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【书籍】制造企业上10亿其实不难
计划经营，谋全局者胜 设计驱动，从源头做提升 质量管理，管了就会优 现场制造，价值的源泉 工厂运营，产销要均衡 管理会计，利润最大化
编辑于2022-09-03 17:37:34 湖南- 生产管理
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【书籍】制造企业上10亿其实不难
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制造企业上10亿其实不难
管理会计，利润最大化
梳理正确的经营姿态
经营业绩诊断
破解现金不足的困局
工厂运营，产销要均衡
基于产销平衡的工厂运营
被忽视的订单评审
生产物料的筹备与配送
基于高铁列车时刻表的三天执行计划编制
生产计划管理
生产制造周期的持续改善
现场制造，价值的源泉
卓越现场制造的基础
重要并需重视的产前准备
现场制造效率
生产方式与中间库存削减
走制造自动化之路的一些建议
生产班组系统建设
质量管理，管了就会优
质量管理为什么会失效
供应商的质量管控
生产过程质量管控
如何解决产品质量问题
被轻视的质量成本
企业质量文化建设要点
设计驱动，从源头做提升
企业相关方对产品的期望
确定设计方向
全生产要素设计开发评估
运用内外技术资源，执行联合设计开发
杜绝浪费的制造过程设计
基于同步工程的设计
不可忽视的设计开发平台
计划经营，谋全局者胜
企业经营环境分析
五年发展规划确定
年度目标设计
年度经营计划编制
年度预算编制
年度经营计划汇编及实施
薪酬设计
制造业影响因素
P效率
Q质量
C成本
D交期
S安全
M士气
主编：杨小林
计划经营，谋全局者胜
企业经营环境分析
宏观经营环境分析
政治及法律分析
企业所处国家或区域的政治局势分析：政局是否稳定、执政当局的态度、政治趋势、利好政策及其连续性和稳定性等。
企业所处国家或区域的法律法规及标准分析：劳动法、专利法、商标法、经济合同法、税法、清洁生产法、环保法令、健康安全法规、国家标准等。
经济分析
大多数企业的发展均与经济形势存在性正相关。
企业所处国家或区域的经济表现分经济结构、人均生产总值、人均收入、人均可支配收入、物价指数、恩格尔系数、消费态态度、黄金及大宗商品价格、交通、物流等。
企业所处国家或区域的人凵分析：人口总量、人口密度、年龄结沟、人口寿命、男女比例、家庭规模等。
社会分析
企业所处国家或区域的文化价值分析：教育程度、民族宗教、风俗习惯、职业构成、价值取向、思想态度、道德观念等。
企业所处国家或区域的消费习惯分析：消费模式、消费时机、消费决策者、消费决策者的特质等。
技术分析
市场及行业环境分析
市场需求分析
历史需求分析
未来需求预测分析
市场需求制约分析
市场供给分析
当下竟争企业的数量、规模能力、市场份额、供给组织形态等。
未来可能出现的供给量增长预测。
行业集约度分析
行业生命周期分析
导入期
成长期
成熟期
衰退期
竞争强度分析
竞争威胁。现有的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。
反作用力量。价值链中客户、供应商和员工的利益诉求
企业经营分析
企业能力是指经营决策者、各级员工在信息、技术、知识等领域的交流学习与成长，这种能力很多时候是建立在经营决策者和各级员工的专长方面
表现在营销能力、开发能力、生产能力、质量控制能力、计划调试能力、物流配送能力、售后服务能力、人力资本管理能力、财务资本管理能力等方面
企业竞争能力是指企业能力在内部多个具体职能的整合、协同。它对客户而言就是下达订单的理由和动机
对客户需求的呼应速度（如按期完成项目或交付）、客户对本企业价值的认同度（如满意度、美誉度、新产品开发的中标、可信度、忠成度及知名度等）。
企业核心竞争力是指企业竞争力跨越多个职能领域的交集，它对企业的作用相当于刀具的“利刃”，但又遍布企业各职能人员和入万资本中，是竟争对手难以模仿和复制的
企业核心竞争力表现在品牌价值产品开发、准时生产、低成本员工能力、企业文化等方面
企业治理问题分析
企业文化分析
有共同的信仰
建立共同的价值观
形成强大的自我驱动力
人力资本分析
领军岗位、核心岗位、关乓键岗位
建立了共创、共享的价值命运共同体
组织结构分析
职能、功能
权责、协同、高效
职能管理分析
目标、计划、业绩
价值流程分析
价值流、监管措施
风险管理分析
内外风险及措施
五年发展规划确定
第一步，制定企业环境与策略矩阵。通过企业环境与策略矩阵构建公司、业务及职能发展规划拟定的指导框架。
SO策略。利用企业优势，把握外部机会的策略。
WO策略。克服企业劣势，把握外部机会的策略。
ST策略。利用企业优势，规避外部威胁的策略。
WT策略。克服企业劣势，规避外部威胁的策略。
第二步，企业的坚持与期望值确认。当企业面对不同策略时，应对曾经遵守的企业信仰、明确的期待和展望需要及时确认并再次明确经营方汁、治理准则、经营目标。
第三步，确定企业策略。企业策略的确定是经营决策者的在理想与现实、取舍之间的抉择，它将至少指导企业5年或更长久的经营发展。
进攻型策略：是以提升营业额、利润率等为目的的策略。
防守型策略：是以维持当下经营业务但不寻求方向改变的策略。
收缩型策略：是以应对外部环境恶化或内部经营管理不善的方向转移、退出，甚至是变卖的策略。
第四步，拟定业务策略。经营决策者必须回答未来5年或更长的时间里，企业将：哪些产业中经营?
在哪些国家或地区经营?
经营什么或哪些产品?
将产品卖给谁或哪些人?
第五步，拟定职能策略。职能策略是企业五年发展规划的接地性策略，也是构建企业五年发展蓝图的重要输入。须明确营销、财务、人力资源、研发、采购、计划、制造、质量、物流、资信、行政等职能的价值及定位、优势、劣势
第六步，绘制企业五年发展蓝图。五年发月年发展蓝图是企业中期发展的指引，是企业展开具体经营活动、运营管理、日常事务的行动总纲。
弟七步，企业五年发展规划发布。五年发展规划，是企业中期战略的重要部署、是企业经营决策者的意志体现、是企业全体成员的奋斗之源，所以必须在企业所有层次进行充分地沟通并达成共识，凝聚全体成员的智慧和力量。
年度目标设计
工作职责与工作目标的区别
工作职责
这个岗位的功能是什么
这个岗位应该做什么工作
相对稳定、长远
广泛的、概括的
必须做的
工作目标
这个岗位的工作要做到什么程度
这个岗位某个阶段关注什么
往往跨度不超过一年或更短
具体的、可考核的
可选择的
工作类别与制定原则
企业目标分类
按时间分：包括长期目标、五年目标、年度目标。
按属性分：包括成长性、收益性、安全性及其他目标。
按层级分：包括企业目标、职能目标、岗位目标。
目标制定原则
具体原则
可度量原则
可实现性原则
相关性原则
时限性原则
SMART原则
目标的基本构成
包括名称、定义、功能、计算公式、度量单位、判断标准、负责人、考核人、标杆及适用期间十个要素
如何制定年度目标
第一步，确定新年度任务。源于五手发发展蓝图要求的新年度任务应精准解码并列成清单，作为年度目标、年度计划、年度预算的输入。
第二步，年度经营业绩分析及改善需求。
第三步，年度反省。包括经肯决策者、职能部门、单位及岗位的全范围进行年度成果取得和缺失根本原因的反省，这些反省与新年度任务、内外环境分析作为年度目标的输人。
第五步，拟定各职能部门年度运营目标。营销、研发、制造、质量、采购、计划、物流、人力、资信、行政、财务等部门依据经营决策者确定的次年年度经营目标，向经营决策者提报支持企业年度经营目标实现的职能目标。
第六步，拟定各单位管理目标。
第七步，拟定岗位控制目标。第八步，年度目标汇编。由人力资源部门将企业年度经营目标、年度运营目标、年度管理目标及年度岗位目标整理汇编为企业年度目标管理清单。
第九步，年度目标审批及发布。
年度经营计划编制
年度经营计划的拟定原则
What，支持年度目标得以实现的关键或重要工作、项目是什么?
Why，落实或推动这些工作、项目的目的是什么?
Where，这些工作、项目将在哪些层面或范围内展开?
When，这些工作、项目将在什么时间开始、什么时间完成?
Who，这些工作、项目将由谁主导，谁协同，谁确认验收?
How to do，这些工作、项目得以高效实施的成立条件、具体方案、措施、步骤，以及输人、输出是什么?
How much，这些工作、项目的衡量标准或预期效果是什么，得以顺利实施的资源需求及预算成本是多少?
