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作
    • 发生整合的三个层面
      • 背景层面
      • 认知层面
      • 过程层面
    • 复杂性的三个维度
      • 系统行为
      • 人类行为
      • 不明确性
• 13.1识别相关方
  • 4W1H
    • what：每个子过程的定义
    • why：每个子过程的作用
    • how：每个子过程的ITTO
  • 注意点： 1.识别了新的相关方后，先更新相关方登记册 2.识别相关方至少要在以下时点开展： 项目进入其生命周期的不同阶段； 当前相关方不再与项目有关，或者相关方社区出现了新的相关方； 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化
  • 输出
    • 相关方登记册
      • 相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，它记录关于已识别相关方的信息 ★★相关方登记册包括了管理相关方的策略、相关方的需求和渴望。 ★★当出现相关方和风险同时存在时，优先更新相关方登记册。
      • 身份信息：
        • 姓名、组织职位、地点、联系方式、以及在项目中角色
      • 评估信息
        • 主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段
      • 相关方分类
        • 用内部或外部，作用、影响、权利或利益、上级、下级、外围或横向。或项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 需求更新计划
      • 沟通管理计划
      • 风险管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 问题日志
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 问卷调查
      • 头脑风暴
    • 数据分析
      • 相关方分析
        • 相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息， 例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣
        • 兴趣、权利、所有权、知识、贡献
      • 文件分析
    • 数据表现
      • 相关方映射分析/表现
        • 权利利益方格、权利影响方格、或作用影响方格
          • 权力利益方格、权力影响方格或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。
          • 权利高、利益高
            • 重点关注
          • 权利高、利益低
            • 令其满意
          • 权利低、利益高
            • 随时告知
          • 权利低、利益低
            • 监督
        • 相关方立方体
          • 定义：权力利益方格的改良，将权力利益方格的要素组合成三维模型。 作用：有助于沟通策略的制定
        • 凸显模型
          • 定义：评估相关方的权利、紧迫性、合法性对相关方分类 作用：确定已识别相关方的相对重要性
          • 用于复杂的相关方大型社区
        • 影响方向
          • 向上、向下、向外、向内
        • 优先级排序
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 商业文件
      • 商业论证
      • 效益管理计划
    • 项目管理计划
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 需求文件
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 4.1制定项目章
  • 启动
  • 定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程； 作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺; 注意点： 1.用项目章程在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动 2.应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最迟在规划开始之前任命，项目章程由发起人编制，或者由项目经理和发起机构合作编制。 3.项目由项目以外的机构来启动，比如发起人、PMO、项目指导委员会等，项目启动或发起人应该具有一定的职权。 4.项目经理无权修改项目章程，但可前期参与制定活动中 5.工作说明书是对可交付成果的叙述性描述 6.当项目章程涉及到政府关系时，发起人能起到更多的作用和影响 7.项目工作说明书来自于客户（外部）和项目发起人（内部） 8.发起人在项目生命周期中，只做三件事，一授权项目经理，二为项目提供资金支持，三验收项目。特殊情况偶尔露面，如变更影响到项目目标，或处理风险问题时项目经理权限不足 10.项目整合管理由项目经理负责，不能被授权或转移，项目经理对整个项目承担最终责任。 11.项目经理被要求介入启动和结束项目，最早在商业论证和收益管理。
  • 4W1H
  • 输出：
    • 项目章程
      • 定义：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。 注意：项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
      • WHY
        • 批准
        • 任命
        • 授权
      • WHAT
        • 目的
        • 可测量的项目目标和相关的成功标准
        • 高层级需求
        • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
        • 整体项目风险
        • 总体里程碑进度计划
        • 预先批准的财务资源
        • 关键相关方名单
        • 项目审批要求
        • 项目退出标准
        • 委派的项目经理及其职责和职权
        • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
      • WHO
        • 编写
          • PM
        • 批准
          • 发起人
      • WHEN
        • 尽早
        • 规划前
    • 假设日志
      • 在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件 与制约因素，这些假设条件和制约因素应纳入项目章程。
      • 用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件(不需要验证）和制约因素（限制）
      • 用于识别风险：假设条件产生威胁，制约因素产生机会
  • 工具与技术：
    • 专家判断
      • 定义：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
      • 直觉：经验、逻辑、模型
    • 数据收集
      • 头脑风暴
        • 定义：在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导
        • 包括
          • 创意产生
          • 创意分析
        • 注意：不要评价
      • 焦点小组
        • 定义：召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议 题，比一对一访谈更有利于互动交流，针对某个主题、职能、领域
      • 访谈
        • 面对面直接交谈
        • 信任或者保密的环境下进行，可以获取机密信息
      • 扩展：数据收集-分析-决策-展示-过程审计
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
        • 达成一致意见，注意管理情绪
      • 引导
        • 引导团队达成决定，引导者确保参与者有效参加，互相理解，考虑所有意见
        • 相关方参与度不够时
        • 意见不一致需要达成共识时
      • 会议管理
        • 议程
        • 参与人
        • 会议纪要
          • 忠于原话
          • 高于原话
          • 时效性
        • 行动计划
    • 会议
      • 识别会议目标、成功标准、可交付成果、高层级需求、里程碑和其他信息
  • 输入：
    • 商业文件
      • 商业论证
        • 定义：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。它列举了项目启动的目标和理由，决定了项目是否值得投资，需定期审核，有问题与项目发起人沟通
        • 包括
          • 商业需求
          • 成本效益分析
        • 重点
          • 可行性分析
          • 确定边界
          • 投资
          • PM不可修改
        • 多个因素引发
          • 市场需求
          • 组织需要
          • 客户要求
          • 技术进步
          • 法律要求
          • 生态影响
          • 社会需要
      • 效益管理计划
        • 定义：描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
        • 包括
          • 目标效益
          • 战略一致性
          • 实现效益的时限
          • 效益责任人
          • 测量指标
          • 假设
          • 风险
        • 维持项目整体收益
        • 分阶段控制项目
        • 共同维护（PM&发起人）
      • 虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核
      • 商业文件不是项目文件，项目经理不可对其进行更新或修改，只可以提出建议
    • 协议
      • 用于定义项目启动的初衷
      • 形式包括
        • 协议书
        • 口头协议
        • 其他书面协议
        • 意向书
        • 电子邮件
        • 服务水平协议（SLA)，比如48小时响应
        • 谅解备忘录（MOUs)
        • 合同-外部通常形式
    • 事业环境因素
      • 相关方的期望和风险临界值
      • 组织治理框架
    • 组织过程资产
• 启动会议Initial meeting
  • 项目启动会的目的
    • 分享项目的背景和统一认识
    • 定义项目的范围
    • 定义项目的时间节点
    • 明确项目的预算
    • 明确资源需求（人员、场地、设备）
    • 任命项目经理
    • 正式成立项目小组和定义项目组织构架
    • 正式宣布项目的开始
  • 项目启动会一般流程
    • 领导开场，说明项目远景，并指定项目经理及内部关键干系人（售前负责人、研发基尼、采购负责人、售前等，一般会前已经沟通好）
    • 发起人（销售或公司高层领导），说明项目成立背景和成功标准，里程碑规划，项目主要干系人
    • 售前，简单介绍项目情况，技术构架、周边项目及厂商
    • 研发经理，介绍开发人员配置及入场时间及相应开发周期
    • 测试经理，说明测试人员配置及入场时间
    • 采购，说明项目需采购设备周期
    • 交付，说明实施周期及实施方案讨论
    • 项目经理，会议中主持会议，防止会议跑题，时间控制，记录会议要点等，会议后梳理会议结论并给会议参与人员和项目人员群发会议纪要
    • 项目启动会主要是信息共享，而非问题讨论，最好会前与各方沟通清楚各方的工作职责和事项，项目起启动会控制在一个小时为佳，超过2个小时仍在争论，没能达到明确清晰的分工，就算是失败的项目启动会
  • 项目启动会会议纪要要点
    • 参与人员、地点、时间
    • 合同类型、市场份额、涉及省市、周边厂商
    • 公司内部项目相关负责人、各负责人职责；各方相关的联系人
    • 公司内部项目流程
    • 关键里程碑（到货、开发、测试等关键时间点）
    • 项目所需注意事项
  • 项目启动会议输出
    • 项目背景
    • 项目目标/项目范围
    • 项目团队和组织架构
    • 项目的主要可交付成果及判定标准
    • 项目里程碑（时间及期待的结果）
    • 项目的主要假设条件和约束条件
    • 项目的主要风险
  • 项目启动会议注意事项
    • 不要认为只是走过场
    • 尽可能让主要的利害关系者或其代表参加
    • 事先和资源拥有者（部门经理）定义核心项目组成员
    • 会上不要展开讨论具体方案和行动计划
    • 全员参与讨论，而不是项目经理或主持人一言堂
    • 会议的讨论结果要形成书面文件，这是项目章程或项目初始计划的重要内容
    • 最好由管理层正式签署项目的启动文件
• 5.1规划范围管理
  • 规划
  • 定义：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 目的：制定项目范围管理计划/需求管理计划 作用：在整个项目期间对如何管理项目范围提供指南和方向。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展（在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向） 注意点： 1.确保项目做且只做所需的全部工作 2.项目范围的完成情况用项目范围管理计划来衡量，产品范围的完成情况用产品需求来衡量
  • 4W1H
  • 输出
    • 范围管理计划
      • 定义：是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，有助于降低项目范围蔓延的风险
      • 范围管理计划对以下工作做出规定
        • 制定项目范围说明书
          • 定义：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
          • 作用：描述了可交付成果、代表相关方就范围达成的共识、边界
          • 包括
            • 产品范围描述
            • 可交付成果
            • 验收标准
            • 项目的除外责任
        • 根据详细项目范围说明书创建WBS
        • 确定如何审批和维护范围基准
        • 正式验收已完成的项目可交付成果
      • 范围管理计划与实施整体变更控制之间直接相关
      • 针对范围变更的计划排序为
        • 优先项目管理计划
        • 其次范围管理计划
        • 再次变更管理计划
    • 需求管理计划
      • 定义：是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理项目和产品需求。
      • 包括
        • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
        • 配置管理活动
        • 需求优先级排序过程
        • 测量指标及使用这些指标的理由
        • 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
    • 扩展
      • 需求管理计划VS范围管理计划
        • 需求管理计划
          • 规划、跟踪、报告需求
          • 配置管理活动
          • 排序需求优先级
          • 确定产品测量指标
          • 跟踪矩阵的属性
            • 由需求管理计划决定
        • 范围管理计划
          • 制定范围说明书
          • 创建WBS
          • 创建责任分配矩阵
          • 正式验收可交付成果
          • 处理范围变更
      • 项目范围VS产品范围
        • 项目范围
          • 为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，有时包括产品范围
        • 产品范围
          • 某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
  • 工具与技术
    • 专家判断
      • 领域以往类似的项目
      • 特定行业、学科和应用领域的信息
    • 数据分析
      • 备选方案分析
        • 用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
        • 扩展
          • TRIZ理论与创新
            • 具体问题
            • 一般问题
            • 一般解
            • 具体解
          • 40个发明原理
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方法
      • 项目生命周期描述：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段
      • 开发方法
        • 瀑布式
        • 迭代
        • 适应
        • 敏捷
        • 混合型
    • 事业环境因素
      • 组织文化
      • 基础设施
      • 人事管理制度
      • 市场条件
    • 组织过程资产
      • 政策和程序
      • 历史信息和经验教训知识库
• 5.2收集需求
  • 定义：是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 目的：定义、记录干系人的需求（需求文件） 作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础，仅开展一次或在预定义点开展。（为定义产品范围和项目范围奠定基础）
  • 4W1H
  • 输出
    • 需求文件
      • 需求文件描述各种单一需求将如何满足和项目相关的业务需求，只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
      • 分类
        • 业务需求：整个组织的高层级需求
          • Y模型
            • 用户需求
            • 用户目标
            • 马斯洛需求
            • 用户目标
            • 产品功能
            • 作用：易于寻找隐性需求，提升竞争力
        • 相关方需求
        • 解决方案需求：功能、非功能
        • 项目需求：里程碑、合同责任、制约因素
        • 质量需求：标准（如测试、认证、确认）
        • 过渡和就绪需求：从当前状态到将来状态所需的临时能力
    • 需求跟踪矩阵
      • 定义：是把产品需求从起来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，
      • 使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架
      • 需记录每个需求的相关属性，有助于明确每个需求的关键信息。
      • 非定义范围的输入，用于监控过程组中的确认、控制范围
      • 包括
        • 业务需要、机会、目的和目标
        • 项目目标
        • 项目范围和WBS可交付成果
        • 产品设计
        • 产品开发
        • 测试策略和测试场景
        • 高层级需求到详细需求
  • 工具与技术
    • 专家判断
      • 就以下主题考虑专家意见
        • 商业分析
        • 需求获取
        • 需求分析
        • 需求文件
        • 以往类似项目的 项目需求
        • 图解技术
        • 引导
        • 冲突管理
      • 德尔菲技术：专家匿名，背靠背，排除他人影响，取得一致
    • 数据收集
      • 头脑风暴
        • 短时、多种创意、追求数量、不追求质量
      • 访谈
        • 直接交谈、获取信息、正式或非正式、预设和即兴问题、记录-
      • 焦点小组
        • 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式的讨论。比“一对一”访谈热烈
      • 问卷调查
        • 受众多样化、快速完成、地理分散、统计分析
        • 真实性难以保证
      • 标杆对照（最佳）
        • 将实际或计划产品、过程和最佳实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
    • 数据分析
      • 含文件分析
        • 如对手的产品说明书等
    • 决策
      • 投票
        • 大多数原则
        • 相对多数原则
        • 一致同意
      • 独裁型决策制定
        • 一个人负责为集体制定决策
      • 多标准决策分析
        • 借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准以评估创意，多个维度权重打分
    • 数据表现
      • 亲和图
        • 用大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。避免与帕累托图混淆
        • 创意分组
      • 思维导图
        • 创意整成一张图，反映创意间的共性与差异，激发新创意
        • 关键词引发创意
        • 位阶
        • 思维导图是头脑风暴的进一步补充
    • 人际关系与团队技能
      • 名义小组技术
        • 用于促进头脑风暴的技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。结构化的头脑风暴
      • 观察/交谈
        • 在产品使用者难以或不愿意说清他们的需求时，直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程，以便挖掘隐藏的需求
        • 分类
          • 工作跟踪
          • 参与观察（隐性）
      • 引导
        • 召集研讨会、跨职能、协调差异、达成一致，更早发现并解决问题
          • 联合应用设计或开发 JAD
            • 会议适用于软件开发行业。这种研讨会注重把业务主题专 家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。
          • 质量功能展开(QFD)
            • 制造行业则采用QFD 这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征。QFD 从收集客户需要（又称“客户声音”）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序， 并为实现这些需要而设定目标
          • 用户故事
            • 用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）
    • 系统交互图
      • 产品范围可视化，业务系统与人和其他系统的交互（输入输出）
    • 原型法
      • 是在实际制造预期产品前，先造出该产品的木屋，并据此征求需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型和模拟。
      • 早反馈，有形的实物，渐进明细、循环（如：故事板）
      • 也是风险减轻的一种策略
  • 输入
    • 项目章程
      • 记录了项目概述以及用于制定详细需求的高层级需求
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 相关方登记册
        • 用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望
    • 商业文件
      • 商业论证
    • 协议
    • 事业环境因素
      • 组织文化
      • 基础设施
      • 人事管理制度
      • 市场条件
    • 组织过程资产
      • 政策和程序
      • 以往项目信息的历史信息和经验教训知识库
• 5.3定义范围
  • 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，需反复开展 原因：由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及产品、服务或成果的详细描述 目的：制定项目和产品详细描述（范围说明书） 作用：是描述产品、服务或成果的边界和验收标准 关键：从需求文件中选取项目需求（描述产品、服务和成果的边界和验收标准）
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目范围说明书
      • 定义：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围 作用：详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方就项目范围所达成的共识。 项目范围说明书的详细程度决定着管理团队控制整个项目范围的有效程度
      • 包括
        • 产品范围描述
          • 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
        • 可交付成果
        • 验收标准
          • 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
        • 除外责任
          • 识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目的范围，有助于管理相关方的期望和减少范围蔓延
        • 项目制约因素
        • 项目假设条件
      • 由相关方确认范围需求
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
      • 相关方登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
    • 决策
      • 多标准决策分析
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 产品分析
      • 产品分析用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面，将高层级的产品描述转为为有形的可交付成果
      • 产品分解、需求分析（QFD质量功能展开）、系统分析、系统工程、价值分析（V=F/C)、价值工程
    • 扩展
      • 提高理性度=∑有用功能/（∑有害作用+∑成本）
      • 理想状态
        • 有用趋向无穷
        • 有害功能趋向零
        • 成本趋向零
      • 提高理想度法则是所有进化法的基础
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 需求文件
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
      • 组织文化
      • 基础设施
      • 人事管理制度
      • 市场条件
    • 组织过程资产
      • 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板
      • 以往项目的项目档案
      • 以往阶段或项目的经验教训
• 5.4创建WBS
  • 定义:创建工作分解结构（WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小更易于管理的组件（工作包）的过程 目的：将可交付成果分解成WBS（图/表） 作用：为所要交付的内容提供构架，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 注意点：WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当期项目范围说明书中所规定的工作，其结果是团队意见统一
  • 4W1H
  • 输出
    • 范围基准
      • 范围基准是经过批准的范围说明书、WBS、WBS词典
      • 项目范围说明书
        • 包括项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
      • WBS
        • WBS:是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
      • 工作包
        • 工作包：WBS最底层级是带有独特标识号的工作包。控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
      • 规划包
        • 规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知
      • WBS词典
        • 定义：针对WBS的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
        • 包括
          • 账户编码标识
          • 工作描述
          • 假设条件和制约因素
          • 负责的组织
          • 进度里程碑
          • 相关的进度活动
          • 所需资源
          • 成本估算
          • 质量要求
          • 验收标准
          • 技术参考文献
          • 协议信息
      • 注意点
        • 部分采购外包的可交付成果也要保留在WBS中
        • 项目状态报告可显示哪些工作包未开始，哪些正在进行中以及哪些已完成
        • WBS词典是针对WBS的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 需求文件
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 分解
      • 定义：分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异
      • 注意事项
        • 责任要唯一
        • 百分之百原则，分解原则是要包括全部产品和项目工作
        • 8/80小时法则：最底层工作包大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间要在80小时内，否则需进一步细分
        • 一般分解4-6层，
        • 滚动式规划：未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能制定出WBS中的相应细节
        • 结构形式举例：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；以主要可交付成果作为分解的第二层；纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）
      • 分解顺序
        • 识别和分析可交付成果及相关工作
        • 确定WBS的结构和编排方法
        • 自上而下逐层细化分解
        • 为WBS组成部分制定和分配标识编码
        • 核实可交付成果分解的程度是否恰当
      • 敏捷方法需将长篇故事分解成用户故事
  • 输入：
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 项目范围说明书
      • 需求文件
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 6.1规划进度管理
  • 定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档 作用：是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
  • 4W1H
  • 输出
    • 进度管理计划
      • 定义：进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度监理准则和明确活动，包括合适的控制临界值
      • 进度管理计划规定
        • 项目进度模型制定
          • 制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
        • 进度计划的发布和迭代长度
          • 适应型生命周期制定固定的发布时段、阶段和迭代
        • 准确度
          • 估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量
        • 计量单位
          • 资源的计量单位：人时数、人天数或者周数、故事点数（敏捷）
        • 组织程序连接
          • WBS进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性
        • 项目进度模型维护
          • 如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
        • 控制临界值
          • 规定偏差临界值，用于监督进度绩效。采取措施前，允许的最大差异
        • 绩效策略规则
          • 挣值管理（EVM)规则或其他测量规则
        • 报告格式
          • 进度报告的格式和频率
    • 扩展：进度管理计划VS进度计划
      • 进度管理计划
        • 计划方法
        • 进度模型
        • 计划编制工具
      • 项目信息
      • 输出：进度计划
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 开发方法
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 6.2定义活动
  • 定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行季度估算、规划、执行、监督和控制的基础
  • 4W1H
  • 输出
    • 活动清单
      • 每个活动的标识及工作范围详述
    • 活动属性
      • 活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量，资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
    • 里程碑清单
      • 重要时点或事件
      • 指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）
      • 里程碑持续时间为零
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 进度基准
      • 成本基准
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 分解
    • 滚动式规划
      • 是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划方法，适用于工作包、规划包以及敏捷或瀑布式方式的发布规划
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 范围基准
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 6.3排列活动顺序
  • 定义：是识别和记录项目活动之间的逻辑关系的过程 作用：是定义工作之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目进度网络图
      • 定义：表式项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
      • 可手工活借助软件来绘制，可细节，也可概括性
      • 路径汇聚
        • 带有多个紧前活动
      • 路径分支
        • 带有多个紧后活动
      • 带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，风险更大
    • 项目文件更新
      • 活动清单
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 里程碑清单
  • 工具与技术
    • 紧前关系绘图法就（PDM)
      • 定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表式活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，以显示活动的实施顺序。
      • 用节点表式活动，用箭头表式活动逻辑关系的项目网络图，也叫单代号网络图（AON)
      • 最早开始时间ES/最晚开始时间LS/最早结束时间EF/最晚结束时间LF
      • 网络图中只有一个起始节点和终止节点
      • 不允许出现循环回路和终端的线路
      • PDM的四种逻辑关系
        • 完成到开始FS
          • 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
        • 完成到完成FF
          • 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系
        • 开始到开始SS
          • 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系
        • 开始到完成SF
          • 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成逻辑关系
    • 确定和整合依赖关系
      • 强制依赖关系
        • 法律或合同、客观限制、硬逻辑关系或硬依赖关系
      • 选择性依赖关系
        • 首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系、最佳实践
        • 影响总浮动时间，并限制后续的进度安排
        • 可快速跟进
      • 外部依赖关系
        • 项目活动与非项目活动、不在项目团队的控制范围内
      • 内部依赖关系
        • 项目活动之间，项目团队的控制之中
    • 提前量和滞后量
      • 提前量
        • 相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
      • 滞后量
        • 相对于紧前活动，紧后活动可以滞后的时间量
    • 项目管理信息系统（PMIS)
    • 扩展
      • 箭线绘图法（ADM)
        • AOA，双代号网络图（双代号不考）
        • 用箭线表式活动，节点表式事件，活动之间用节点连接
        • 箭线法只能表式FS关系
        • 用虚箭线（持续时间为零）表式事件间的先后关系
        • ADM适合手工绘图，与PDM可研互换
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 活动清单
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 里程碑清单
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 9.2估算活动资源
  • 定义：估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程（@真个项目期间） 作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
  • 输出
    • 资源需求
    • 估算依据
    • 资源分解结构
    • 项目文件更新
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 自下而上估算
    • 类比估算
    • 参数估算
    • 数据分析（备选方案分析）
    • 项目管理信息系统
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 活动属性
        • ★活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主 要数据来源，举例：资源需求、强制日起、活动地点、假设条件和制约 因素
      • 活动清单
        • 活动清单识别了需要资源的活动
      • 假设日志
      • 成本估算
        • 资源成本从数量和技能水平会影响资源选择
      • 资源日历
        • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上 下班时间、周末和公共假期。资源日历还规定了项目期间确定的团队和 实物资源何时可用，可用多久。
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 6.4估算活动持续时间
  • 定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量
  • 4W1H
  • 相关联
    • 顺序
      • 创建WBS
      • 估算活动资源
      • 估算活动持续时间
      • 产生进度基准
    • 负责估算活动持续时间的 是熟悉这个活动本质的团队成员
    • 估算互动持续时间依据的信息包括
      • 工作范围
      • 所需资源类型与技能水平
      • 估算的资源数量和资源日历
    • 可能影响持续时间估算的其他因素包括
      • 对持续时间受到的约束
      • 相关人力投入
      • 资源类型
        • 固定持续时间
        • 固定人力投入或工作
        • 固定资源数量
      • 所采用的进度网络分析技术
    • 方法
      • 首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）
    • 对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段
    • 收益递减规律
      • 在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后产出或输出会随着增加这个因素而递减
  • 输出
    • 持续时间估算
    • 估算依据
    • 项目文件更新
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 类比估算
      • 定义：是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。是粗略的估算方法，成本较低，耗时较少，但准确度低
      • 类比估算属于专家判断的一种，且采用自上而下的估算技术
    • 参数估算
      • 定义：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
    • 计划评审技术又叫PERT-3点估算
      • 风险高采用三点估算，比单点准确
      • tE期望时间=（tO最悲观+4tM最可能+tP最乐观)/6
      • σ标准差=(tP-tO)/6
      • 3σ=99.73%
      • 2σ=95.46%
      • σ=68.26%
      • 正态分布图中面积即为概率
    • 自下而上估算
      • 定义：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
      • 定义：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
      • 自下而上估算准确度高，有利于估算执行，为成本监督提供基础，但工作量大，耗时多，容易夸大古三
    • 数据分析
      • 备选方案分析
        • 比较不同的资源能力或技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁和购买决策
      • 储备分析
        • 储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备
        • 应急储备对应已知-未知风险，包括在进度基准中；管理储备应对未知-未知风险，不包括在进度基准中
        • 管理储备动用需走变更控制流程
    • 决策
      • 投票
      • Fist of five
    • 会议
      • 迭代计划会
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 活动清单
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目团队派工单
      • 资源分解结构(RBS)
        • 按照资源类别和资源类型，提供了已识别子的层级结构
      • 资源日历
      • 资源需求
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 6.5制定进度计划
  • 定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控 作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
  • 4W1H
  • 输出
    • 进度基准
      • 定义：是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据
    • 项目进度计划
      • 横道图：也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式，用横条标识活动自开始或完成日期的持续时间
      • 里程碑图：与横道图相似，单仅标示出主要可交付成果或 关键外部接口的计划开始或完成时间。其中里程碑持续时间为零
      • 项目进度网络图：通常用活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，又称纯逻辑图
      • 向高级管理层汇报使用里程碑图。向管理层汇报使用横道图
    • 进度数据
      • 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
      • 资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图
      • 包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
      • 支持细节的信息包括
        • 按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示
        • 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划
        • 使用的进度储备
        • 括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息
    • 项目日历
      • 项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，把可用于开展禁毒活动的时间段与不可用的时间段区分开来
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 进度管理计划
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 持续时间估算
      • 经验教训登记册
      • 资源需求
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 进度网络分析
      • 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：
      • 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
      • 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
      • 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
    • 关键路径法
      • 不考虑资源因素
      • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，却是可能的最短工期
      • 用有方向的线段标出紧前活动和紧后活动的关系，有方向的网络图
      • 正推和逆推计算每个活动的ES/LS/EF/LF，并计算出自有时差
      • 总时差为零或负的活动，就是关键活动，总浮动时间为负说明延期了
      • 关键路径上的 活动持续时间决定了项目工期
      • 可以存在多条关键路径，意味着风险也增加
      • 关键路径的前提-不考虑自有限制
      • 关键路径 所有从开始到结束的路径中，活动历时（D)之和最大的路径 总工期 关键路径的活动历时之和 最早开始时间ES 所有开始条件都达成的最早时刻 最早结束时间EF EF=ES+D 最早正推，起点为0 最晚结束时间LF 不影响总工期的最晚的结束时间 最晚开始时间LS LS=LF-D 最晚反推，起点=总工期 总时差TF 此活动最长可耽误的时间段，而不影响总工期 等于LS-ES=LF-EF 自由时差FF 此活动最长可耽误的时间，而不影响任何紧后活动 等于各紧后活动ES中的最小值-此活动的EF
      • ES D EF 活动名称 LS TF LF
    • 资源优化
      • 资源平衡
        • 资源平衡：未来在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术
        • 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过渡分配，如一个资源在同一时间被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡
        • 资源平衡尽量减少资源负荷的变化，往往导致关键路径改变，可能导致工期延长
      • 资源平滑