遵循5W2H原则
职能部门年度经营计划的一般任务
年度计划一般包括企业年度计划、部门年度计划、单位年度计划、岗位年度计划等
营销部门年度经营计划
市场需求调研的规划安排，如订单趋势及预测等。
客户、渠道开发，如潜在客户、目标客户的开发等。
营销任务的规划分解及落实对策。
客户忠诚度的调查、分析及响应对策。
营销成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
研发技术部门年度经营计划
创新要素研究应用的规划安排，如新技术、新材料、新工艺、新设备的研究与应用等。
新产品开发的规划安排。
旧产品技术改造的规划安排。
设备引进或技术改造的规划安排。
模具能力建设及维护的规划安排。
完善或建立研发技术平台、资料库的规划安排，如同步工程、并行工程的持续改善等。
聘请外部技术专家、教授的规划安排。
重大技术专案的规划安排。
研发成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
制造部门年度经营计划
生产能力的规划安排，如依护如依据计划和财务信息增加、削减或优化相应产品线资源。
生产效率提升的规划安排与持续改善对策。
准时生产的响应规划安排与持续改善对策。
在制品库存削减的规划安排与持续改善对策。陡形议
生产周期控制的规划安排与持续改善对策。
物流周转优化的规划安排与持续改善对策。
5S的规划安排与持续改善对策。
安全生产的规划安排。
制造成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
质量部门年度经营计划
动态识别、完善客户质量要求的规划安排。
动态识别、完善产品线质量要求的规划安排。
建立或持续改善质量管理体系的规划安排。
审核、认证、么排，如体系审核、过程审核审核、认证、公证检测的规划安排，如体系审核、过程审核、产品审核、第三方检测等。
测量系统的校验、校准及分析的规划安排，如仪器设备外校及分析研究再现性、可靠性等
过程能力研究、持续改善的规划安排。
供应链质量水平提升的规划安排。
重大质量专案的规划安排。
质量成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
采购部门年度经营计划
动态跟进、研究分析供应市场的规划安排，如渠道、价格、新材料或可替代材料等。
与供应合作伙伴的沟通规划安排，如年度、季度、月度会议等。
供应商开发的规划安排。
供应商发展培育的规划安排，如助应商提升管理、技术水平等。
供应商业绩评价的规划安排。
供应商稽核的规划安排。
招标采购的规划安排，如年度集中招标长购、重大项目招标采购等。
建立或完善供应商信息数据库的规划安排。
采购成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
计划部门年度经营计划
计划模式与机制的持续改善对策。
产能规划与预警的持续改善对策。
工厂资源柔性酉置的规划安排。
100%准时交付评估的持续改善安排。
计划达成率的持续改善安排。
订单交付周期缩短的持续改善安排。
监控订单实现过程的持续改善安排。
工厂运营效率的分析、监控安排。
订单信息流效率提升的持续改善对策。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
人力资源部门年度经营计划
人力需求及供应的规划安排，如人力需求计划、人力供应保障计划等。
人力供应渠道建设的规划安排。
员工薪酬的规划安排。
员工奖金的规划安排。
员工培训的规划安排。
员工福利的规划安排。
用工风险与对策。
企业文化建设的规划安排。
人力成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
财务部门年度经营计划
预算编制的规划’安排。
预估收益编制的规划安排。
预估损益编制的规划安排。
现金流量平衡预估编制的规划安排。
资产增加或处置的规划安排。
盘点的规划安排。
内外审计的规划安排。
经营分析及对策。
公司成本控制措施。
组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。
经营决策者特别交办的重要事项。
需要公司或其他部门、单位等支援的事项。
资源及资金预算需求。
年度经营计划拟定流程
年度目标的拟定是一个自上而下的过程，是一个贯彻经营决策者的管理意志的活动。
而年度计划作为支持年度目标实现的具体的操作方案，自然应该由下至上拟订——这实际上是逐层向上呈献谋划并表达决心的过程。
年度预算编制
年度预算编制原则
一致原则。计划项目的编制与该项目的预算编制由同一人主导完成。
计划原则。凡是年度计划中没有的工作项目一律不得纳入资金预算。
精准原则。充分解析计划工作项目、科学计算所需的每一笔资金。
规范原则 使用经公司统一设计、批准的表格载体。
标准原则。财务科目的设定、归纳应符合会计准则，也应便于后续的管理会计分析。
营收预算编制
营收预算就是在年度营销目标和年度营销计划的基础上，对年度营收金额和营收结构进行科学预测、二次解码的过程
产品直接成本预算编制
计划部门编制对应的年度生产计划。
物控部门依据年度生产计划、物料需求表等编制物料及零部件年度需求计划。
采购部门依据物料及零部件年度需求计划、物料及零部件供应等制采购计划。
采购部门在考虑价格因素后，编制物料及零部件年度成本预算并提交财务部门。
财务部门在考虑人力资源部门提供的员工薪资趋势因素后，依据年度生产计划、标准工时、标准工价等编制人工成本。
产品直接成本预算由财务部门主导、各职能部门协作编制
综合费用预算编制
由财务部门、人力资源部门、行政部门及各职能部门分开核算后，最终由财务部门确认、汇编而成。
由财务部门主导的预算。
如设备备折旧费、模具治具费、加工费、杂材费、品质失败费、品质认证费、税金等。
由人力资源部门主导的预算。
如间接人工费、间接加工费、社保费、福利费、绩效奖励金、退休金等。
由行政部门主导的预算。
如伙食费、房租费、水费、电费、维修费、办公用品费、交际费、差旅费等。
由各职能部门主导的预算。
各职能部门最高负责人依据既定的年度目标、年度计划逐项核算每个项目所需的费用。
设备购置资金之处预算
由各部门依据年度计划提出需求后，最终由财务部门确认、汇编而成
预估损益
预估损益=营收预算-产品直接成本预算-综合费用预算。
预估资产负债
预估资产负债=预估损益-设备购置资金支出预算
资金运用预编
由财务部门主导编制
一是解决预估资产负债所识别的资金供应与支出之间的平衡情况
二是作为年度资金支出及高效运用的控制依据。
预算审批
第一步，预算于各职能部门内的确认
第二步，财务审核。
第三步，批准。
第四步，会审。
第五步，财务部门将通过会审的预估损益表、预估资产负债表、企业资金运用预编表报经营决策者批准。
年度经营计划汇编及实施
企业年度计划总表汇编
年度经营计划总表
由专人依据各部门计划、费用汇编
各职能部门按计划执行
由部门最高负贞人组织实施
进度稽核、支出监管
由专人对项目进度稽核、预算支出给予监管
异常处理
由各职能部门主导处理
运行汇报
每月向经营决策者报告项目进展、预算的使用情况
决策应对
决策者及时应对并帮助各职能部门解决问题
财务结算
传款专用，按财务年度结算（余额预算归零）
总结反省
项目完成总结、按财务年度总结，总结经验教训并传承
项目进度稽核机制
经营决策者指定的幕僚单位（如人事行政部门、审计部门、总经办等）
项目资金监管机制
财务部门以资金运用预编表为主线，向经营决策者汇报处理
异常处理机制
专题报告机制
各职能部门、项日进度稽核人、项目资金监管人每月向经营决策者做专题汇报
财务结算机制
项目资金的支出应遵守专款专用的原则
总结反省机制
一个项目结束、一个财务年度结束后及时总结项目的成败得夫，作为下一个年度经营计划和预算工作的输入
薪酬设计
薪资设计
薪资设计原则
公平性原则
激励性原则
一是在本地、行业中应有一定的竞争力；
二是基于目标导向的绩效考评
三是开设不同的薪资通道
经济性原则
薪资的增长应低于企业生产力和效益的增长速度
薪资设计的一般作业步骤及注意事项
第一步，确定薪酬策略。薪酬策略必须与公司既定的业务策略、职能略保持一致，以支持企业经营目标的实现为出发点。
第一，薪酬预算支出总额策略包括以下几点
领先型薪酬
跟讲型薪酬
成本型薪酬