        • 资源平滑：对进度模型中的活动调整，而使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术
        • 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，活动旨在其自有和总浮动时间内延迟，但可能无法实现所有资源的优化
      • 举例https://www.ffeeii.com/1657.html
    • 数据分析
      • 假设情景分析
        • 定义：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响/估计进度计划在不利的条件下的可行性，为克服或减轻意外情况的影响编制应急计划
      • 模拟
        • 定义：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模拟化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响，最常见的模拟技术的蒙特卡洛分析
    • 提前量和滞后量
    • 进度压缩
      • 定义：在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标
      • 赶工
        • 定义：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。举例：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。
        • 增加资源（成本换时间）
          • 赶工斜率（单位时间成本）
        • 赶工的两个原则：对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工
        • 赶工使用应急储备
        • 题目中无明显信息判断时，优选赶工
        • 资源转化成进度
      • 快速跟进
        • 定义：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，快速跟进可能造成返工和风险增加，还可能增加项目成本
        • 并行，返工和风险增加（风险换时间）
        • 无额外预算时采用快速跟进进行进度压缩
        • 风险转化成进度
    • 项目管理信息系统
    • 敏捷发布规划
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 活动属性
      • 活动清单
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 持续时间估算
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目进度网络图
      • 项目团队派工单
      • 资源日历
      • 资源需求
      • 风险登记册
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 7.1规划成本管理
  • 定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向 投资时，先满足净现值为正值，再考虑投资回报期短的项目
  • 4W1H
  • 输出
    • 成本管理计划
      • 是项目管理计划的一部分，描述如何规划、安排和控制项目成本
      • 计量单位（人时数、人天数或周数）
      • 精确度：设定成本估算向上或向下取整的程度（如995.59美元取整为1000）
      • 准确度：规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括应急储备
      • 组织程序链接：WBS中的控制账户(CA)，唯一的编码或账号，与会计制度联系
      • 控制临界值：规定偏差临界值，用于监督成本绩效
      • 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM)规则
        • 定义WBS中用于绩效测量的控制账户
        • 确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）
        • 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算
      • 报告格式：报告的格式和编制频率
      • 其他细节：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 风险管理计划
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 7.2估算成本
  • 定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 作用：确定项目所需的资金 很快的，粗略的估算是数量级估算，早期-25%至+75%，确定性估算-5%至+10%
  • 4W1H
  • 输出
    • 成本估算
      • 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
    • 估算依据
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 基于历史
      • 整体
        • 专家判断
          • 特征
            • 人员
              • 要求高
              • 专业
            • 不适合质量
            • 无需SME？
          • 关键词
            • 章程、启动、收尾
            • 很有经验
            • 请XX工程师
      • 具体
        • 类比估算
          • 定义：类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。
          • 特征
            • 一个信息
          • 关键词
            • 早期
            • 相似
            • 信息强
            • 另一个
        • 参数估算
          • 定义：参数估算是利用历史数据之间的同级关系和其他变量（如建筑施工中 的平方英尺），来记性项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于 参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
          • 特征
            • 多个信息
        • 三点估算
          • 特征
            • 三个信息
          • 关键词
            • 不确定
            • 风险
            • 乐观、最可能、悲观
    • 基于现在
      • 自下而上估算
        • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工 作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向 上汇总成“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。准确性高，但耗时较长。
        • 顺序：资源-活动-工作包-控制账户-项目-应急储备-成本基准-管理储备-项目预算
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 储备分析
        • 应急储备应对已知-未知风险，包含在成本基准中
      • 质量成本
    • 项目管理信息系统
    • 决策
      • 投票
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 成本管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
        • 特殊成本与进度有关
      • 资源需求
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 7.3制定预算
  • 定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
  • 4W1H
  • 输出
    • 成本基准
      • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何的管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果 进行比较的依据。
      • 当项目已经发生成本偏差严重，就需要进行相应的成本基线变更
      • 如果有必要动用管理储备，需走变更将管理储备添加到成本基准
    • 项目资金需求
      • 总价合同=利润+项目预算=利润+管理储备+成本基准=利润+管理 储备+应急储备+工作包成本估算=利润+管理储备+应急储备+活动应急 储备+活动成本估算
    • 项目文件更新
      • 成本估算
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 成本汇总
      • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本
    • 数据分析
      • 储备分析
        • 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部 分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增 加到成本基准中，从而导致成本基准变更 。
    • 历史信息审核
      • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
        • 用于建立模型的历史信息准确
        • 模型中的参数易于量化
        • 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
    • 资金限制平衡
      • 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出
      • 通过在进度计划中添加强制日期来是实现，会影响进度计划
    • 融资
      • 为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资
  • 输入：
    • 项目管理计划
      • 成本管理计划
      • 资源管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 估算依据
      • 成本估算
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
    • 商业文件
      • 商业论证
      • 效益管理计划
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 8.1规划质量
  • 定义：识别项目和可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程（识别要求和标准，描述如何达到标准） 作用:为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向 注意点： 考试关键词：质量标准、技术规范 重新确定质量标准属于规划质量管理 项目质量管理需要兼顾项目质量与项目可交付成果两个方面 质量与等级的区别 属性抽样（合格与不合格）与变量抽样（合格的程度） 公差（结果可接受的范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界） 质量是计划出来的，不是检查出来的
  • 4W1H
  • 输出
    • 质量管理计划
      • 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，它描述了项目管理团队为实现一 系列项目质量目标所需的活动和资源。 （规定/制度/要求/如何证明能达到）
      • 包括
        • 项目将采用的质量标准
        • 项目的质量目标
        • 质量角色与职责
        • 需要质量审查的项目可交付成果与过程
        • 为项目规划的质量控制和质量管理活动
        • 项目使用的质量工具
        • 与项目有关的主要程序，如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序
    • 质量测量指标
      • ★质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程 将如何验证符合程度。举例：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、 可用性、可靠性和测试覆盖度。
      • 包括
        • 按时完成的任务的百分比
        • 以 CPI测量的成本绩效
        • 识别的日缺陷数量
        • 每月总停机时间
        • 每个代码行的错误
        • 客户满意度分数
        • 测试计划所涵盖的需求的百分比。 （产出/过程指标）
    • 项目管理计划更新
    • 风险管理计划
    • 范围基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
      • 应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的 个人或小组的意见
        • 质量保证
        • 质量控制
        • 质量测量结果
        • 质量改进
        • 质量体系
    • 数据收集
      • 标杆对照
        • 将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践或标准进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
      • 头脑风暴
      • 访谈
    • 数据分析
      • 成本效益分析
        • 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。即比较其可能的成本与预期收益，可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本（进行商业论证，比较质量成本与预期效益，确认指标合适，不高也不低）
      • 质量成本（预防、评估、失败）
        • 一致性成本
          • 预防成本
            • 定义：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来 的相关成本。包括：培训、文件过程、设备、完成时间。
            • 包括
              • 培训
              • 流程文档化
              • 选择正确的做事时间
          • 评估成本
            • 定义：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或 服务所带来的相关成本。
            • 包括
              • 测试
              • 破坏性测试导致的损失
              • 检查
        • 非一致性成本
          • 内部（项目内部发现）
            • 返工
            • 报废
          • 外部（客户发现）
            • 债务
            • 保修
            • 失去业务
        • （不增值）的一致性成本投入可避免高损失的非一致性成本，两者比例1:9以上
    • 决策
      • 多标准决策分析
        • 有助于质量测量指标排序
    • 数据表现
      • 流程图
        • 流程图用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支，可能有助于了解和估算一个过程的质量成本（可能出问题点，便于今后纳入检查点管理）
      • 逻辑数据模型
        • 可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术
      • 矩阵图
        • 在行列交叉的位置展示因素，原因和目标之间的关系强弱
      • 思维导图
        • 可视化组织信息的绘图法
    • 测试与检查的规划
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
      • 项目章程包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成果标准
    • 项目管理计划
      • 需求管理计划
        • 需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴
      • 风险管理计划
        • 风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目
      • 相关方参与计划
        • 相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础
      • 范围基准
        • 在确定使用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书中包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著提高或降低。满足所有的验收标准意味着满足相关方的需求。
    • 项目文件
      • 假设日志
        • 假设日志记录与质量要求和标准合规性有关的所有假设条件和制约因素
      • 需求文件
        • 需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求，它包括（但不限于）针对项目和产品的质量要求。这些需求有助于项目团队规划将如何实施项目质量控制
      • 需求跟踪矩阵
        • 需求跟踪矩阵将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试。该矩阵提供了核实需求时所需测试的概述
      • 风险登记册
        • 风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息
      • 相关方登记册
        • 相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和发起人的需求和期望
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
      • 质量政策：一般是由公司的高层决定，项目经理也可以为项目单独制定政策
• 9.1规划资源管理
  • 定义：规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。 作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
  • 4W1H
  • 输出
    • 资源管理计划
      • 资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
      • 识别资源
      • 获取资源
      • 角色与职责
        • 角色
        • 职权
        • 职责
        • 能力
      • 项目组织图
        • 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
      • 项目团队资源管理
      • 培训
        • 培训策略
      • 团队建设
        • 团队建设的方法
      • 资源控制
      • 认可计划
        • 认可与奖励
        • 何时给与
    • 团队章程
      • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。 也叫基本规则
      • WHAT
        • 团队价值观
        • 沟通指南
        • 决策标准和过程
        • 冲突处理过程
        • 会议指南
          • 会议礼仪
        • 团队共识
      • WHY
        • 明确成员的可接受行为、认可并遵守规则、减少误解，提高生产力
      • WHO
        • 团队制定
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据表现
      • 层级型
        • WBS
          • WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
        • OBS
          • 组织分解结构OBS按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包（显示部门与项目活动或工作包的对应关系）
        • RBS
          • 资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。可用于追踪项目成本，可与组织会计系统个对接，包含人力资源外的其他资源
          • 资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规 划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。
      • 责任分配矩阵
        • 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
        • RAM显示工作包或活动与项目团队成员的对应关系，根据项目的大小设置不同层次（上下）RAM
          • RACI
            • RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵将待完成的工作，分配给 每项工作的资源，并分配不同的项目责任。RACI矩阵对明确划分角色和 职责特别有用
            • RACI矩阵中不涉及时间维度，只是活动和人员之间的关系
            • RACI更适应于内外部成员组成的团队
            • R负责、A问责（只有一人）、C咨询、I知情
            • 避免责任不清
      • 文本型
        • 若需详细描述团队成员的职责，可用文本型
    • 组织理论
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
      • 提供高层次描述和要求，还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划
        • 有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平达到项目测量指标
      • 范围基准
        • 识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量
    • 项目文件
      • 项目进度计划
        • 提供了所需资源的时间轴
      • 需求文件
        • 指出来项目所需资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式
      • 风险登记册
        • 包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
      • 相关方登记册
        • 有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的的相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方
    • 事业环境因素
      • 组织文化和结构
      • 设施和资源的地理分布
      • 现有资源的能力和可用性
      • 市场条件
    • 组织过程资产
      • 人力资源政策和程序
      • 实物资源管理政策和程序
      • 安全政策
      • 安保政策
      • 资源管理计划模板
      • 类似项目的历史信息
• 9.2估算活动资源
  • 定义：估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程（@真个项目期间） 作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
  • 4W1H
  • 输出
    • 资源需求
    • 估算依据
    • 资源分解结构
    • 项目文件更新
      • 活动属性
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 自下而上估算
    • 类比估算
    • 参数估算
    • 数据分析（备选方案分析）
    • 项目管理信息系统
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 活动属性
        • ★活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主 要数据来源，举例：资源需求、强制日起、活动地点、假设条件和制约 因素
      • 活动清单
        • 活动清单识别了需要资源的活动
      • 假设日志
      • 成本估算
        • 资源成本从数量和技能水平会影响资源选择
      • 资源日历
        • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上 下班时间、周末和公共假期。资源日历还规定了项目期间确定的团队和 实物资源何时可用，可用多久。
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 10.1规划沟通管理
  • 定义：规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程 目的：根据对信息的沟通需求，定义沟通方法和计划 作用：是为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划 沟通管理计划是有沟通的，是根据相关方量身定制
  • 4W1H
  • 输出
    • 沟通管理计划
      • 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
      • 包括
        • 相关方的沟通需求
        • 需沟通的信息
        • 上报步骤/问题升级程序
        • 发布信息原因
        • 时限与频率
        • 发布所需信息、确认已收到
        • 负责沟通相关信息的人员
        • 负责授权保密信息发布的人员
        • 接受信息的人员或群体
        • 用于传递信息的方法或技术
        • 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
        • 更新与优化沟通管理计划的方法
        • 通用术语表/专有名词解释
        • 项目信息流向图、工作流程（可能包括审批程序）、报告清单和狐疑计划等
        • 制约因素
      • 举例
        • 项目经理沟通矩阵
    • 项目管理计划更新
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 项目进度计划
      • 相关方登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 沟通需求分析
      • 定义分析沟通需求，确定相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值
      • 包括
        • 相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求
        • 沟通渠道
          • 沟通渠道总量=n(n-1)/2
          • 沟通渠道越多，沟通管理越困难
        • 组织结构图
        • 项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖
        • 开发方法
        • 项目所涉及的学科、部门和专业
        • 有多少人在什么地点参与项目
        • 内部信息需要（何时在组织内部沟通）
        • 外部信息需要（何时与媒体、公众或承包商沟通）
        • 法律要求
    • 沟通技术
      • 方法
        • 对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
      • 影响因素
        • 紧迫性、技术可用性与可靠性、易用性、项目环境、信息敏感性保密性
    • 沟通模型
      • 基本的发送方与接收方模型
        • 编码-传递-解码（确认收到）
      • 互动沟通模型
        • 确认已收到-不一定说明同意
        • 反馈/响应
    • 沟通方法
      • 互动沟通
        • 两方或多方之间进行的实时多向信息交换，诸如会议、电话、及时信息、社交媒体和视频会议等沟通工作
      • 推式沟通
        • 向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息，诸如信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿
      • 拉式沟通
        • 适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况，要求接受方自行访问相关内容，诸如门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库
        • 多名相关方需要获取信息，最好采用拉式沟通，统一发布信息，让相关方主动从信息源获取信息。
    • 人际关系与团队技能
      • 沟通风格评估
        • 偏好的沟通方法、形式和内容，常用于不支持项目的相关方
        • 相关方参与度评估-沟通风格评估
      • 政治意识
        • 指对正式和非正式权利关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿
        • 理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通 的能力
      • 文化意识
        • 理解个人、群体和组织之间的 差异，并据此调整项目的沟通策略
        • 最小化因文化差异而导致的误解和错误
    • 数据表现
      • 相关方参与度评估矩阵
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 需求文件
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.1规划风险管理
  • 定义：规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程 目的：如何实施项目风险管理 作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重 要程度相匹配。 输出：风险管理计划 注意点：项目的独特性，使其具有风险；项目具有单个风险和整体风险，整体风险＞所有单个风险之和；
  • 4W1H
  • 输出
    • 风险管理计划
      • 定义：风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险 管理活动
      • 包括
        • 风险管理战略
        • 方法论
        • 角色与职责
        • 资金
        • 时间安排
        • 风险类别-风险分解结构（RBS)
          • 了解风险全部可能来源，便于识别风险和归类已识别风险
          • 举例：技术风险、管理风险、商业风险、外部风险
        • 相关方风险偏好（追逐、厌恶、中立）
          • 针对项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值，这些临界值不仅联合决定可接受的的整体项目风险敞口水平，也用于制定概率和影响定义
        • 风险概率和影响定义★
          • 根据项目具体环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定
        • 概率和影响矩阵
        • 报告格式
        • 跟踪
      • 确定对单个项目风险进行分类的方式，通常使用风险分解结构 （RBS）来构建风险类别
        • 1
          • 风险来源
            • 技术风险
            • 管理风险
            • 商业风险
            • 外部风险
        • 2
          • 已知风险（概率和影响都知道）
            • 主动管理
              • 应对措施
          • 未知风险（概率和影响至少有一项不知）
            • 已知的未知风险
              • 应急储备
                • 时间
                • 成本
              • 应对计划
                • 应急计划
                  • 处理特殊风险的应对计划
                • 应对计划不足时，启用弹回计划
                • 应对计划失效时，启动权变措施（动用管理储备）
            • 未知的未知风险
              • 管理储备
                • 高层（上级）批准
                • 时间
                • 成本
      • 根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制 定风险概率和影响定义。
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 相关方分析
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 所有文件
    • 项目文件
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.2识别风险
  • 定义：识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征 的过程 目的：判断/记录风险对项目影响/特征 作用：记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。 方法：采取穷尽法 输出：风险登记册 注意点： 我们要鼓励所有相关方参与单个风险的识别工作; 识别风险：若风险已知→查阅对应风险登记册中的措施→变更；若风险未知→ 记录风险→定性分析→规划风险应对→采取措施→更新风险状态。 重大风险通常发生在路径汇聚的点上。
  • 4W1H
  • 输出
    • 风险登记册
      • 风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册
      • 包括
        • 已识别风险的清单
        • 潜在风险应对措施清单
        • 潜在风险责任人（个人/集体/团队）
        • 注意：相关方风险偏好在风险管理计划中，不在风险登记册中
    • 风险报告
      • 项目整体风险的来源
      • 已识别单个项目风险的概述信息
      • 风险管理计划中规定的报告要求
      • 其他信息
      • 渐进式编写
    • 项目文件更新
    • 假设日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
        • 头脑风暴的目标是获取一份全面的单个项目风险和整体项目风险来源的清单。
      • 核对单
        • 包括需要考虑的项目、行动或要点清单
        • 常被用于提醒
        • 基于类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制
        • 列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险
        • 不能用核对单来取代风险识别工作
      • 访谈
        • 通过对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈，来识别单个项目风险以及整体项目风险的来源
      • 德尔菲技术
        • 组织专家达成一致意见的一种方法，项目专家匿名参与其中
        • 背靠背、防止从众、光环效应，但差别会很大，可多次
    • 数据分析
      • 根本原因分析
      • 假设条件和制约因素分析
        • 开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险，从假设条件的不准确、不稳定、不 一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会
        • 执行项目前假设会被确认为风险
      • SWOT分析
        • SWOT分析是对项目的优势、劣势、机会和威胁逐个检查，可同时关注内部和外部风险。
        • 步骤：罗列--分析（匹配）
      • 文件分析
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 提示清单
      • 风险类别的预设清单
      • 风险识别的框架
      • 可用RBS底层的风险类别作为提示清单
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 需求管理计划
      • 进度管理计划
      • 成本管理计划
      • 质量管理计划
      • 资源管理计划
      • 风险管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 成本估算
      • 持续时间估算
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 资源需求
      • 相关方登记册
    • 协议
    • 采购文档
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.3实施定性风险分析
  • 定义：实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特 征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 目的：评估、综合分析、排序、后续 作用：重点关注高优先级的风险。（分类/排序/分级，关注高优先级的风险） 输出：更新风险登记册 注意点： 1.风险承受力：组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。确定风险承受力用以帮助团队对项目风险程度分级。 2.实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级。
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 假设日志
        • 可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改
      • 风险登记册
        • 每个单项风险的概率和影响评估、优先级或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险
      • 风险报告
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 访谈
    • 数据分析
      • 风险数据质量评估
        • 评价单个风险数据的准确性和可靠性
      • 风险概率和影响评估
        • 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
        • 低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
        • 讲义P180
      • 其他风险参数评估
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 风险分类
      • 对风险进行分类，有助于注意力和精力集中到风险敞口最大的领域
    • 数据表现
      • 概率和影响矩阵（风险地图）
        • 概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格，为单个项目风险分配优先级
        • 讲义P180
      • 层级型
    • 会议
      • 风险研讨会
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 风险管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.4实施定量风险分析
  • 定义：实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 目的：对项目整体目标影响进行定量分析 作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划 输出：更新风险登记册 注意点： 不是所有风险都要进行定量分析
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目文件更新
      • 风险报告
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 访谈
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 不确定性表现方式
      • 建立能反映单个项目风险其他不确定性来源的定量风险分析模型
      • 模型中用概率分布表式数值的可能区间（三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布）
    • 数据分析
      • 模拟
        • 蒙特卡洛分析
        • 定量分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的 综合影响，以评估他们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛 分析
        • 蒙特卡洛分析是对项目而不是对任务评价，考虑路径汇合，把不确定 性转化为对整个项目的影响
        • 面临不可预测的突发情况，一般使用模拟技术，如罢工
      • 敏感性分析
        • 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示 （过敏原测试）
        • 龙卷风图
        • 注意敏感性分析依赖模型，通常将其与模拟技术联合使用
      • 决策树分析（预期货币价值分析EMV）
        • 二选一
        • 决策树分析通过计算每条分支的预期货币价值，在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
        • 决策树中净路径值为收益-成本，其中不考虑概率
      • 影响图
        • S曲线、龙卷风(讲义P182)
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 风险管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 成本估算
      • 成本预测
      • 持续时间估算
      • 里程碑清单
      • 资源需求
      • 风险登记册
      • 风险报告
      • 进度预算
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.5规划风险应对
  • 定义：★规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对测量并商定应对行动的过程 目的：制定提高机会、降低威胁方案/措施，应急计划/弹回计划/次生风险（应对计划的措施采取的新风险）/残余风险 作用：制定应对整体项目 风险和单个项目风险的适当方法，本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。（制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法） 输出：更新风险登记册 注意点： 1.次生风险是实施风险应对措施而直接导致的风险，往往需要为风险分配时间或 成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件。 2.残余风险是采取预定应对措施后仍然存在的风险。 3.应对策略（马上做）VS应急计划（保留做） 4.风险应对的方案应与其重要性相匹配
  • 4W1H
  • 输出
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 进度管理计划
      • 成本管理计划
      • 资源管理计划
      • 采购管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 成本预测
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 项目团队派工单
      • 风险登记册
      • 风险报告
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 访谈
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 威胁应对策略
      • 上报
        • 改变上报项目集、项目组合层面或组织其他部门
      • 规避
        • 改变计划，完全消除威胁，最极端的回避策略是取消整个项目
          • 消除原因
          • 延长进度
          • 改变策略
          • 缩小范围
          • 澄清需求
          • 改善沟通
          • 专用技能
      • 转移
        • 把风险部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方，需要支付风险费用，不同合同类型把成本风险转移给不同方
          • 保险
          • 外包
        • 形式包括：购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证 书。核心：通过签订协议并且支付金钱，把具体风险的归属和责任转移 给第三方。
        • ★财务风险最有效应对方式是转移
      • 减轻
        • 事先把不利的影响降到可接受的临界值范围内
          • 冗余部件
          • 简单流程
          • 更多测试
          • 可靠的卖方
          • 原型开发
        • 储备时间和成本
      • 接受
        • 不可能消除全部风险，主动接受风险策略是建立应急储备；被动接受风险事先不采取应急措施，建立管理储备
    • 机会应对策略
      • 上报
        • 改变上报项目集、项目组合层面或组织其他部门
      • 开拓
        • 如果组织想确保把握住高优先级的机会（长期效益），就可以选择开拓策略。此策略将特定机会出现概率提高到100%，确保其出现。从0--1
          • 新技术
          • 最有能力的资源
        • 形式包括：分配最有能力的资源、采用全新技术来节约项目成本。
      • 分享
        • 分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所 带来的部分收益。
        • 形式包括：建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业。
      • 提高
        • 提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。核心：尽可能而非一定，小-大
          • 增加资源（普通资源）
      • 接受
        • 接收机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。主动接收策略是建立应急储备以便机会出现时加以利用，被动测量则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查。
          • 被动
    • 应急应对策略
      • 仅在特定事件（预警）发生时才采用的应对措施
      • 应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件
      • 一些概念
        • 应急计划
        • 弹回计划
          • 供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用
        • 权变措施
          • 在未制定应对措施或制定的应对措施无效时，针对已发生威胁采取的应对措施。权变措施动用管理储备。
    • 整体项目风险应对策略
      • 规避
        • 取消项目中的高风险工作，取消项目（极端的风险规避措施，适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受）
      • 开拓
        • 在项目范围内增加高收益的工作，与关键相关方协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内
      • 转移或分享
        • 建立买方和卖方分项整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊母的的公司，或对项目的关键工作分段
      • 减轻或提高
        • 重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间差
      • 接受
        • 主动接受：为项目监理整体应急储备。包括预留时间、资金或资源，以便咋项目风险超出临界值时使用
        • 被动接受：不会主动采取行动，只定期对整体项目风险的级别进行审查，确保其未发生重大改变
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
    • 决策
      • 多标准决策分析
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 风险管理计划
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 项目团队派工单
      • 资源日历
      • 风险登记册