混合型薪酬
第二，薪酬结构组合策略包括以下几点
高弹性薪酬
高稳定性薪酬
调和性薪酬
第三，经营决策者选择什么样的薪酬策略，或薪酬策略组合必须充分考虑企业策略、业务策略、职能策略、五年发展规划蓝图及薪酬设计三原则等因素。
第二步，组织设计。包括如下五个作业要点：
确认组织的生存环境
确定组织的层级结构
赋予职能价值、确定职能构成及相互关系。
完成各职能部门的内部单元构造
绘制企业的组织架构图
第三步，岗位设置。不岗位设置完成，应输出岗位编制系列清单、岗位说明书
岗位编制系列清单
决策层系列(MP序列）
高层管理序列(MA序列）
中层管理序列(MB序列）
基层管理序列(MC序列）
研发序列(R序列）
销售序列(S序列）
技术序列(T序列）
职能序列(O序列）
后勤序列(L序列）
生产序列(F序列）
岗位说明书
岗位名称
岗位编号
所属部门
岗位定编
直接上级
薪酬类型
直接下级
薪酬等级
团队人数
编制日期
岗位价值
岗位目标
职资描述
行使权力
协作关系
任职资格
工作环境
第四步，岗位价值评估
对企业的影响
解决问题
责任范围
监督
知识经验（任职资格）
沟通
环境风险
第五步，岗等岗级设定
层决策者层（岗等九级）>经营层（岗等八级）>管理层（岗等六级、七级）>执行层（岗等三级、四级、五级、六级）>员工层（岗等一级、二级、三级）
第六步，市场薪酬调查及分析
第七步，薪资结构设计
依据企业既定的薪酬策略、岗位价值评估总表、岗等岗级标准表等确定各序列各岗位的薪资结构表
第八步，确定企业薪点平均值
依依据企业基本薪资预算（取自薪酬预算总额之中）、岗位价值评估汇总表核算基本薪点平均值，即企业薪点平均值=企业基本工资预算金额/(∑（岗位价值评估得分x岗位定编人数）
第九步，设定岗位基本薪资
原则上：某个具体岗位的岗级基本薪资=企业薪点平均值×岗位价值评估得分
绩效奖金设计
绩效奖金设计原则
共享原则
双赢原则
时效原则
帮扶原则
绩效奖金的构成
绩效奖金一般可分为两种：
一是员工绩效奖金，如月度绩效奖、年终绩效奖；
二是主管绩效奖金，如季度奖、年终奖等
在缋效奖的构成上，员工绩效奖金一般遵循“（月度缋效奖×12)：年终绩效奖=6:4”、主管人员的绩效奖金一般遵循“（季度绩效奖×4)：生终缋效奖=5:5”的结构
年中绩效考核
对于一般员工（非主管人员的统称），建议以月度为时间单位进行缋效考核。
对于主管人员（班组长至副总经理等管理人员的统称），建议以季度为时间单位进行绩效考核。
年终绩效考核
一是对所在岗位年度目标的实现进行考核，即年终KPI考核；
将目标继续分解为底限值（如不能低于企业盈亏平衡点的营业额）、基准值和努力值，这就是年终KPI考核评分标准，
二是对被考核人的个人表现进行考核，即年终PPI考核。
一般员工年终PPI考核表
操行与品德
优知识与技能
工作意愿度
贯彻命令度
工作效率
工作精确度
潜能评估
考勤
教育训练成绩
奖惩
主管人员年终PPI考核表
领导策划
工作绩效
沟通协调
革新改造
命令执行
人员培育
考勤
考勤教育训练成绩
奖惩
绩效沟通
被考核人的一级、二级主管应及时与被考核人进行沟通（必要时人力资源部门需要参加），
绩效考核结果公示
月度、季度、年终绩效考核结果均应由人力资源部门及时整理、汇总、公布，若遇异议，则应及时进入内部申诉通道处理。
绩效奖金的发放
财务部门依据如下核算及时发放绩效奖金
绩效与组织建设
发掘绩优人员：给予宣讲、推广
辅导绩差人员：分析绩效差距，寻找绩效提升的方法和途径
考核绩差的有针对性的在岗培训
连续考核绩差的进行岗位调整
年度辞退连续
年度优秀的升职、加薪
保证人力岗位异动计划、培训计划、招聘计划、薪资福利调整计划有序实施等
其他常用的辅助性奖励
个人奖与部门奖
改善奖
设计驱动，从源头做提升
设计开发的七大作用
抢占市场先机
提高竞争订单能力
保证产品质量
提高制造效率
成本最低化
促进新价值共同体整合
持续创造增长极
企业相关方对产品的期望
左右企业产品设计开发的相关方
政府
收获
政策要求及保护
付出
税金及费用
员工
收获
劳动力及智慧
付出
薪酬福利
供应商
收获
材料或零部件
付出
材料购买成本
股东
收获
资金及资源
付出
收益分红
消费者
收获
利润回报
付出
产品及服务
渠道商
收获
利润回报
付出
商品及服务
消费者对产品的期望
愉快的体验
问题的解决
确定设计方向
探寻消费者需求的有效途径
问卷调查法
（就产品设计开发而言）消费者对产品的期望和愿意支付的价格是调查问卷设计的重要部分。
消费者意见领袖法
指在与产品应用相关的某一特定领域拥有一定的社会知名度且能够影响潜在消费者的人，聆听他们的意见作为产品设计开发的输入。
大数据法
体验研究用户的构成
体验研究的内容
问题输出
用户体验研究中心法用户体验研究中心法(User Experience Research Center，简称UERC),即以应用场景为核心，通过消费行为分析、关注消费者的情感需求，并将其提炼转化为产品价值、业务价值的一种方法。
其他方法
如免费试用、在线活动、客户反馈、用户会议、用户探寻、用户访谈、标杆分析、竞争对手分析、行业发展研究报告、行业学术交流、客户订单及订单需求的变化趋势、财务报表所呈现的营业结构变化等都可以提炼出非常有意义的消费需求信息。
如何准确抓取消费者需求
第一步，制作消费者单项需求信息采集表
第二步，消费者单项需求归纳
第三步，消费者求重要性审视。
KANO模型正是解决这一问题的有效工具
基于$APPEALS模型归纳的消费者需求要素”价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度进行重要等级的评定和权重设定
第四步，竞争对手与消费者需求差距分析。
第五步，确定消费者需求优先次序。
基于消费者需求的产品概念
产品概念需要解决的两个问题
一是成本取胜策略
二是价值创新策略
产品概念的输出：产品概念说明书
全生产要素设计开发评估
全生产要素评估包括以下四个维度
产品商业化流通的前提条件，即产品安全有保障且符合相应法律法规、标准的要求
产品市场竟争的基础，即产品质量可以达到或超越预期的产品定位要求
产品大批量生产的可能性，即供应商与本企业投入大批量生产的“人、机、料、法、环”，不存在、不可克服的技术、管理和资源问题
产品变动成本，即产品变动成本在设计阶段时就可以控制在最佳水准，并将经济生产批量控制在最低数量，如客户起订数量的最小化、人工最低化、材料最少化等。
全生产要素评估内容介绍
质量体系
生产瓶颈
变动成本
产品质量
生产制造环境
现场作业人员检验测试技术
生产设备技术
模具工装技术
材料及部件选择应用
法规及标准风险控制
产品安全保障
产品质量竞争力评估
质量机能展开进行评估
又称“质量屋”，它包它包括设计质量机能展开、零组件质量机能展开、过程质量机能展开和生产质量机能展开四个层次
运用内外技术资源，执行联合设计开发
什么是联合设计开发
这种将企业设计开发职能以外的力量在设计开发全过看外的力量在设计开发全过程中进行充分整合、高效应用，以突破技术障碍、解决技术隐患的设计开发模式就是联合设计开发。
实施联合设计开发的其那题条件
联合设计开发应遵守的对象原则
面向全体消费者
使用者和终端付款决策者才是企业、产品真正的“主顾”，一切设计开发工作必须以切实满足或适度超越“主顾”的需求为终极目的。
面向全部制造过程。
面向整个价值链。
联合设计开发应遵守的行动准则
快。设计开发至少应按要求的项目时间准时完成，为此，设计开发实施过程中应积极落实3Q机制，即快速行动(Quick Action)、快速反馈(Quick Reply)、快速解答 (Quick Answer)
高：设计开发应把握性价比参数，用最低的成本创造出让消费者或客户最受感动的系统解决方案，这包括上这包括与竟争对手的产品价格相同，但产品质量更优
稳。设计开发必须保障订单能够以较低的成本和稳定的质量进行大批量生产交付
实施联合设计开发的必用技术手段
可制造性设计
可装配性设计
可采购性设计
可测试性设计
可服务性设计
低成本性设计
六性分析
联合设计开发嫁接设计开发流程的注意事项
组织力量参与
联合设计开发首次会议
联合设计开发流柱
联合设计开发技术定型会议
杜绝浪费的制造过程设计
过程设计开发导致的浪费
生产过剩
工序间工时设计不平衡、生产方式选择错误、选用了大而快的机器设备、生产线布置不合理等。
无效库存
工序间工时设计不平衡、选用了大而快的机器设备、工艺技术落后（如组件需要储放晾干或挥发性化学物质）等。
移动浪费
工艺路线设计不合理、生产方式选择错误、产品盛器（如周转箱）选用不当、搬运工具选用不当等。
不良浪费
工艺流程设计不合理、设备匚装选用不当、模具设计制作隐患、质量标准定义不当、作业标准缺失、质控点设置不当、检验与测试方法失效、过程参数错误等。
过度加工浪费
作业标准不精准、品质你准定义过高、设备参数设置不规范、设备选用不合理等。
等待浪费
工序间工时设计不平衡、设备或工装夹具选用不当、工艺流程设计不合理、欠缺高水平的快速切换作业技术规范等
动作浪费
生产线规划及设计不合理，物（机器设备/工装夹具/检具/物料架）的设计、选用、安放或参数设置不合理，工艺次序设计不合理，岗位作业顺序及动作设计不合理等
管理浪费
产前技术培训与教导不足、产品技术标准化程度不高、忽略了或未识别出产品对企业运营管理体制的要求等。管理浪费是生产过剩、无效库存、移动、不良、过度加工、等待、动作浪费的源头，而产生管理浪费的根本原因就是当下大多数制造型企业重产品、轻过程、忽视系统的结果
如何运用过程设计开发杜绝浪费
过程设计开发技术向上
过程技术参数
常用的技术手段有实验设计(DOE)、田口工程等。
生产方式
生产线规划与布置
常用的生产线规划与布置形式有C形、D 形、L形、O形、S形、T形、U形、工字形、一字直线形
制造过程用器物的设计开发
是指用于生产加工及装配的机器设备、模具、夹具、检具、搬运工具、物料架及产品盛装容器的统称。
快速切换
切换概念
内部切换，是指只有在停机、停线时才能进行|行的作业。
外部切换，是指可以在开机、生产线正常运转时进行的作业，按时间前后又可分为前外切换和后外切换。
总切换时间
减少切换时间
一是将外部切换在不停产的状态下进行
二是尽可能地缩短内切换作业时间
标准化作业
作业动作研究与确定
作业过程输入、输出确定
标准作业票制定：标准作业票(Standard Operatiing Procedure，简称SOP)
标准化作业将直接促成员工缩短完成周期，也是企业快速复制生产一线多技能人才的坚实基础。
基于同步工程的设计
同步工程
同步工程，是指从消费者需求研究至批量生产的整个过程中，设计井发庐涉及全部环节的集成和系统化工作模式。
设计开发项目管理
设计开发项目计划
设计开发项目计划编制的三个条件
条件1：企业确定能够解决设计开发所需的资源（人力、技术、设备、时间及资金等）。
条件2：由总工程师或同等资历的权威代表主导设计开发的技术规划、工作分解和共识。
条件3：运用CPM或PERT技术确定项目关键路径及应对措施。
设计开发项目计划实施中的三个要点
要点1：项目总工程师或同等资历的权威代表必须指导并参与各阶段的技术研究、技术评审、技术验证、技术确认工作。
要点2：项目总工程师或同等资历的权威代表必须全面掌握设计开发进度（对于大型、复杂的项目可以设立项目计划人员给予协助），及时协调、组织或提供资源，确保项目如期完成。
要点3：项目总工程师或同等资历的权威代表必须确保项目各阶段均应充分利用企业内外部技术力量和资源进行联合设计开发。
设计开发项目业绩评定指标
可通过质量、效率、成本及收益四大类指标给予评价
不可忽视的设计开发平台
技术平台
在技术平台中，通常分为核心技术、关键技术和通用技术三种
因产品设计开发需求而存在的技术平台，是企业现有的技术机理、技术手段、技术用途的集合、整理和归类
产品平台
产品平台包括产品的系统构造、共用系统结构、子系统、模块或组件、关键零件等信息
研发管理平台
设计开发战略、目标体系
设计开发职能、职责体系
设计开发行政管理体系
设计开发内外部资源体系
设计开发流程体系
设计开发制度体系
设计开发适用的技术工具体系
设计开发团队能力建设体系
技术平台、产品平台的维护及更新管理体系
项目管理体系
产品优化改善体系
过程优化改善体系
产品生命周期管理体系
设计开发业绩管理体系
技术平台、产品平台和研发管理平台，三者之间相互促进、相辅相成，它们构成了一个完整的设计开发平台体系
质量管理，管了就会优
质量管理为什么会失效
没有明确的质量策略
住往是“将事情做正确了，但做了不正确的事情”
经营决策中不重视
经营决策者代表着资本的价值取向和企业的经营管理意志。经营决策量领域的能力、态度和决心缺位，将直接影响质质量管理体系里重要工作的成效
没有负责质量管理体系筹集和维护的专业组织
轻体系、重产品质量控制
对质量管理体系认知不全面
质量文化和氛围缺失
由于缺少或没有质量文化与氛围，将因持续改进力度不足而无法适应企业内外部环境的变化需求，从而产生各种质量问题，问题的长期累计与放大终将导致质量管理体系失效
供应商的质量管控
供应商的质量准入机制
质量准入审核
审核前的准备
本企业的质量策略、质量方针、目标、质管理体系要求
本企业准备向被审核方采购的材料或零部件要求
本业与质量有关的采购方案或计划
被审核供应商的基础信息
审核查标准内容的完整性
审核
质量准入批准
认可申请
样件检验与测试
样件验证与确认
样件批准
质量准入放行
供应商的质量培育机制
生产前的质量预辅导
生产时的过程质量控制
监督交付后的质量改进管理
供应商的质量激励机制
质量表现统计分析
质量分析数据
供应商解决问题的效率和有效性等
质量表现评价
一是由质量管部门按企业确定的频率、周期和价标准给予每家供应商及时、正式的质量表现评价。
二是由采购管理部门协同向供应商经营决策者传达评价结果，并获得其质进意书面承诺
质量激励
对供应商的质量表现给予及时、必要的正负激励，调动供应商维护、改进质量的热情和积极性
生产过程质量管控
过程不良预防措施
PFMEA
过程潜在失效模式及后果分析 (Process Failure Mode and Effects Analy-sis，简称PFMEA)，这是一套成熟的“事前”质量管理工具，旨在减少或消除因生产过程中的修改而造成的时间和金钱的损失，是一套非常有用的“重点管理”识别与管理方案拟定工具。
管理工程图
管理工程图是产品质量先期策划的输出，是过程控制的纲领性文件，也是管理生产过程的蓝图。其旨在通通过具体控制方法的实施对过程进行监视和控制，最大限度地减少过程和产品变差，确保生产出符合顾客要求的产品。
管理丁程图以戴明循环(PDCA)为指导思想，以生产投入要素(5M1E)为研究核心，以5W1H方法界定过程生产作业和质量管理活动，
“不产出不合格品、不流出不合格品”
SIP
过程检验与测试标准(Standard Inspection Process)，是生产过程产品质量的判定依据、放行依据和改进依据。
防呆法
防呆法(Fool Proof，是指在生产作业中采用一系列工具或方法，以追求“第一次就做正确”为目标，或通过控制生产过程中的失误以达到不生产，或及时发现和制止不合格品产出的方法
过程质量控制
过程审核
编制检查评分表
产品审核
自动化
变化点的可视化管理
检验与测试
工序能力管理
工序能力是生产过程稳定、一致产出合格品的保障，其衡量指标通常为过程能力指数，即Cpk(Capability of process)o
过程能力指数受过程准确度——Ca(Capability of accuracy)和精密度———cp(Capability of precision)两个因素的影响
统计过程控制统计过程控制(Statistics Process Control，简称SPC)
过程波动的人、机、料、法、测、环等原因分为普通(随机)原因及特殊（非随机）原因两种。
现场作业员的培育与资格管理
企业应建立作业员培训与资格管理体系
如何解决产品质量问题
以“三现主义”的姿态面对所以产品质量问题
现场
现物
现实
五原则
第一步，See原则：把握产品质量问题的事实。其要点在于通过“三现主义”把握非主观推断的客观事实
第二步，Think原则：追究产品质量问题的明确原因。其要点在于通过“问题再现”验证推断的产出和流出起因，确定正确的产出和流出起因
追究原因1：追究机械构造
追究原因2：追究本质原因
第三步，Do原则：拟定合适的对策。其要点在“是人就会犯错误的前提下进行对策”，因此防呆法是同步考虑设备和治具方面的对策，而最佳管理项日只是最后的手段
第四步，Check原则：确认对策效果。其要点在“不能用数值确认的对策不能称为彻底对策”