        • 风险登记册列出了每项风险的指定风险责任人，还可能包含在早起的 项目风险管理过程中识别的初步风险应对措施。
      • 风险报告
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 13.2规划相关方参与
  • 定义：规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程 作用：提供与相关方进行有效互动的可行计划。
  • 4W1H
  • 输出
    • 相关方参与计划
      • 相关方参与计划是项目管理计划的组成部分，它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，包括调动个人或相关方参与的特定策略或方法。
      • 相关方关注人的参与。
      • 相关方计划描述了相关方分析参与程度、相互关系和沟通需求，无法 做到评估相关方对项目的影响。
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 标杆对照
    • 数据分析
      • 假设条件和制约因素分析
      • 根本原因分析
    • 决策
      • 优先级排序和分类
    • 数据表现
      • 思维导图
      • 相关方参与度评估矩阵
        • 不了解
        • 抵制
        • 中立
        • 支持
          • 了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果（被动）
        • 领导
          • 了解项目及其潜在影响，而且积极参与确保项目取得成功（主动）
        • 注意：相关方登记册更新后要及时更新该矩阵
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 沟通管理计划
      • 风险管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 12.1规划采购管理
  • 定义：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程 作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是则还需要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。 新技术：网络摄像机
  • 4W1H
  • 输出
    • 采购管理计划
      • 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动
      • 包括
        • 如何协调 采购与项目的其他工作
        • 开展重要采购活动的时间表
        • 用于管理合同的 采购测量指标
        • 采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
        • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
        • 司法管辖权和付款货币
        • 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
        • 风险管理事项,，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
        • 拟使用的预审合格卖方
    • 采购策略
      • 交付方法
        • 专业服务项目：买方不得分包，可以分包、设立合资企业、仅充当代表
        • 工业或商业施工项目：交钥匙式、设计-建造（DB)、设计-招标-建造（DBB)、设计-建造-运营（DBD)、建造-拥有-运营-转让（BOOT)
      • 合同支付类型
        • 总价合同
          • 工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更
        • 成本补偿合同
          • 工作不断演进、很可能变更或未明确定义
        • 激励和奖励费用
          • 协调买方和卖方的目标
      • 采购阶段
        • 采购工作顺序安排或阶段划分，阶段的描述及阶段目标
        • 监督的采购绩效指标和里程碑
        • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
        • 用于追踪采购进账的监督和评估计划
        • 向后续阶段转移知识的过程
    • 招标文件
      • 信息邀请书（RFI)
        • 需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，随后还会使用报价邀请书或建议邀请书（投标前后）
      • 建议邀请书（REP)
        • 项目中出现问题且解决办法难以确定，这是最正式的邀请书文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
      • 报价邀请书（RFQ)
        • 需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息
      • 采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书、以及卖方应答有关的合同条款
    • 采购工作说明书SOW
      • 定义：是依据项目范围基准，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购 的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。
      • 包括
        • 规格、数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点
      • 清晰、完整和简练，说明附加服务，例如报告绩效
      • 对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR)“这个术语，与采购工作说明书类似
      • 买方项目工作说明书→项目章程→项目范围基准→采购工作说明书→ 招标文件→卖方投标文件→合同→项目工作说明书→项目章程→项目范 围基准
    • 供方选择标准
      • 采购文件的一部分，为了对卖方建议书进行评价打分
      • 包括
        • 加权打分法
          • 按有关评价标准对各投标打分，并对标准赋予权重，然 后加权汇总，得到各潜在卖方排名顺序
        • 筛选系统
          • 设置某些门槛淘汰未达标的潜在卖方
        • 独立估算
          • 把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算（标底）进 行比较，按差异大小打分。若两者之间存在明显差异，则可能表明SOW存在缺陷（或不明确），以及/或潜在卖家误解（或未能完全响应）SOW。
    • 自制或外购决策
    • 独立成本估算
      • 对照基准、发现缺陷或模糊或者卖方误解
    • 变更请求
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 组织过程资产
      • 预先批准的卖方清单
      • 正式的采购政策、程序和指南
      • 合同类型
        • 总价合同
          • 工作范围明确，且项目设计已具备详细的细节，不会出现重大范围变更的情况，则使用总价合同；
          • 包括
            • 固定总价合同（FFP)
              • 固定不能改变（除非工作范围发生变更）买方最爱
            • 总价加激励费合同（FPIF)
              • 有一定灵活性，允许一定绩效偏差，并对实现既定牧宝给与财务奖励（根据卖方的成本、进度，技术绩效）；分摊、设定天花板，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
            • 总价加经济价格调整合同(FPEPA)
              • 卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款，关键 词：通货膨胀、成本波动、金融风险、历时数年
        • 成本补偿合同
          • 工作范围不清晰(可能发生重大变更），用成本补偿合同，全部合法实际成本+卖方利润
          • 包括
            • 成本加固定费合同
              • 实报实销+固定利润（通常为估算的百分比），除非范围变更，否则不变
            • 成本加激励费合同
              • 无天花板，实报实销+卖方达到绩效目标后支付预先确定的激励费用，如果成本低于或高于处室估算，则买卖双方按事先约定的百分比分摊节约或超支部分
            • 成本加奖励费合同
              • 主观评价绩效标准
        • 工料合同
          • 工作性质清楚，范围不很清楚，工作不复杂，需快速签合同，则使用工料合同；
          • 单价确定，总量不定，可能限定最高价（框架合同）
          • 适用于无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
        • 注意点：
          • 从成本风险的角度区分应使用何种合同：
            • ①若双方分担风险，用工料合同；
            • ②若买方承担成本风险，用成本补偿合同
            • ③若卖方承担成本风 险，则使用总价合同。
          • 对买方而言的风险小→大排序：固定总价＜总价激励＜总价 加经济调整＜成本加激励费用＜成本加固定费用
          • 合同中奖励条款的主要目标是同步买卖双方目标
          • 固定总价合同需要先搞清楚范围，所以准备时间最长。
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 市场调研
    • 数据分析
      • 自制或外购分析
        • 回收期
        • 投资回报率
        • IRR
        • 净现值
        • 收益成本（BCA)
    • 供方选择标准
      • 最低成本
        • 成熟的实践与标准
      • 仅凭资质
        • 采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择。确定短名单，选择最佳的投标人
      • 基于质量或技术方案得分
      • 基于质量和成本
      • 独有来源
        • 买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，针对建议书开展谈判（没有竞争，仅在有适当理由时可采用）
      • 固定预算
        • 在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方
    • 会议
  • 输入：
    • 项目章程
    • 商业文件
      • 商业论证
      • 效益管理计划
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 质量管理计划
      • 资源管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 里程碑
      • 需求跟踪矩阵
      • 资源需求
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 补充：
    • 规划采购管理步骤
      • 准备采购工作说明书（SOW)或工作大纲（TOR)
      • 准备高层级的成本估算，制定预算
      • 发布招标广告
      • 确定合格卖方的短名单
      • 准备并发布招标文件
      • 由卖方准备并提交建议书
      • 对建议书开展技术（包括质量）评估
      • 对建议书开展成本评估
      • 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本）选出中标建议书
      • 结束谈判，买方和卖方签署合同
• 4.2制定项目管理计划
  • 定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整 合为一份综合项目管理计划的过程。 作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅展开一次或仅在项目的预定义点开展 注意点： 挣值管理（EVM)将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 定义：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合并综合了所有管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。项目管理计划是项目的主要文件之一，其他文件不属于项目管理计划
      • 在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
      • 子计划
        • 九大领域
        • 需求管理计划
      • 基准
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 其他组件
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划
        • 绩效测量基准
        • 项目生命周期
          • 产品生命周期
            • 概念、计划、产品开发、验证、发布、运行维护、
          • 项目生命周期
            • 计划、产品开发、验证、发布
            • 启动，组织准备、执行、结束（4个阶段）
            • 启动阶段资源投入最少，执行阶段达到顶峰
        • 开发方法
        • 管理审查
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
      • 核对单
        • 核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。
        • 目的：提示、检查信息遗漏
      • 焦点小组
      • 访谈
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
      • 引导
      • 会议管理
    • 会议
      • 项目开工会议（Kickoff meeting）通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺（尽可能让所有人员参加会议），以及阐明每个相关方的角色和职责
  • 输入：
    • 项目章程
    • 其他过程的输出
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 开工会议kick-off meeting
• 9.3获取资源
  • 执行
  • 定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程 作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的 活动 注意点： 项目经理目为获取资源，首先应用到沟通，如果承诺的资源无法满足，且超出项目经理能力范围的，应选择上报。 如因制约因素而无法获得所需团队资源，项目经理不得不使用能力和成本不同的替代资源。
  • 4W1H
  • 输出
    • 物资资源分配单
      • 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
    • 项目团队派工单
      • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，并将人员插入项目管理计划的其他部分，如进度计划
    • 资源日历
      • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的 上下班时间、周末和公共假期。资源日历包括了实物和人员。
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 资源管理计划
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 资源分解结构
      • 资源需求
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 决策
      • 多标准决策分析
    • 人际关系与团队技能
      • 谈判/协商
        • 职能经理
        • 其他PM
        • 外部组织和供应商
    • 预分派
      • 事先确认项目的实物或团队资源
      • 合同中规定或针对稀缺性人才
      • 章程指定
    • 虚拟团队
      • 具有共同目标、在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，现代沟通技术使虚拟团队成为可行。
      • 沟通计划更重要/需额外时间制定冲突解决策略
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 采购管理计划
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 项目进度计划
      • 资源日历
      • 资源需求
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 12.2实施采购
  • 定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程 作用 ：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议，本过程的最后成果是 签订的协议，包括正式合同。
  • 4W1H
  • 输出
    • 选定的卖方
      • 在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
    • 协议
      • 采购协议即合同，是对买卖双方有约束力的协议
      • 包括
        • 采购工作说明书或主要可交付成果
        • 绩效报告
        • 检查、质量和验收标准
        • 激励和惩罚
        • 担保和后续产品支持
        • 终止条款和替代争议解决方法
        • 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
        • 保险和履约保函
        • 定价和支付条款
        • 一般条款和条件
        • 变更请求处理
        • 下属分包商批准
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 需求管理计划
      • 质量管理计划
      • 沟通管理计划
      • 采购管理计划
      • 风险管理计划
      • 范围基准
      • 成本基准
      • 进度基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
      • 资源日历
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 广告-招
      • 产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通
    • 投标人会议-投
      • 又称承包商会议、供应商会议或标前会议
      • 目的：确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，没有人受到优待（公平公正）
    • 数据分析
      • 建议书评价（完整且充分的响应）-评
    • 人际关系与团队技能
      • 谈判-授
        • 谈判是为达成协议而进行的讨论，采购谈判是指在合同签署之前， 对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。 ★谈判的目的是使买方和卖方达成一致。 ★谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理可以参加谈判并提供必要的协助，需要清楚项目的风险
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 风险管理计划
      • 采购管理计划
      • 配置管理计划
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 需求文件
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 采购文档
    • 卖方建议书
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
      • 影响实施采购过程的组织过程自查包括：预先合格的优先卖方清单 ，组织政策，关于协议起草及签订的具体模板，付款申请和支付的政 策和程序。
• 9.4建设团队
  • 定义：提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围、以提高项目绩效的过程 作用：改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效，着眼于整个团队。 注意点： 1.项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高 效运行，并实现项目目标，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。 2.建设团队考试关键词：凝聚力、提高团队绩效。 3.团队成员间要注意交叉培训和辅导
  • 4W1H
  • 输出
    • 团队绩效评价
      • 随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
      • 指标
        • 个人技能的改进
        • 团队能力的改进
        • 团队成员离职率的降低
        • 团队凝聚力的加强
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 资源管理计划
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 项目团队派工单
      • 资源日历
      • 团队章程
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 集中办公
      • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在 同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。又称“作战室”或“紧密矩阵”，增进沟通和集体感。
    • 虚拟团队
    • 沟通技术
      • 解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要
      • 包括
        • 共享门户
        • 视频会议
        • 音频会议
        • 电子邮件/聊天软件
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
      • 影响力
      • 激励
      • 谈判
      • 团队建设
        • 团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作 。
        • 团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队技能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
        • 团队建设最终目的是提高同坐能力，促进成员互动，改善团队整体氛 围，以提高项目绩效
        • 虚拟团队更需要团建
    • 认可与奖励
      • 认可/奖励优良行为，取得激励效果
      • 注意文化差异（军队中奖章的重要性）
      • 满足被奖励者有效需求的奖励才是重要的手段
    • 培训
      • 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。若团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可开展培训。培训成本通常应该包括在项目预算中。
      • 减少差异，让任务均匀分配，避免所谓的能者多劳
      • 对初级资源，提供培训
      • 增加的技能有利于未来项目则由组织培训
      • 如果需要某职能经理培训，你得写在资源管理计划中，并获得批准
      • 培训如果不行，则继续培训或者审查资源管理计划中的培训策略
    • 个人和团队评估
      • 洞察团队成员优势和劣势：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组
      • 有助于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，提高团队成效
    • 会议
      • 项目说明会
      • 团队建设会
      • 团队发展会议
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 团队章程
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
  • 相关