第五步，Action原则：源头行动。其要点在于反省，没有反省就没有改善，就没有进步
八步法
第一步，选定专案课题
第二步，把握专案课题应有的姿态
第三步，把握现状，
第四步，解析问题
弟五步，解析问题的原因
第六步，把握改善效果
第七步，标准化
第八步，反省
客户质量投诉处理要点
客户质量投诉
第一时间
快速解决产品质量问题
及时向客户报告问题解决过程、进度及下一步行动（必要时邀请客户来现场确认、指导）。
问题解决后，请客户协助跟进改善后的产品质量表现，并充分聆听客户的反馈见，在企业内部进行更加全面和深刻的产品、技术和管理改善
解决产品质量问题
一是秉持“三现主义”
二是结合企业资源、能力和条件，回归到设计开发、基础技术和管理机制上杜绝过程质量波动
三是解决产品质量问题，技术、丁具、体制都只是一种手段，其本质在于企业及相应人员需要具有正确的价值观和工作姿态
被轻视的质量成本
什么是质量成本
鉴定成本
预防成本
失败成本
质量成本特征与危害
破坏企业的盈利能力、竞争力和成长机会
“质量成本33理论”
1元人民币的质量成本上升，将导致3元人民币的制造成本增加
1元人民币的制造成本增加，将导致企业3元人民币的利润损失
1元人民币的经营利润损失，将导致27元人民币的企业竟争力丧失
质量成本导入实施步骤
第一步，建立质量成本管理组织。
第二步，制定质量成本管理制度。
第三步，识别质量成本发生源。
第四步，建立质量成本管理科目。
第五步，确定质量成本控制目标。
第六步，质量成本统计。
第七步，质量成本实绩解读及报告。
第八步，改善质量成本。
第九步，质量成本管理的优化与再标准化。
企业质量文化建设要点
企业质量文化的建设由质量文化手册统领，包括但不限于质量精神，质量制度、质量行为、质量物质
质量指导思想
质量价值观
质量道德观
质量格言
质量方针
质量行为准则
质量辞典
质量行为规范
质量活动
质量手段
质量资源
企业先进质量文化的建设与形成
质量意识塑造
质量价值意识
质量危机意识
质量责任意识
领导作用
全员参与
质量氛围
比、学、赶、超、传、帮、带、省、用、激、宣
求真
立法守法
保持进步
三个质量数据均直接反映了企业质量管理好坏程度
终检舍格率=（终检投人数÷终检产出数）×100%，反映不良品防止流出的能力
成品率=（终检产出数÷投入数）×100%，反映格品的映产出合格品的能力
直通率=各工序合格率的乘积，反映工序品质保证的能力。
精益质量``
第一次就做正确的事情
第一次就用正确的方法
第一次就将正确的事情做正确
质量管理的作用
满足消费者需求
担负产品社会责任
企些文化的重要构成
推动标准化管理
作为卓越生产和运营体制的基础
支持市场竞争
现场制造，价值的源泉
卓越现场制造的基础
卓越现场的特征
卓越的现场工作者
知道企业的使命、愿景
认同企业的价值观
遵守企业的行为准则、程序和规章制度
理解的方针、政策（如质量、环保、健康安全体系的方针、政策等）
明白本部门的职能和目标
牢记自己的工作目标、岗位职责
懂得如何为公司、部门的发展主动、积极地做出贡献。
注重礼仪
主动帮助同事发现问题、解决问题并及时制止同事的不良言行
主动、积极学习（与岗位需求及公司确定的职业生涯发展规划相吻合）
一专多能，能够随时胜任两个以上的不同岗位（符合对应岗位的任职资格条件）
热情、乐观，保持活力并充满干劲
针对上司的询问、指令等
快速回答(Quick Answer)、快速行动(Qck Action)、快速回报(Quick Reply)
积极提出合理化建议并参与改善
对待问题必须保持现场、现物、现实的工作姿态，解决问题必须避守原则（如5Why、5W2H)，探寻问题产生背后的原理
卓越的作业环境
环境之于现场远不只是关乎安全、效率、质量及成本等的管理，“人造环境、环境育人”对于现场同样适用
卓越的生产设备
是指企业现有设备的状态，那种历久弥新、仍然具备极高出厂性能和应用价值的设备状态
卓越的生产线管理
“事事有管理，人人都管事”
卓越的制造业绩
如果要塑造卓越的管理现场，进而推动企业走向卓越，那么经营决策者们必须在现有的基础上重新认知
5S
整理
通常错误地理解为剥离各作业现场的“不要物”，但其真实目的是通过“不要物”的剥离以消除现场存在的“不合理”现象，并借此创立一个没有浪费的现场，任何与之目的相悖的认知与行动均非5S整理之本意
整顿
是以“定位”为手段，对“必要物”的放置场所、放置方法、管理方法可视化和不断优化的改善活动。在多品种、小批量生产的大趋势下，为响应快速切换的需要，必须就“必要物”建立一个快捷、防呆、一目了然的现场制造
清扫
通过清扫使现场光洁，建立一个没有污染及问题的现场并杜绝其根源，这才是清扫的真正目的。例如，清扫灰尘=排除影响产品质量的根源
清洁
其要点是建立清扫机制并在机制的驱动和保障下，将整理、整顿、清洁扫工作进行常态化管理
素养
其要点是通过整理、整顿、清扫及清洁的闭环实施，塑造更优秀的现场职业化工作者团队
设备自主保全
通过5S和设备自主保全的持续、正确应用，不断优化现场的管理对象和管理项目，让现场制造能更好地聚焦过程价值、驱动职能价值、增加企业价值
卓越现场制造的基础可以理解为：“物”与“人”的持续精进（而非某一种具体的工具或手段）
重要并需重视的产前准备
产前准备缺失的影响
产前筹备的作用对订单生产、交付而言就是“先胜而后求战”
基于现场制造的产前准备
现场制造的管理内容和逻辑
首先，现场制造是将输入转化为产出的一个增值过程，输入决定产出
其次，现场制造的所有产出是支持客户及企业需求实现的、是有目标的，因此产出(期望)决定了输入
现场制造真正的作业活动力次序是：①输入要素筹备(Plan)-②输入要素确认(Check)-③作业执行(Do)-④分析改进(Action)
产前准备是指企业在订单生产前进行“输入要素筹备、输入要素确认”的作业活动
订单产前准备131模型
一个“产前准备开始点”、三个“产前准备阶段”和一个“产前准备完成点”所构成的产前准备管理体系
现场制造效率
追求正确的效率
为取得“真效率”，现场制造应遵守的原则是：效率应服务于效益，而效益应指导效率提升
元成本/单位产品=期间发生的变动成本+期间应承担的固定成本/单位时间内按生产计划完成的合格品数量
如何正确提升现场制造效率
现场制造效率提升的切入点
不必要的搬运和移动作业、不合格品的存在或过多、不必要的加工、等待及不必要的作业动作
现场制造效率提升的管理技术工具
基于指标拉动现场制造效率改善
单位人时平均产能(UPPH)=良品产出数量÷（投入现场作业时间x作业投入人力数量）
设备综合效率(OEE) OEE=时间开动率×性能开动率×良品率=（标准CT时间x良品数量）÷（日历时间-计化划停产时问）×100%
生产方式与中间库存削减
中间库存是如何形成的
看图说明中间库存产生的机理
当按标准节拍投入和流动时，中间库存的多少与生产任务量没有关系
当生产周期大于各工序标准节拍之和时，生产周期越长，中间库存越多，反之中间库存越少
生产方式直接决定了中间库存数量和生产周期的长短
看图说明中间库存产生的机理
中间库存高
中间制品流动慢
中间制品于各工序留存时间长
生产加工时间(增值)
标准工时长
过程设计不合理
工艺技术落后
4M设计不合理
产品设计不合理
缺失FDM设计
缺失FDZ设计
等待时间（不增值）
工序间标准工时不均衡
生产过程异常
产前准备不足
质量异常
无强制性防呆设备
临时计划变更
临时设计变更
设备模具异常
供应异常
人力临时异动
无应急管理办法
计划内等待
无小批量生产计划
不能快速切换
无同步生产计划
没有瓶颈排场
无拉动生产计划
不能运用领取看板
无均衡生产计划
混流工时不均衡
零部件用量不均衡
机种的数量不均衡
生产总量不均衡
配送不及时不齐套
配送信息区缺失
无看板拉动
配送工具效率低
速度慢
使用不便
配送路线长
工序间隔较远
缓冲区不合理
传统大批量配送
无手持标准存量
无缓冲区标准存量
生产组织方式落后
推动式生产
旧观念束缚
无看板拉动生产
无混流生产
无单件流生产
无小批量生产
无同步生产
原因
不能快速切换
员工技能单一
无标准作业票
乱流生产
孤岛生产
原因
工厂布局缺陷
车间布局缺陷
设备布局缺陷
产线布局缺陷
中间库存成因的概要归纲
削减中间库存的生产方式
真正影响生产方式成立的条件是企业当下的技术能力和管理水平，而最终左右企业选用何种生产方式的是由经营决策者的意志决定的； “零库存”在一般制造型企业里难以实现，不过企业可以将之视为持续改善的追求，驱动现场制造及企业的现有术能力、经营管理水平提升
同步生产方式
流程生产方式
按产品工艺流程设置工序、设备，产品、工序与设备一一对应以组成虚拟流水或连续流水生产，产品按标准数量或节拍有序流经各工序、设备，中间制品库存大大减少
单件流生产方式
基于同步化生产线上的单件流生产方式是响应市场速度最快、纠错成本最低、中间库存最少、浪费最小、暴露问题最彻底、推动企业改善力度最大的卓越生产方式
混流生产方式
按照订单要求的机种和交货时间，将工序相同、作业差异不大的产品在同一条生产线上同时生产是混流生产方式的特征。混流生产在最大限度满足客户要求的同时，又充分发挥了生产线的能力
拉动生产方式
拉动生产则是依据需要入库出货的机种、数量和时间，由句装工序向上道工序领取产品进行包装的作业方式，从而避免了包装及上道工序产生大量库存的可能
走制造自働化之路的一些建议
制造自働化导入策略
底层支持是“标准化、流程化、数据化、生产布局、自働化、生产信息系统及人工智能检测设备”
基础则是“精益管理、生产方式变革、设备自主保全、5S和全员参与改善”
制造自働化导入要点
建立自働化导入的正确认知
以零不良为追求目标
以实现整体生产效益最大化为目的
以拉锄制造体质改善为使命
围绕自锄化，认清目的和手段，提高现场自锄化导入的行政效率。改善制造体质是目的，整体生产效益最大化、零不良是实现手段。
是否有利于各工序保障制品的质量，从而促进各工序实现准时生产、按节拍生产和削减库存
不受自锄化设备来源渠道（如外购或企业筹备资源开发制作）的影响，建立自働化设备的选用原
是智能工厂、智能制造一定离不开自锄化的实现，“自动化+自锄化”的设备混搭模式是通往智能工厂、智能制造的理性抉择
生产班组系统建设
卓越生产班组的基本特征
绩效优
班组的效率、质量、成本、交期、安全等管理项目应达到较高水平
团队强
班组管理及成员技能过关，多能工占比高、解决问题能力强、协同度高、干劲足
管理细
物的三定三要素管理、加工过程控制标准化、4M变化点管理、生产状态及业绩的可视化均达到
改善多
注重4MlE的效率、质量、成本、交期、安全和士气的改善
浪费少
生产过剩
制造不良
停滞等待
多余动作
搬送运输
过度加工
库存积压
卓越生产班组系统构建
三大体制
班组文化体制
目标管理
责任承担
日常工作落实
生产管理体制
竞赛活动
改善创新
关爱沟通
监督评定
荣誉激励
氛围创造
人才培养体制
全员参与
班组级人才育成
作业员快速复制
学习分享
企业之强。在于现场制造； 现场制造之强，在于生产班组； 生产班组之强，在于班组的生产管理：造物， 而其根基在于班组的人才培养和改善文化塑造：育人
十三大机制
全员参与
正式组建班组团队，包括团队名称、Logo、口号、人员在册备案、团队行政管理规则制定
团队起航，包括起航仪式、人员任命、团队授旗、团队承诺等
班组活动展开，包括5S、自主设备保全、班组专案课题启动与推进等
班组轮值，包公共区域的5S维护、检查，还可以涵盖班组生产过程的巡查确认等
班组级人才育成
制定并发布车间班组组织架构表，明确组织关系与接口
车间班组岗位管理制度，确定对某个具体岗位的行政管理要求及守则
车间班组岗位说明书，明确岗位的发展通道、目标、责任、权利、义务和任职资格等
车间班组岗位竞聘、述职
制定生产班组的内部讲师培养管理制度
选定生产班组的内部讲师
生产班组课程设置及培训计划制订
编制生产班组的培训教材
生产班组培训活动实施
生产班组讲师管理，如评定、晋升等
生产班组培训报告等
作业员快速复制
作业员快速复制管理制度确立
组建作业员训练道场
作业动作分解与标准化
选定教练、师傅
制定作业训练大纲
制订训练计划
展开作业训练
进行作业训练评估、考核
进行作业资格评定
发放上岗资格证等
学习分享
制订学习分享计划
制作学习分享报告，必须结合职场中的工作事例
召开学习分享会，如事例是怎样成功或失败的、事例中存在哪些不足、后续如何改善等
目标管理
PQCDS
效率(Productiveness)
年度
产值
人均产值
月度
设备综合效率
单位时间人均效率
价值工时比率
周
标准工时达成率
异常工时率
日
产线平衡率
工时损失率
质量(Qualiiy)
年度
客户（上下序）投诉件数
失败成本
月度
（上工序）退货批次
批量质量事故件数
直通率
周
漏检批次
返工批次
4M变化管理缺失件数
日
良品率
废品率
工艺纪律违反件数
成本(Cost)
年度
单位产值的制造成本
预算准确率
月度
变动成本率
周
材料损耗金额
人工成本
日
材料损耗率
闲置人工工时
交期(Delivery)
年度
延迟交付批次金额
平均延迟交付时间
平均制造周期
月度
延迟交付批次
平均延迟交付时间
平均制造周期
周
延迟交付数量
库存
日
生产计划达成率
安全(Safety)
年度
工伤事故件数
月度
工伤事故件数
周
安全隐患件数
日
安全隐患件数
责任承担
做什么?如具体的指标？生产指令等
目的是什么?如明白为什么甬为什么而做?其价值和意义何在?
目标是什么?如人均产值100万/年、良品率99.99%等
责任人是谁?如班组长、作业员负责什么等
何时完成
奖惩如何?如任务奖金、符合劳动法律法规的过失性赔偿、表扬或致歉等
谁来监督
承诺人（承诺人即责任人）签认
承诺可视化，如承诺看板
日常工作落实
现场生产纪律的维持管理
现场基础5S问题点自查自善
生产计划的进度安排、确认
生产前设备、工艺点检
生产原料领退
不良品的处理及返工
生产损耗记录确认
当班生产异常确认
当班生产完成统计确认
班组4M（变动点）管理
危险源、环境因素识别
事故易发点的控制方式讨论或制定
事故易发点的控制方式实施
安全生产过程控制标准化
安全生产检查机制运用
安全生产管理评价等
竞赛活动
竞赛管理制度确立
竞赛活动的流程和方法
制订竞赛活动计划
组织竞赛活动
竞赛优胜评比
竞赛结果展示等
改善创新
清扫及操作工具开发管理制度确立
清扫及操作工具开发
清扫及操作工具开发手册整理
优秀清扫及操作工具发表会
OPL(One Point Learn)管理制度
个人OPL制作
OPL手册整理
优秀OPL发表会
改善提案制度
改善提案目标设定
改善提案收集管理
改善提案案例集
优秀改善提案展示发表会
专案课题制度
车间班组级课题
课题小组成立及活动廾展
优秀课题发表会
精益TPM活动制度
自主保全小组成立及活动开展
自主保全小组活动成果验收及授牌
自主保全小组活动成果报告会等
关爱沟通
员工工作档案管理的建立
讨论员工激励的方式
正向员工工作关系的建立
开展一人一本书的读书节活动
员工感情关爱沟通(恳谈)会
员工生日祝福会
特殊节日关爱活动
家属慰问、参观日活动
郊游、聚会活动（公益、趣味活动）等
监督评定
作监督评定制度确立
案例分享评定
月度之星评定
心灵感悟评定等
荣誉激励
优秀个人评价奖励制度确立
每月优秀个人评价活动开展
优秀个人评价奖励活动开展
给予真诚的赞誉（活用方法）
星级员工奖章授予
明星墙运用
给星级员工的一封信
星级班组评价制度确立
每月星级班组评价活动开展
星级班组评价奖励活动开展
星级班组的奖牌授予
给星级班组的一封信等
氛围创造
车间生产绩效看板运用，如安全、环保、品质、效率、成本、交期
现场班组生产进度看板运用
班组文化建设看板运用
安全生产教育看板运用
自主保全问题点曝光栏运用
自主保全改善活动看板运用
改善成果发表会开展
攻善之旅活动开展
年度表彰激励大会开展
工厂运营，产销要均衡
生产计划
快速响应客户交期
协调并平衡产销矛盾
作为企业运营依据
拉动供应链准时交付
促成企业营业目标实现
追求资源效益最大化
基于产销平衡的工厂运营
销售需求的确立
从供应角度讲，销售需求的本质是单位时间内交付产品的数比，即销售需求阐述的是什么时间、要什么产品、数量量多少
销售职能部门依据销售预测结果制订并发布年度销售计划、季度销售计划，作为工厂备货或生产筹备的依据
当销售的产品、时间、数量可以确定时，销售职能部门应及时发出内部订单或提货通知等
生产资源负荷核算
产销失衡时的工厂运营策略
销量>产能时，减量销售的操作要点
销量>产能时，提高产能的操作要点
销量<产能时，增量销售的操作要点
销量<产能时，缩减产能的实施要点
准则
准则1：在无法快速降低成本的情况下，经营决策者必须确保销售订单量不低于盈亏平衡产能。