    • 塔克曼阶梯理论：团队建设通常需要经过五个阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。
      • 五个阶段通常按顺序进行，也有可能阶段逆转或跳跃，阶段长短取决于团队活力、团队规模和领导力
      • 形成阶段：本阶段团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式 角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
        • 给与指导
      • 震荡阶段：本阶段，团队成员开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见。关键 词：有冲突、摩擦、有不同意见。
        • 冲突管理
      • 规范阶段：本阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行 为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
        • 教练与支持
      • 成熟阶段：本阶段，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相 互依靠，平稳高效地解决问题。
        • 授权
      • 解散阶段：本阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目，在项目可交付成 果完成之后，或在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
        • 规划
    • 马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现（低→高）
    • 麦格雷戈X和Y理论：X理论认为人是消极、懒惰、逃避工作、缺乏进取心；Y理论 认为人是积极、愿意工作进步、承担责任。
    • 赫兹伯格双因素理论：保健因素导致不满足感，做的不好会损害激励；激励因素导致满足感，真正激励作用如责任、自我实现、承认等。
    • 弗鲁姆的期望理论：一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。（相信努力可获得有效成绩）
    • 麦克利兰的成就动机理论：又称作三中需要理论：成就需要、权力需要和亲和需要。 管理者应根据个人更重视的需要来制定激励措施。如为成就需要者设立具有挑战性但 可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和者提供合作而非 竞争的工作环境
    • 边际福利：所有员工都可以享受到的标准福利，如社保、培训 额外待遇：给某些 员工的特殊奖励，比如固定的车位、靠窗的办公室、与CEO共进午餐
• 9.5管理团队
  • 定义：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程（@整个项目期间） 作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
  • 4W1H
  • 输出
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 资源管理计划
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
    • 事业环境因素更新
  • 工具与技术
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
        • 项目环境中，冲突不可避免，因团队而存在。开诚布公有利于解决冲突。对事不对人，PM解决冲突的能力影响项目成本 冲突来源包括：资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。
        • 冲突来源排序（优先→最低）：资源稀缺；进度计划；工作优先级排 序；技术观点不同；工作风格/管理程序；成本；个性
        • 冲突解决方法包括
          • 合作/解决问题：综合不同观点，采用合作态度和开放对话引导各方达成共识，带来双赢。（完全解决）
          • 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都能在一定程度上满意的方案，但有时导致“双输”。（各让一步，部分解决，但双方不满意）
          • 缓和/包容：强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要（求同存异，部分解决）
          • 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点； 只提供赢-输方案。通常利用权力强行解决紧急问题，导致“赢输”。 （解决紧急情况，推一方观点）
          • 撤退/回避：从实际潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决。（不作为未解决）
          • 以问题是否解决和团队关系为两个维度
        • 冲突解决方法选择排序：合作/解决问题；妥协/调解；缓和/包容； 强迫/命令；撤退/回避。
        • 解决顺序：
          • 1.项目团队先尝试自己解决；
          • 2.无法搞定的项目经理提供协助；
          • 3.如果破坏性的冲突仍存在，则使用正式程序，包括惩戒措施
      • 制定决策
      • 情商
      • 影响力
      • 领导力
    • 项目管理信息系统
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
    • 项目文件
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
      • 团队章程
    • 工作绩效报告
    • 团队绩效评价
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 10.2管理沟通
  • 定义：管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程 目的：生成/收集/分发/储存/检索/处置项目信息 作用：促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
  • 4W1H
  • 输出
    • 项目沟通记录
    • 项目管理计划更新
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 沟通管理计划
    • 组织过程资产更新
  • 工具与技术
    • 沟通技术
    • 沟通方法
    • 沟通技能
      • 沟通胜任力
      • 反馈
        • 正
        • 负
      • 非言语
      • 演示
        • 不可过度、客观、实际
    • 项目管理信息系统
    • 项目报告
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听
        • 忽视式倾听
        • 假装式倾听
        • 选择式倾听
        • 留意地倾听
        • 同理心倾听
      • 冲突挂你
      • 文化意识
      • 会议管理
      • 人际交往
      • 政治意识
      • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 质量报告
      • 风险报告
      • 相关方登记册
    • 工作绩效报告
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 13.3管理相关方参与
  • 定义：与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程 作用：让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。 关键管控点：引导参与并获得承诺，通过谈判沟通来管理期望，早点预测问题和风险，包括澄清和解决问题，拿着工作报告与其汇报
  • 4W1H
  • 输出
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 相关方登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 沟通技术
      • 反馈
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
      • 文化意识
      • 谈判
      • 观察/交谈
      • 政治意识
    • 基本规则
      • 根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 沟通管理计划
      • 风险管理计划
      • 相关方参与计划
      • 变更管理计划
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 8.2管理质量（QA)
  • 定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动过程。（@整个生命周期内开展）（审计要求/测量结果，确保标准/操作合理） 作用：提高实现质量目标的可能性，识别无效过程和导致质量低劣的原因；基于组织、项目集质量战略；确保采用合理的质量标准；促进质量过程改进；建立满足相关方需求的信心；重点在预防 注意点： 1.考试关键词：过程、程序、审计、确保、增值活动、大量缺陷、相关方担心、 防止、避免 2.实验设计：用统计学方法帮助识别哪些参数对特定变量影响最大
  • 4W1H
  • 相关
    • 管理质量有时会被称为“质量保证”，但比“质量保证”更广，可用于非项目工作。
    • 质量保证
      • 着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目的管理，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求
    • 管理质量
      • 包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关
  • 输出
    • 质量报告
      • 可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
      • 包括
        • 团队上报的质量问题
        • 改善建议
        • 纠正措施建议
        • 质量控制中出现的情况
    • 测试与评估文件
      • 可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目 标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 事先
      • 面向X的设计DFX
        • X是产品开发的不同方面，例如可靠性、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量，目的是为了优化该方面
    • 事中
      • 数据收集
        • 核对单
          • 核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求 的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已经得到满足。
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 文件分析
        • 过程分析
          • 过程分析可以识别过程改进机会，检查在过程期间遇到的问 题、制约因素以及非增值活动。
        • 根本原因分析
          • RCA杜绝问题再次发生
      • 决策
        • 多标准决策分析
      • 数据表现
        • 散点图（相关图/散布图）
          • 两个变量
        • 直方图
          • 条形图、缺陷数量、缺陷成因的排列
          • 直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺 陷数量、缺陷成因的排列、各个过程不合规次数，或项目或产品缺陷的 其他表现形式
        • 帕累托图（排列图/柏拉图）
          • 最主要的（2/8法则）找主因
          • 帕累托图，集中注意力在最关键问题识别造成大多数问题的 少数重要原因
        • 因果图
          • 鱼骨图、WHY-WHY分析图和石川图、问题（鱼骨）
          • 因果图又称鱼骨图、whywhy 图和石川图，有 助于识别问题的主要原因或根本原因，还可激发思考组织思路。
          • 识别主因时，首选帕累托，次选因果图
        • 亲和图
          • 分类、展示最应关注的领域
          • 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。也可用 于组织信息，用来对大量创意进行分组的技术。
        • 流程图
          • 引发缺陷步骤
        • 矩阵图
          • 行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
      • 审计（审核）
        • 定义：是否遵守了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。审计通常由项目的外部团队开展（审计部门、项目PMO、审计师）。可事先安排，可随机进行，质量审计目标 作用：审计用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
        • 包括
          • 识别
            • 全部正在实施的良好/最佳实践/差距/不足/违规做法
          • 分享
            • 所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
          • 协助
            • 提供协助，改进过程，帮助团队提高效率
          • 积累
            • 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
          • 确认
            • 已批准的变更请求（机制）实施情况
    • 事后
      • 问题解决
        • 发现解决问题或应对挑战的解决方案
        • 扩展：流程
          • 定义问题
            • 专家判断
            • 焦点小组
          • 识别原因
            • 鱼骨图
            • 头脑风暴
          • 生成解决方案
            • 备选方案分析
            • 决策
          • 选择最佳方案
            • 投票
            • 多标准
            • 专家
            • 会议成本效益分析
          • 执行方案
            • 变更请求
            • 更新基准
          • 验证方案有效性
            • 控制质量
            • 检查
            • 投票
      • 质量改进方法
        • 可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决 注意点： 1.质量改进的开展可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。PDCA和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。 2.项目质量改进的投资由组织负责。
        • 改进工具
          • PDCA
          • 六西格玛
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 质量控制测量结果
      • 质量测量指标
      • 风险报告
    • 组织过程资产
• 4.4管理项目知识
  • 定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程 作用：利用已有的组织知识来创造或改造项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于知识组织运营和未来的项目或阶段
  • 4W1H
  • 相关
    • 分类
      • 显性
        • 可分享
        • 可百度
      • 隐性
        • 难表达
        • 需互动
    • 营造相互信任的氛围，激励人们分享知识和关注他人的知识
    • 知识管理工具和技术将员工联系起来，合作生成新知识，分享隐性知识，集成不同团队成员拥有的知识
  • 输出
    • 经验教训登记册
      • 项目早期创建，整个项目期间，可作为很多过程的输入，也可作为输出不断更新
      • 在项目或阶段结束时，归入经验教训登记库，称为组织过程资产的一部分
    • 项目管理计划更新（任何组件）
    • 组织过程资产更新
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 知识管理
      • 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识、以及集成不同团队成员所拥有的知识
    • 信息管理
      • 信息管理工具和技术用于创造信息并建立人们与信息之间的联系。可用于有效分享简单、明确并经编撰的显性知识
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听
      • 引导
      • 领导力
      • 人际交往
      • 政治意识
  • 输入
    • 项目管理计划（任何组件）
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
      • 资源分解结构
      • 相关方登记册
      • 供方选择标准
    • 可交付成果
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.6实施风险应对
  • 定义：实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程 目的：执行商定的风险应对计划 作用：确保按计划 执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以 及最大化单个项目机会 输出：更新风险登记册
  • 4W1H
  • 输出
    • 变更请求
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
      • 风险登记册
      • 风险报告
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 人际关系与团队技能
      • 影响力
    • 项目管理信息系统
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 风险管理计划
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 组织过程资产
• 4.3指导与管理项目工作
  • 定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
  • 4W1H
  • 输出
    • 可交付成果
      • 可核实
      • 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来对可交付成果的多个版本进行控制（如图纸文件、软件和构件)
    • 工作绩效数据
      • 是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
      • 数据是最底层的细节，执行过程收集，再交给控制过程分析
    • 问题日志
      • 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容
      • 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
      • 整个项目生命周期应该随着监控活动更新问题日志
      • 包括
        • 问题类型
        • 问题提出者和提出时间
        • 问题描述
        • 问题优先级
        • 由谁负责解决
        • 目标解决日期
        • 问题状态
        • 最终解决情况
    • 变更请求
      • 是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
      • 改变现状适应计划
        • 事先
          • 纠正措施-工作绩效与项目管理计划不一致，纠偏差
        • 事后
          • 预防措施-确保未来绩效符合项目管理计划，抗风险（内部发现）
          • 缺陷补救-修正不一致产品或产品组件，补质量（外部发现）
      • 改变计划适应现状
        • 更新-对项目文件或计划进行变更，反映修改或增加的意见或内容，改计划
    • 项目管理计划更新（任何组件）
    • 项目文件更新
      • 活动清单
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 项目管理信息系统（PMIS)
      • -在其他子过程属于事业环境因素
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划（任何组件）
    • 项目文件
      • 变更日志
        • 用于记录项目期间发生的变更请求的状态
      • 经验教训登记册
        • 包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和 行动案。记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
      • 里程碑清单
        • 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强 制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为 它们代表的是一个重要时间点或事件。
      • 项目沟通记录
        • 绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示以及相关方需要的其他信息
      • 项目进度计划
        • 是进度模型的输出，为各个互相关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源
      • 需求跟踪矩阵
        • 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
      • 风险报告
        • 提供关于整体项目的风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
      • 风险登记册
        • 记录已识别单个项目风险的详细信息
    • 批准的变更请求
      • 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审 查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会（CCB）审查和批 准。
      • 包括
        • 纠正措施-工作绩效与项目管理计划不一致，纠偏差
        • 预防措施-确保未来绩效符合项目管理计划，抗风险
        • 缺陷补救-修正不一致产品或产品组件，补质量
        • 更新-对项目文件或计划进行变更，反映修改或增加的意见或内容，改计划
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 8.3控制质量（QC)
  • 监控
  • 定义：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程（监测/记录结果，评估绩效，建议变更） 作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收；基于项目质量标准（来自验收标准）；确保产品满足质量标准；确保产品的正确性与完整性；重点在“检查” 注意点： 1.考试关键词：可交付成果及局部缺陷（非批量缺陷） 2.控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、 合规性和适用性。
  • 4W1H
  • 输出
    • 质量控制测量结果
      • 质量控制活动的结果的书面记录
    • 核实的可交付成果
      • 控制质量为的就是确认可交付成果的正确性
      • 确认范围的输入
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
  • 技术与工具
    • 数据收集
      • 核对单
      • 核查表（计数表）
        • 合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数
      • 统计抽样
        • 统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。 统计抽样的最大优点是要对总样本进行满意的推论，不需要对要素进 行100%检验。
        • 属性
        • 变量
      • 问卷调查
        • 问卷中识别的缺陷相关成本是外部失败成本
    • 数据分析
      • 绩效审查