准则2：经营决策者应控制销售订单量在企业正常作息产能的±10%,非特殊情况经营决策者不应长期、持续驱动企业在极限产能线上运作。
准则3：经营决策者应建设可应对市场变化的、可被企业掌控的柔性产能边界，对于当下国内一般制造型企业而言，建议经营决策者将企业可箪控的产能稳定地控制在销售订单需求的±30%左右、并作为第一阶段的经营管理指标之一
被忽视的订单评审
订单在供应链的积极作用
一是销售订单
二是购买订单
一般制造型企业有两种订单
销售订单评审要点
客户信誉评审
法律法规评审
技术评审
质量要求评审
交期评审
供需权责评审
付款条件评审
价格评审
订单的有效性评审
购买订单评审要点
供应商信誉评审
供应商完成订单的能力评审
生产物料的筹备与配送
采购备料
采购备料应遵循如下几个常用原则
原则一，不多订、少订、错订物料
原则二，不迟订物料
原则三，不订低于质量标准要求或明显优于质量标准的物料
原则四，不订运输距离过于遥远的物料
原则五，不订交付时间无法保证的物料
原则六，不订价格寸低或订单利润难以承受的物料
原则七，不过早地回料、收料
产前筹备物料的具体操作步骤及要点如下
第一步，确定或检视更新物料等级
第二步，制定或检视更新各类物料的供应周期标准
第三步，依据销售订单预测、物料供应周期标准，制定战略物料所必需的安全库存、最高库存及请购点，但需要注意的是重要物料、一般物料通常不备库存
第四步，依据预排生产计划、BOM核算生产计划物料需求量
第五步，查询并扣减库存可用物料（物料已知是合格的，或经过较为经济后可达到预期的应用效果）
第六步，依据物料需求核算底稿确定采购数量
第七步、依据合格的供应商目录、物料或零部件联合开发认可书、购买订单评审结果确定物料供应商
第八步，依据预排生产计划、销售订单评审结果表与供应商确定可靠的物料回料计划，这包括但不限于供应商同步提交支持回料计划的内部生产计划安排等
第九步，向供应商下达采购订单并获得其确认、回传（可以在IT系统中完成等效的契约手续）。
第十步，定钥、不定期地确认供应商的备货进度，包括但不限于确认其生产报表、质量记录、现场监察等
第十一步，确认仓库收货情况，包括但不限于供应商的送货时间、数量、来料质量状况等
第十二步，协助供应商及时处理影响回料计划达成的管理、技术、质量等问题，包括但不限于对供应商进行辅导、培训和不合格物料的处理
第十三步，当供应商在生产或供货中出现无法及时解决的异常而影响回料计划时，应及时向本厂生产计划职能部门通报并立即采取补救措施，最大限度降低对生产计划的影响，句括但不限于启动备份供应商供货等
仓库物料配送实施要点
第一步，建立仓库备料区，备料区可分为第一天、第二天、第三天生产用物料，也可以分为早班、中班、晚班用物料
第二步，依据工厂平面布置图、车间布局图、生产线布置图、工艺流程图、生产排线图，明确物料配送路线和具体作业工序所需物料的喂送点
第三步，依据多少、大小、类别及属性等选取或开发适用的运送工具
第四步，仓库依据周生产计划、日冷冻生产计划及BOM备三天或三个生产班次的物料，备料次序应与计划安排保持一致，即先备当日当班生产所需的物料，再备次日次班所需的物料，以此类推
第五步，仓库及时向计划、物控、生产线通报备料进度及所遇到的问题，在寻求相应的职能部门给予备料支持的同时，提出计划变更建议
第六步，制订物料配送计划
第七步，依据物料配送计划将产线所需的合格物料准时送达指定地点，确保产线不待料、不停工
基于高铁列车时刻表的三天执行计划编制
来自高铁列车时刻表的启发
认知1，销售订单的准时交付、货物的快速周转和营业额的提升都有赖于生产计划的拉动
认知2，生产计划对工厂运营管理的强大拉动作用，离不开生产计划的顺畅运行
认知3，生产计划的顺畅运行，除了必要的生存环境创建外，还需要对影响生产计划编制的因素进行必要的管理，确保生产计划具有较高的可执行性
管理影响生产计划编制的原因
生产计划类型影响生产计划的编制
交付生产计划
数量生产计划
进度生产计划
加工生产计划|
复合生产计划
PSI管理影响生产计划的编制
PSI，即购(Purchase)、销(Sales)、存(Inventory)。要生产(Pro-duction)，就要采购 (Purchase)，因此在一般制造型企业里可以将 “采购销售库存表”理解为“生产销售库存表”
企业掌控的可投产时间影响生产计划的编制
企业掌控的内外部可投产资源包括用于销售订单生产的人力、生产线、机器设备、模具工装、物料和工作时间等，借由设计开发输出的作业标准时间表、BOM等产品技术资料进行转换计算，企业掌控的这些资源本质上是可用于销售订单生产的总投产时间
企业对资源效益最大化的追求影响生产计划的编制
定线、定区投产原则
保障重要客户交期原则
散单、补单定期投入原则
产能利用最大化原则
投产利润最大化、成本最小化原则
生产计划编制步骤及要点
第一步，选择适用于本企业的生产计划类型
第二步，经营决策者应依据企业发展规划及工厂运营管理需要确定长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的管理周期、编制时间与更新频率
第三步，将长期生产计划、中期生产计划的编制纳入企业经营管理，配合企业的发展策略、经营管理要求进行编制
第四步，将短期生产计划的编制纳入工厂运营管理，围绕销售订单的准时交付、拉动产品快速周转和提升工厂营业额为编制目标
第五步，确定短期计划的组成，如依据企业的实际情况和管理需要灵活选用月度计划、周计划与三天执行计划搭配组合
第六步，检视或建立产品的BOM、工艺流程、标准作业工时、标准成本等基础信息资料
第七步，确定短期生产计划的管理时间单位，月度生产计划、周生产计划的管理时间精确到某个具体的工作日，三天执行计划的管理时间精确到小时
第八步，检视或确定工厂运营的作息时间，如日历年作息时间表的制定
第九步，检视或确定各产品、各工序生产生产切换的标准时间
第十步，检视或确定工厂可掌控并能投入生产的内外部资源清单，如人力、设备、模具等。
第十一步，检视或确定能够投入生产的设备效能水平，如各工序人/机/线的效能损失率
第十二步，检视或确定各产品、各工序的直通率
第十三步，检视或确定工厂安全运营所需的产能负荷预留值，如各工序人/机/线的最大负荷值
第十四步，依据工厂管理、技术及供应链能力，制定不同产品的订单交付周期、制造周期标准
第十五步，确定生产计划必需的安排要素
第十六步，建立产能负荷评估模型
第十七步，依据销售预测和现有销售订单情况建立工）订单状态管理总表
第十八步，每月25日从工厂订单状态管理总表中选取将会投产的订单
第十九步，确认销售订单评审结果跟进表的实施情况并及时协调解决可能出现的异常
第二十步，将选取的M、M+1、M+2月的生产订单依据已经建立的“负荷评估模型”进行生产资源的负荷率评估
第二十一步，生产资源负荷率的检视与对策
第二十二步，检视第二十一步之前两步异常应对措施的落实情况，包括基于产销平衡异常解决行动计划是否拟订、责任人是否明确、经营决策者是否批准等，否则不能进行下一步的作业
第二十三步，确定各月(M、M+1、M+2)所需生产销售订单、产品的顺序
第二十四步，编制各月(M、M+1、M+2)生产计划并取得工厂各相应职能部门的会审认同
第二十五步，参考上述第十九步至第二十三步的操作方法分解并提前三个工作日完成M月各周(W1、W2、W3、W4)生产计划的编制
第二十六步，从M月执行生产计划或Wl周执行生产计划中按顺序分解并编制未来三个工作日的执行计划（企业可视实际水平将计划周期放宽至一天）
生产计划管理
生产计划的文件管理
生产计划的编号、版本、有效期间
对生产计划进行审核、批准
对工厂的各职能部能部门发布，将生产计划传达给每—位内部成员（含作业员工）
做好登记、签收工作，同步回收
生产计划的执行
生产计划的执行反馈
生产数据的及时录入，如进度、良品率、成本、工时、工序库存等
三产计划汇报，如计划达成异常、停工、完工汇报等
谁报告、报告给谁、报告要求等
生产计划的变更
三天执行计划的异常管理
将生产计划的异常信息按生产线或设备标准化
建立有效的异常数据录入职责和功能
建立由计划职能部门主导的三天执行计划异常速报机制
召开严肃高效的生产计划现场协调会
三天执行计划异常揭示管理看板
三天执行计划异常管理四部曲
生产计划月度业绩管理
销售订单完成率
销售订单准时交付达成率
生产计划达成率
生产计划变更率
计划工时达成率
交付周期
订单迟交费用等
工厂制造周期的持续改善
第一步 初步明确工厂制造周期的改善范围
第二步、从工厂订单状态提取、分析制造周期实绩，做成工厂制造周期频次分布图（单位一般为天）
第三步、依据工厂订单状态管理总表、制造周期频次分布图，确定实物流状况调查的代表性产品及其实际制造周期表现
第四步，明确被调查产品的实物流路径
第五步，设计实物流调查用表
第六步，进行实物流现状调查
第七步，分析实物流现状调查结果
第八步，依据浪费机理进一步调查不增值时间存在的原因，包括但不第九步，依据上述实物流的调查与分析结果，绘制被调查产品的价值流程图
第十步，结合企业管理目标及诉求，绘制被调查产品未来3~5年的价值流程图
第十一步，确认差距、制订制造周期持续改进计划并进行持续改善
管理会计，利润最大化
管理会计
引导企业建立正确的经营价值观
经营决策的核心依据
降本增效的总控制器
高收益经营体制创建的关键指标
企业社会经济价值提高参谋
经营姿态
积极为消费者创造价值
建立基于利润中心的经营策略
最求企业的永续经营
梳理正确的经营姿态
积极为消费者创造价值
建立基于利润中心的经营策略
成本中心策略
即售价=成本+利润；头成本为考虑核心，这类产品大都属于垄断性商品，消费者没有选择的余地，但这样的卖方市场是十分有限的。
售价中心策略
即利润=售价一成本；以售价为中心，当市场售价降低时，利润也随之减少，采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企业，在市场竟争日益激烈的今天更加难以生存。
利润中心策略
即成本=售价一利润；以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，采用这种经营策略的企业就可以在竞争中立于不败之地。
追求企业的永续经营
支持企业永续经营的财务指标
收益性
可控性
安全性
效率性
成长性
经营业绩诊断
企业收益性指标诊断
常用收益性指标的构成与表现判定
常用收益性指标的业绩改进
常用收益性指标的应用检视
企业资产运用效率性指标诊断
常用资产效率性指标的构成与表现判定
常用资产效率性指标的业绩改进
常用资产效率性指标的应用检视
企业成长性指标诊断
常用成长性指标的构成与表现判定
常用成长性指标的业绩改进
常用成长性指标的应用检视
企业经营安全性指标诊断
常用安全性指标的构成与表现判定
常用经营安全性指标的业绩改进
常用经营安全性指标的应用检视
企业经营可控性指标诊断
常用可控性指标的构成与表现判定
常用经营可控性指标的业改迂
常用经营可控性指标的应用检视
经营宽裕率与企业抗风险能力提升
什么是经营宽裕度
损益平衡点
是指边际利润=固定成本时的销售额（或产品数量
损益平衡点=固定成本/（1-变动成本/实绩销售额）=固定成本/（边际利润/实绩销售额）=固定成本/边际利润率
损益平衡点比率
损益平衡点比率=损益平衡点/实际销售额x 100%
经营宽裕率
指企业能够获取最大利润的理论销售额下降至损益平衡点时，下降的那部分销售额与理论值之比
经营宽裕率=1-损益平衡点比率
提高的三条路径
实际销售额提升
固定成本降低
边际利润提升
评价企业的经营体制状态
提升经营宽裕率注意事项
第一条路径：当经济增长缓、消疲软寸，销售额提升比较困难
第二条路径：当材料及劳动力市场价格稳定、产品标准成本设计合理时，变动成本的降低将主要依靠技术改进和创新驱动，这是一个比较缓慢的过程
第三条路径：当企业行政效率比较高、资源投人及组织编制比较精简时，固定成本降低比较困难
经营决策者的成本管理
分解并识别企业的成本动因、控制源
第一步，应确立本企业变动成本法下会计科目构建指导框架
第二步，在完全成本法的基础上（即企业税务会计中的科目），进行变动成本法下会计科目的优化、调整
第三步，选择适合的技术工具并能够熟练运用
第四步、组建成本动因及控制源识别论证小组
第五步，识别成本动因及控制源工作的安排
第六步，按计划进行成本动因及控制源的识别研究，用表为“成本动因及控制源识别表”、“成本控制源汇总表”
第七步，成本控制源归集、汇总，作为期间成本管理的重要指导
第八步，成本控制源审批及发布。
第九步，成本控制源的更新及变更管理，频率视企业的需求，但一般每年应至少检视或更新一次
确定目标成本
第一步，确定目标利润
第二步，通过市场价格、需求预测并结合企业的发展目标等，确定目标销售额
第三步，利用期间标销售额减去期间目标利润，预求期间目标总成本，即初始目标总成本
第四步，结合“成本动因及控制源识别表”、“成本控源汇总表”，确认当下变动成本水平及改善空间
第五步，结合“成本动因及控制源识别表”、“成本控制源汇总表”，确认当下固定成本水平及改善空间
第六步，依据期间目标销售额、上述“第四步、第五步”，计算出基于企业实际能力水平的变动成本、标准固定成本及实际总成本，此时则有：实际总成本=实际变动成本+标准固定成本。
第七步，将初始目标总成本与实际总成本进行对比分析，判断初始目标总成本的挑战性和可实现性。第八步，确定期间目标总成本
第九步，依据期间目标销售额、期间目标总成本，分解期间目标总变动成本、期间目标总固定成本
第十步，成本目标监控
制定成本控制计划
参照“成本控源汇总表”制定
监控成本实绩
总体成本实绩监控
按成本科目专项监控
按成本动因监控
经营决策层次的成本改善
成本改善
立足于财务状态与经营策略降低成本，达成当期成本目标
进行成本体制再造，提高经营宽裕率、推动高附加值型企业塑造，从而让企业取得更为持久的成本优势
降低成本≠成本降低
业绩改善
第一步，进行期间成本目标未达成的管理原因分析
第二步，检视当下的成本管理体制并予以评价
第三步，经营策略反省
第四步，拟订成本改善计划
第五步，成本改善计划的执行
第六步，成本改善计划的确认
第七步，成本改善计的反省与白我改进
破解现金不足的困局
提升企业主营业务的收益能力
增加销售额，但应注意两点：一是必须确保销售额实绩要局于预葡率的最大化仍亏损状态；二是销售额的增长应同步考虑利润安排，争取销售额与利润的同步提升
改善成本结构，依据边际利润重新组合产品并及时调整销售、生产安排，争取销售额与利润的同步提升
完善产品原价管理，依据论成本、标准成本、实绩成本等及时更新原价（可能是降价，也可能是涨价）
控制并降低变动成本、固定成本
提高资产效率、加速资金周转
削减库存
协商一致地应付债务延期支付
做好出货计划、货款回收计划，提高出货准时率、回款准时率
通过信誉度评估、客户选择、结算及回款条件约定，避免呆账、坏账
及时置余、闲置的固定资产
缩短采购周期、制造周期、库存周期、交付周期、回款周期等
有序减少动销率低的产品
有序削减或减少资金占用量大，但利润贡献度低的产品
建立企业现金持有标准并动态维护
建立企业的“现金池”及其“储蓄”标准，如资金持有的上限、中限及下限额度
建立资金筹措计划确保现金池的“储蓄”不低于下限水平
按计划精准地投放资金
优化资本结构，增加自有资产（含企业内部）
定期检视资金情况并及时处理资金问题
与现金收支密切相关的三个基本概念
现金收支平衡点
是指经营周转资金收支相等时的销售额
现金收支平衡点=（固定费用-非现金费用-年初周转资金）/（边际利润率-资金周转率）=固定支出/边际收入率=固定收入/边际支出率，且>0
数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表
指标特点及解读：望小值、但应>0，即经营周转资金收支相等时的销售额越小越好
现金收支平衡点比率
企业现金支出与现金收入之之比值
现金收支平衡点比率=（固定赀用-非现金费用+周转资金的增加额）/边际利润x100%
数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表
指标特点及解读
望小值，即现金支出与现金收人之比越小越好
当现金收支平衡率=1时，现金收支相等
当现金收支平衡率<1时，则表示现金充足
当现金收支平衡率>1时，则表示“入不敷出”、现金不够用
现金宽裕率
是指企业可能支出的最高现金额下降至现金收支平衡点时，下降的那部分支出与可能支出的最高现金额之比
计算公式：现金收支宽裕率=1-现金收支平衡点比率
数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。
指标特点及解读：望大值，即现金宽裕率越大，企业现金压力越小