      • 根本原因分析
    • 检查（inspection）
      • 检查是指检验工作产品，已确定是否符合书面标准。针对具体的可交付成果。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等
    • 测试/产品评估
      • 测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
      • 早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本，有预防的作用
    • 数据表现
      • 因果图
      • 控制图
        • 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
        • 控制图可用于检测各种类型的输出变量，常用来跟踪批量生产中的重复性活动，也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或风险监督其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。 ★控制图保证整个过程活动符合组织的需求，可判断缺陷的趋势
        • 规格界限
          • 外侧（客户）
            • 缺陷
          • 内侧（团队）
            • 趋势
        • 控制界限
          • 一点出界
          • 7点同侧
          • 7点规律
      • 直方图
      • 散点图
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 质量测量指标
      • 测试与评估文件
    • 批准的变更请求
    • 可交付的成果
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 5.5确认范围
  • 定义：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 目的：正式验收可交付成果（客户/发起人验收） 作用：使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
  • 4W1H
  • 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收
    • 控制质量-核实的可交付成果，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
    • 确认范围-验收的可交付成果
    • 结束项目或阶段（移交的产品服务或成果）
  • 输出
    • 验收的可交付成果
      • 客户/发起人
      • 正式书面/签字
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
      • 没有通过正式验收的可交付成果应记录原因，再通过变更流程进行缺陷补救
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
  • 工具与技术
    • 检查
      • 定义：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
      • 查结果，在确认范围，控制质量，控制采取三个子过程应用
      • 内部
        • 质量控制
      • 外部
        • 确认范围
    • 决策
      • 投票
        • 当由项目团队和其他相关方进行验收时，使用投票来形成结论
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 质量报告
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
    • 核实的可交付成果
    • 工作绩效数据
• 5.6控制范围
  • 目的：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展 关键：变更不可避免，必须实施变更控制，防止范围蔓延（潜变和镀金） 防止蔓延的方法：提高用户的投入程度/减少不完整和不断变化的需求/利用软件辅助项目范围管理
  • 4W1H
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
      • 纠正措施
      • 预防措施
    • 项目管理计划更新
      • 范围管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 偏差分析
      • 趋势分析
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 变更管理计划
      • 配置管理计划
      • 范围基准
      • 绩效策略基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
    • 工作绩效数据
    • 组织过程资产
• 6.6控制进度
  • 定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
  • 作用：是在整个项目期间保持对进度基准的维护
  • 4W1H
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 进度预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 进度管理计划
      • 进度基准
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 经验教训登记册
      • 项目进度计划
      • 资源日历
      • 风险登记册
      • 进度数据
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 挣值分析
      • 迭代燃尽图
      • 绩效审查
      • 趋势分析
      • 偏差分析
      • 假设情景分析
    • 关键路径法
    • 项目管理信息系统
    • 资源优化
    • 提前量和滞后量
    • 进度压缩
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 进度管理计划
      • 进度基准
      • 范围基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目日历
      • 项目进度计划
      • 资源日历
      • 进度数据
    • 工作绩效数据
    • 组织过程资产
• 7.4控制成本
  • 定义：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
  • 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
  • 4W1H
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 成本预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 成本管理计划
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 成本估算
      • 风险登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 挣值分析EVA：绩效数据
        • 定义：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比 较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
        • 反应进度
          • PV（计划价值）
            • 当前，计划工作的计划成本
          • EV（实际工作量的计划价值）
            • 当前，实际工作的计划成本
          • SV(进度偏差）
            • SV=EV-PV
          • SPI(进度偏差指数）
            • SPI=EV/PV
            • 由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工
          • EV>PV<=>SV>0<=>SPI>1进度超前
        • 反应成本
          • PV(计划价值）
          • AC(实际成本）
            • 当前，实际工作的实际花费
          • CV(成本偏差）
            • CV=EV-AC
          • CPI(成本绩效指数）
            • CPI=EV/AC
          • EV>AC<=>CV>0<=>CPI>1<=>成本节约
        • 预测
          • BAC（完工预算）
            • 所有工作的计划成本
          • ETC（完工尚需估算)
            • 当前，剩余工作的预测成本
              • 非典型偏差（按最初预算来衡量）：=BAC-EV
              • 典型偏差（按当前CPI来衡量）：=(BAC-EV)/CPI
              • =(BAC-EV)/(CPI*SPI)
              • =重新手动预算
          • EAC(完工估算）
            • 当前估计项目总花费
              • EAC=ETC+AC
          • VAC（最初预算与现在预算差值）
            • VAC=BAC-EAC
          • TCPI（完工尚需绩效指数）
            • TCPI=(BAC-EV)/(BAC或EAC-AC)
            • 大于0，难以完成
            • 等于0，正好完成
            • 小于0，轻易完成
        • EV在左边，越大越好
        • 用时___,PV该干______;AC花了______，EV干了______
        • 项目管理的本质：依据计划控制实际
      • 偏差分析：绩效信息
      • 趋势分析
      • 储备分析
        • 剩余的储备和风险是否匹配，如果已知风险没有发生，就可能需要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目腾出资源
    • 完工尚需绩效指数
    • 项目管理信息系统
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 成本管理计划
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
    • 工作绩效数据
    • 组织过程资产
• 9.6控制资源
  • 定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程（@整个项目期间） 作用：确保所分配的资源适 时适地地可用于项目，且在不再需要时释放 注意点： 1.在释放资源前完成经验教训归档，并完成该资源的绩效评估
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
    • 项目文件
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 物资资源分配单
      • 项目进度计划
      • 资源分解结构
      • 资源需求
      • 风险登记册
    • 工作绩效报告
    • 协议
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
      • 绩效审查
      • 趋势分析
    • 问题解决
      • 识别：明确问题
      • 定义问题：将问题分解为看管理的小问题
      • 调查：收集数据
      • 分析：找出问题的根本原因
      • 解决：从众多解决方案中选择最合适的一个
      • 检查解决方案：确认是否已解决问题
    • 人际关系与团队技能
      • 谈判
      • 影响力
    • 项目管理信息系统
  • 输出
• 10.3监督沟通
  • 定义：监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程 目的：对沟通进行监督和控制，满足干系人对信息的需求 作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
  • 4W1H
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 相关方登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 项目管理信息系统
    • 数据分析
      • 相关方参与度评估矩阵
    • 人际关系与团队技能
      • 观察/交谈
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目沟通记录
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 11.7监督风险
  • 定义：监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程 目的：监督商定的风险应对计划的实施情况/跟踪已知风险/监测残余风险/识别新风险/评估风险过程/删除不存在风险，释放储备 作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。 注意点： 1.遇到问题→检查风险登记册→有则采取风险等级册中的对应措施/无则识别新的风险→评估影响→风险分析→规划应对 2.为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行程序监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。 3.1.权变措施：在未制定应对措施或制定的应对措施无效时，针对已发生 威胁采取的应对措施。权变措施动用管理储备。
  • 4W1H
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划变更
    • 项目文件更新
      • 假设日志
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 组织过程资产更新
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 技术（专业技术）绩效分析
        • 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
      • 储备分析
        • 储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从 而确定剩余储备是否仍然合理，可用燃尽图。
    • 审计
      • ★★风险审计是一种审计类型，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性（残余风险是否和接受，在临界值（力）内），以及风险管理过程的有效性。可以提供项目预期并尽可能减少未来项目风险的远见。
      • ★审计风险应对措施处理有效性即直接审计风险应对责任人的处理结 果，则风险审计人与应对负责人可能有潜在冲突。
      • ★风险审查会应该定期安排，来检查和记录风险应对在处理整体项目风 险和已识别单个项目风险方面的有效性。
      • 项目经理组织风险审计
    • 会议
      • 风险状态审查会
        • 识别新风险、跟踪现有风险、关闭过时风险
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 风险管理计划
    • 项目文件
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 工作绩效数据
    • 工作绩效报告
• 12.3控制采购
  • 定义：控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以 及关闭合同的过程 作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。 注意点： 1.合同的提前终止是由控制采购过程处理的 2.买方的采购管理员向卖方发出合同已完成的正式书面通知。★项目经理用记录管理系统来存档合同和采购文档。 3.买方和卖方都处于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同 义务，确保各自的合法权利得到保护。
  • 4W1H
  • 输出
    • 结束采购
      • 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
      • 关闭采购的要求在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中
      • 包括：已合同按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清
      • 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
    • 工作绩效信息
      • 卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况
    • 采购文档更新
      • 采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求，卖方编制的技术文件，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录）以及与合同相关的检查结果等其他工作绩效信息。
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 风险管理计划
      • 采购管理计划
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 资源需求
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 组织过程资产跟新
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 索赔管理
      • 合同双方无法自行解决索赔问题，按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR)去处理
      • 谈判时解决所有索赔和争议的 首选方法
      • 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在 分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
      • 纠纷处理顺序：①谈判②ADR替代争议解决方案③诉讼
    • 数据分析
      • 绩效审查
        • 是对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。包括：确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，是否存在资源或质量问题。
      • 挣值分析
      • 趋势分析
        • 编制关于成本绩效的完工估算（EAC)
    • 检查
      • 结构化审查，包括买方和承包商联合巡检现场
      • 检查是对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付 成果的简单审查，或对工作本身的实地审查
    • 采购审计
      • 过程结构化审查
      • 审计是对采购过程的结构化审查，应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
      • 采购审计的目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。
      • 审计是从规划采购管理过程到控制采购过程的审查。
      • 所有支付都必须记录在记录管理系统。
      • 采购审计的目的是总经经验，有利于未来的采购
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 需求管理计划
      • 风险管理计划
      • 采购管理计划
      • 变更管理计划
      • 进度基准
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 质量报告
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 协议
    • 采购文档
    • 批准的变更请求
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
      • 能够影响控制采购过程的事业环境因素包括：合同变更控制系统 （常见干扰项：合同管理系统×），市场条件，财务管理和应付账款系统，采购组织的道德规范。
      • 合同变更控制系统：用来收集、跟踪、裁定和沟通有关合同变更的系统
    • 组织过程资产
• 13.4监督相关方参与
  • 4W1H
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 项目沟通记录
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 根本原因分析
      • 相关方分析
    • 决策
      • 多标准决策分析
      • 投票
    • 数据表现
      • 相关方参与度评估矩阵
    • 沟通技能
      • 反馈
      • 演示
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听
      • 文化意识
      • 人际交往
      • 政治意识
    • 会议
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 资源管理计划
      • 沟通管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
• 4.5监控项目工作
  • 4W1H
    • • 关注点： 1.项目的实际绩效与项目管理计划进行比较 2.定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施 3.检查单个项目风险的状态 4.在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况 5.为状态报告、进展测量和预测提供信息 6.做出预测，以更新当前的成本与进度信息 7.监督已批准变更的实施情况 8.如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态 9.确保项目与商业需求保持一致
  • 输出
    • 工作绩效报告
      • 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注
      • 包括
        • 状态报告
        • 进展报告
        • 挣值报告
      • 工作绩效报告常用于管理沟通
    • 变更请求
      • 纠正措施
        • 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
      • 预防措施
        • 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
      • 缺陷补救
        • 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
      • 更新
        • 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
      • 成本预测
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 进度预测
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
        • 备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
      • 成本效益分析
        • 用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
      • 挣值分析
      • 根本原因分析
        • 5WHY
          • 打破砂锅问到底
          • 对提问者的技巧有要求
          • 安全环境需提前建立
      • 趋势分析
        • 根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
      • 偏差分析
        • 偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
    • 决策
      • 投票
        • 包括用下列方法进行决策
          • 一致同意
          • 大多数同意
          • 相对多数同意
    • 会议
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 成本预算
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 质量报告
        • 质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷或漏洞补救、100%检查）以及在控制质量过程中发现的情况的概述
      • 风险登记册
      • 风险报告
      • 进度预测
    • 工作绩效信息
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
• 4.6实施整体变更控制
  • 4W1H
    • • 注意： 1. 变更管理可用于控制范围蔓延的负面效应 2.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限 3.团队内部发现需要变更的情况可跳过提出变更请求，直接评估变更请 求的影响，然后判断是否提交审核走后续流程 4.团队外部发现需要变更的情况要走全部的变更流程，即从提出变更请 求开始 5.紧急情况下项目经理有权先审批记录下变更，后续再向CCB补办审批手续。 6. 风险与不确定性随着项目的进行而降低，项目变更成本随着项目的进行而增 加。 7.实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任 8.任何相关方都可以提出变更请求 9.所有变更请求都必须以书面形式记录（变更日志或变更请求） 10.1记录2评估3提交4更新5通知
  • 输出
    • 批准的变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 变更控制工具
      • 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则 着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变 更
      • 变更控制系统说明什么样的变更需要哪个层次批准，也说明在什么情 况下可以不经批准就实施变更
      • 变更管理计划是用来明确如何对变更监控；配置管理计划是用来明确 如何开展配置管理。
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
    • 决策
      • 投票
      • 独裁型决策制定
      • 多标准决策分析
    • 会议
      • ★与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负 责审查变更请求并作出批准、否决或推迟的决定。最后将会议决定传达 给提出变更请求的责任人或小组。CCB的决定都应记录在案，并向相关 方传达，以便其知晓并采取后续行动。
      • CCB包括用户和实施方的决策人员，是决策机构不是作业机构。
      • 很多大型组织会建立多层次CCB，来分别承担责任，根据项目问题等 级找对应决策人
      • CCB组成：甲乙方领导，专家，监理等
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 变更管理计划
      • 配置管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 估算依据
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险报告
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
      • 关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
      • 分类
        • 纠正措施-为了使项目工作绩效重新与项目管理计划一 致而进行的有目的的活动
        • 预防措施-避免再次发生的措施
        • 缺陷补救-为修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
        • 更新-对正式受控 的项目文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意见或内容。变更决定通常由项目经理做出。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
      • 变更控制程序
      • 批准与签发变更程序
      • 配置管理知识库
  • 重点：
    • 变更流程
      • 提出变更请求
      • 分析影响
      • CCB审批
      • 更新变更日志
      • 通知相关方
      • 更新项目管理计划
      • 实施变更
      • 确认验证
    • 流程
      • 审批前
        • 提交请求
        • 分析影响
        • CCB审批
      • 审批后
        • 通知相关方
        • 更新PMP
        • 执行
        • 跟踪
    • 禁忌
      • 直接
        • 做
        • 不做
      • 忽略
      • 拖延
    • 人员
      • 提出
        • 外部
          • 发起人
          • 相关方
        • 内部
          • 增值
      • 批准
        • 基准
          • CCB
        • 非基准
          • PM
    • 来源
      • 常见领域
        • 范围
        • 进度
        • 成本
      • 过程组
        • 规划
          • 采购
        • 执行
        • 监控
• 4.7结束项目或阶段
  • 收尾
  • 4W1H
    • • 注意点： 1.项目进入收尾阶段后，如果不是项目本身的质量问题或客户愿意承担相应变 更成本，一般都不再接受变更。 2.判断是否处于收尾阶段的一个标准：验收成功并且验收文件签字确认 3.结束项目或阶段包括：核实产品；移交产品（内部给项目团队，外部给 客户）；收集记录；审核成败（测量客户满意度，失败或提前终止的原因，创建 并分发最终的项目绩效报告）；经验教训（经验教训更新发生在项目整个过 程）；文件存档；遣散资源（此处并不需要与职能经理谈判，而是回到原来的职 能团队即可） 4.结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成并 且项目目标均已实现。 5.项目提前中止和收尾的时候不需要再更新变更管理计划 6.项目每个阶段结束后都要进行项目收尾 7.★收尾顺序6+2：获得验收-移交-总结经验教训-更新组织过程资产-归档-释放资源+庆功会+满意度调查 8.采购收尾发生在项目收尾前 9.项目交界点上最容易面临人员问题
  • 输出
    • 项目文件更新
    • 最终产品、服务或成果移交
      • 把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交给另一个团队（内部团队， 外部客户/发起人）。
      • 验证项目最终可交付成果是用项目章程
    • 最终报告
      • 用最终报告总结项目绩效
    • 组织过程资产更新
      • 项目文件
        • 例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历等
      • 运营和支持文件
        • 组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件
      • 项目或阶段收尾文件
        • 项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一个阶段）的正式文件。
        • 收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议，以确保达到全部要求后才正式关闭。如果项目在完工前结束提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把项目的已完成和未完成的可交付过程移交他人。
        • 签订项目完工协议的是客户和发起人
      • 经验教训知识库
        • 在整个项目期间获得的经验教训和知识（包括未决问题报告）归入经 验教训知识库，供未来项目使用
    • 扩展
      • 正常
        • 确认范围
        • 验收
        • 移交
        • 复盘
      • 异常
        • 收尾文件说明终止原因
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 文件分析
        • 评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产
      • 回归分析
        • 作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
      • 趋势分析
      • 偏差分析
    • 会议
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 变更日志
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目沟通记录
      • 质量控制测量结果
        • 记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求
      • 质量报告
        • 包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述
      • 需求文件
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 验收的可交付成果
      • 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
    • 商业文件
      • 商业论证
      • 效益管理计划
    • 协议
    • 采购文档
      • 为关闭合同，需收集何部采购文档，并建议索引和加以归档
    • 组织过程资产
      • 项目或阶段的收尾指南
• 补充：敏捷专题
  • 敏捷宣言
    • 个体与交互 胜过 过程和工具
    • 可用的软件 胜过 完备的文档
    • 客户协作 胜过 合同谈判
    • 响应变化 胜过 遵循计划
  • 12条原则
    • 客户满意
    • 拥抱变化
    • 短周期
    • 相互合作
    • 激发和信任
    • 面对面
    • 可工作软件
    • 可持续开发
    • 技术卓越
    • 简洁
    • 自组织
    • 回顾总结
  • 核心实践和原则
    • 在迭代中尽早延时交付的价值
    • 用户故事反映商业价值和优先级
    • 客户持续改进
    • 所有需求的验收测试
    • 回顾
    • 可持续的节奏或速度
    • 沟通
    • 高度可视化
  • 敏捷不包括什么
    • 预先的设计和需求收集
    • 项目完工预测
    • 死亡行军项目：项目团队为弥补估算差距无偿加班
    • 自上而下管理和控制
    • 大量文件，特别的状态报告，软件构架图，软件需求规格说明书，测试计划
  • 敏捷益处
    • 强调协同合作，团队授权，频繁过程演示
    • 轻量级，依靠白板，概要卡片和便利性工具
    • 吸引开发者的开发重点
    • 更快的上市时间和高优先级特征驱动开发生命周期
    • 关注，拉而不是推
    • 容易理解
    • 满足客户的需要
  • 敏捷中的3355-SCRUM、角色、工件、活动
    • SCRUM整体框架图
    • SCRUM概述
      • SCRUM是用于管理产品开发的单个团队过程框架。该框架包含SCRUM角色、事件、工件和规则，采用迭代方法来交付工作产品
      • 流行的原因
        • 提供简单和可证明的结果
        • 包含其他敏捷工程技术
        • 欢迎需求的变更
        • 允许单一来源的优先项目工作开展
        • SCRUM会议包括日常状态会议
        • 提供团队在冲刺阶段一个潜在的可交付增量承诺
      • SCRUM三大支柱
        • 透明性
          • 过程或项目的各个方面必须是对结果负责的，透明的
          • 运用信息发射源，让这些关键信息，如产品待办事项列表，冲刺代办事项、障碍、风险和项目进展对所有的利益相关者是透明的
        • 检视
          • 团队根据项目目标定期检查他们的绩效和进展
          • 他们不断寻找问题和计划的偏离
        • 调整
          • 基于观察期间的检查，采取必要的变更流程，以避免问题再次发生，提高项目交付成功率
    • 3种角色分工
      • Scrum团队由5-9（7±2）团队成员主组成，有三种类型角色
      • 团队中有“鸡”和“猪”的角色，“猪”包括Scrum Master,PO,team；“鸡”的角色是指团队成员以外的管理角色
      • 产品负责人-PO
        • 产品负责人定义项目愿景、需求和优先级，对产品成功负责
        • 从用户、客户和其他干系人获得输入清晰地表达产品代办列表项
        • 对产品待办表项进行排序，最好地实现目标和使命
        • 优化开发团队所执行工作的价值
        • 确保产品待办列表对所有人可见、透明、清晰，并且显示SCRUM团队的下一步工作
        • 确保开发团队对产品待办列表项有足够的理解
      • 项目经理-Scrum Master
        • Scrum Master负责团队，并移除障碍，帮助他们实现产品负责人所设定的目标
        • Scrum Master负责确保所有人都能正确地理解并实施Scrum。因此Scrum Master要确保Scrum团队遵循Scrum的理论、实践和规则
        • Scrum Master是Scrum团队中的服务型领导。Scrum Master帮助团队外的人员了解他们如何与Scrum团队交互是有益的，通过改变他们与Scrum团队的互动方式来最大化Scrum团队所创造的价值。Scrum Master在期望设定和管理中扮演重要角色，以此去创建高绩效团队。
        • Scrum Master的职责是
          • 在项目生命周期早期定义基本规则
          • 确保团队理解干系人期望
          • 同团队沟通项目愿景，有利于确保团队认识到他们的目标同项目总目标紧密一致
          • 以连贯的单元模式工作
          • 对愿景给与承诺
        • Scrum Master制定的基本规则包括
          • 设定Scrum仪式的开始-结束时间
          • 保持对主题的专注减少分散
          • 会议期间杜绝中断
          • 允许团队成员特别是初级成员言论自由
          • 在制定决策前应广泛收集所有成员意见
      • 团队
        • 开发团队有自组织、跨职能。他们协同工作，以确定如何最好地满足产品负责人的目标
        • 有自主选择如何更好的满足目标，并且为之负责
    • 3个工件
      • Scrum的工件以不同的方式表现工作任务和价值，可以用来提供透明性以及检视和调整的机会。Scrum中的工件就是为了最大化关键信息的透明性，因此每个人都需要有相同的理解
      • 产品代办列表（Product Backlog)
        • 产品需求列表
        • 产品负责人对该列表进行优先级排序
        • 待办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现
      • Sprint待办列表（Sprint Backlog）
        • 是产品代办列表的子表，只记录当前迭代的工作
        • 将用户故事拆分成任务，团队成员主动领取任务
        • 团队成员可以添加、删除或者更改迭代中的任务
      • 产品增量（PSPI:Potentially Shippable Increment）
        • 团队在迭代内完成交付成果，集成到以往的迭代成果中，形成增量式的交付
        • 每次交付的用户故事必须符合验收条件
    • Scrum会议（5个仪式）
      • 冲刺计划会
        • Scrum团队的所有人员出席，在此次会议中个，开发团队识别当前冲刺开发交付的产品代办事项中的故事
        • 这个会议的时间箱为：一个月的冲刺，会议时间为8小时，4个小时选择故事和4个小时估算分配
      • 每日站会
        • 跟踪进度、发现问题、同步信息由Scrum Master和开发团队参加，产品负责人可以自行选择是否参加。每日站会是快速专注的狐疑，用来分项迭代或迭代进展
        • 每个团队成员就他们将要完成的任务对其他人做口承诺
        • 每个团队成员回答以下问题
          • 昨天做了什么
          • 今天将做什么
          • 遇到什么问题
        • 每日站会只有猪的角色可以发言，鸡禁止发言
        • 会议时间15分钟，每天发生在同一时间和地点
      • 冲刺评审会（Review）
        • 这次会议是由Scrum团队的所有成员参加
        • 开发团队将可能移交的可交付物开发特性演示给干系人和项目发起人
        • Sprint评审会的结果是一份修订的产品待办列表，确定很可能进入下个Sprint的产品列表项
        • 这个会议时间箱为一个月的迭代，4个小时，比冲刺会持续的时间更短
        • 冲刺评审是在迭代末期进行的时间盒（有指定时间限制）会议，此时不断变化的解决方案展示 给利益相关者，他们的反馈得到收集。
          • 该会议是：

            • 针对冲刺末期召开；
            • 被时间盒定义到四个小时，按月冲刺和较短的时间段；
            • 冲刺评审会议由包括开发团队，产品负责人，Scrum Master,和企业的利益相关者的整个团队出席；
            • 这些冲刺评审会议被团队通过录音、快照来展示产品。
        • 冲刺评审的益处
          • 进行常规冲刺评审会议有助于：
            • 产品根据利益相关者的需要在变化；
            • 任何反馈或升级在即将到来的冲刺或发布中被记录和强调；
            • 优先级排序的待办事项将被展示给利益相关者去评估是够满足他们的期望;
            • 逐步完善未来的项目计划。
        • 冲刺评审的重要性
          • 在一个2周冲刺的项目中，没有组织冲刺会议将导致项目进度落后于整整一个月。 这是因为：
            • 开发的需求没有满足利益相关者的期望；
            • 为即将到来的冲刺所选择的需求，没有同利益相关者的需求保持一致。
      • 冲刺回顾会议(retrospective)
        • 是由Scrum团队的所有成员参加。这次会议的焦点是对整个迭代进行回顾。细节包括：什么进行 顺利，缺少什么，需要改变什么等等。团队就未来的迭代改进计划达成一致。这个会议时间框为一 个月的迭代，3个小时，比迭代评审时间短
        • 所有的会议都会在每次迭代中重复
        • 冲刺回顾是针对迭代末期进行的时间盒(有指定时间限制)会议，目的是认识团队可以如何提高他 们的工作方式，就未来的迭代改进计划达成一致，该会议：
          • 针对冲刺末期召开；
          • 被时间盒定义到三~四个小时按月冲刺和较短的时间段；
          • 由包括开发团队，产品负责人，ScrumMaster,和企业的利益相关者的整个团队出席
          • 在冲刺回顾中，团队将认识到他们做的好的领域以及有待改进的领域。
          • 来自于回顾会议的反馈对实施持续改进策略和最大化团队交付价值非常关键。
          • 细节包括：什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等……
      • 待办事项梳理(Grooming)
        • Scrum团队在冲刺中经常会面进行待办事项的梳理。
        • 梳理或细分是一种逐步完善待办事项的方法，所以它会保留现有信息同时反映利益相关者的需要。 该会议有助于：
          • 增加新用户故事；
          • 丢弃不相关的用户故事；
          • 估算新增加的用户故事；
          • 重新估算用户故事；
          • 对用户故事进行优先级重排序；
          • 史诗分解成更小的用户故事。
        • 需要记住的点：
          • 梳理会议提供了调整估算范围的最佳时机；
          • 利益相关者的期望通过对产品待办事项进行与时俱进的更新来管理；
          • 己经完成优先级排序和更新的产品待办事项应该作为冲刺评审会议的一部分由利益相关者来 评审；
          • 来自于运营和维护问题的反馈需要被考虑，新需求必须添加到产品待办事项中；
          • 识别出的现有缺陷经过分析后，需要确保他们在梳理会议上被讨论。
    • 5个价值观
      • 开放
      • 专注
      • 勇气
      • 承诺
      • 尊重
  • 其他常考知识点
    • 教练
      • 它是指掌握了敏捷知识和经验的人员其在组织和团队转型中能够发挥培训、辅导和指导的作用。 敏捷教练可以是内部教练或外部教练，教练需要：
        • 跟不同团队共事时具备平衡视角；每个团队具备不同的进展节奏，可能会面临制约，需要帮助 去克服；
        • 忠于团队成员价值；
        • 认识社会心理及团队复杂性；
        • 运用有效方法解决团队面临的问题；
        • 开发方法进行非侵入型干预从而改变团队动力；
        • 学习真正需要什么才能让人们作为一个团队去工作。
    • 仆人式领导
      • 仆人式领导是一种为团队赋权的方法。仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理 解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效。仆人式领导的作用是促进团队 发现和定义敏捷。仆人式领导实践并传播敏捷。仆人式领导按照以下顺序从事项目工作：
        • 目的 与团队一起定义“为什么”或目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动。整个团队在项目层面而 不是在人员层面优化。
        • 人员 目标确立后，鼓励团队创造一个人人都能成功的环境。要求每个团队成员在项目工作中做出贡献。
        • 过程 不要计划遵循"完美"的敏捷过程，而是要注重结果。如果跨职能团队能够常常交付完成的价值并反 思产品和过程，团队就是敏捷的。团队将其过程称作什么并不重要。
        • 特征 以下仆人式领导的特征让项目领导变得更加敏捷，促进团队的成功： A. 提升自我意识； B. 倾听； C. 为团队服务； D. 帮助他人成长； E. 引导与控制； F. 促进安全、尊重与信任； G. 促进他人精力和才智提升
    • 优先级技术-MoSCoW
      • MOSCOW技术是进行需求优先级排序的敏捷方法。在这种技术下，需求基于以下方面排序：
        • Must必须有-这些需求是强制性的
        • Should应该有-这些需求不是强制性的，但是高度渴望的
        • Could可以有-这些需求如果满足会很好
        • Won' t不会有-当下可以不去满足，但是将来可以加入
      • 在开始新一轮时间箱前，会有一个新的MUSTs加入。这些可能是新的需求，或者现有需求被调整 优先级进而转移成为MUSTs,
    • Kanban 看板
      • 看板在项目实施期间作为信息发射源运用，它有助于相关干系人去了解冲刺或迭代的当下状态。
        • 1) 看板是一个跟精益和及时制生产相关的概念。
          • 任务板被细分成段来反映关键活动。 故事是由索引卡或代表的便利贴来表示。 卡的状态由它在任务板上的位置来表示，并随着项目进展从开始到结束变化。 看板帮助团队意识到他们是如何工作以及下一步要做什么。让团队形成自我指挥。
        • 2) kanban 卡片
          • Kanban任务板上的每一张卡片就是kanban卡片。 Kanban卡片用来显示迭代过程。 Kanban任务板上的卡片呈现在开发周期的不同环节中移动的工作部件。 Kanban卡片反映所有需要被跟踪的事物。例如：用户故事，缺陷，任务。 在用户故事定义完整前，相关干系人需要对用户故事必须经历的部分进行评估。
        • 3) 简化的看板面板简化的看板面板有3列：
          • 待完成
          • 进展中
          • 已完成
        • 任务用卡片表式，卡片状态展示在其中一列的下方
    • 五问法（五个为什么5why）
      • 五问法是一种通过不断重复询问为什么来识别问题根本原因的技术。每个为什么的答案成为了 识别下一个为什么的驱动力。
      • 确切地说，不是强制的使用五个"为什么"来深入到问题的根源，“五”只是一个指示性的数字。 这种技术同鱼骨图结合起来使用提供了一个问题解决可视化过程。
    • DoD完成的定义
      • 它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供 客户使用。
    • MVP
      • 最小可交付价值
      • 最小可售单元
      • 最小可行性产品
    • WIP（在制品）
      • 在敏捷开发中，WIP限制决定了每种情况下的工作流中可以存续的最大工作量。限制进行中的工作 数量可以更容易辨识团队工作流中的无效工作。在情况变得更糟前，一个团队在持续交付通道中的 瓶颈是非常容易辨别的。
      • WIP限制通过强制让团队聚焦在更小的一套任务中来改善吞吐量和减少“将要完成”的工作量。从 根本上来讲，WIP限制鼓励的是“完成”的文化。更重要的是，WIP限制可以让阻碍和瓶颈显而 易见。当有明确指示现有工作遇到瓶颈时，团队可以聚焦在阻塞问题上尽快的理解、实施和解决。 一旦消除阻塞，团队中的工作将再次开始流动。这些优势可以确保在最短的时间内向用户交付有价 值的增量，从而使得WIP限制成为敏捷开发中一个非常有价值的工具。
    • 用户故事
  • 注意：
    • 敏捷中每次迭代的周期都是固定的
    • 除特殊情况外，每次迭代中不添加故事
    • 如需添加放入下次迭代计划
    • 敏捷中变更，是放入问题日志另行组织会议解决