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一建管理

项目的管理组织结构编码，一句项目管理的组织结构图，对每一个工作部门进行编码。项目的进度项（进度计划的工作项）编码，应综合考虑不同层次。

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编辑于2022-09-04 21:30:04 陕西

一建管理

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一建管理

项目的组织与管理

建设工程管理的内涵及任务

建设工程项目的全寿命周期

建设工程管理

建设工程管理的内容

决策阶段的管理

项目前期的开发管理

实施阶段的管理

项目的管理

使用阶段的管理

设施的管理

建设工程管理的任务

决策阶段的任务

确定项目的定义

实施管理阶段的主要任务

通过管理使目标得以实现

使用阶段的主要任务

物业资产管理

物业运营管理

建设工程管理的任务

增值

工程建设增值

确保工程建设安全

提高产品质量

有利于投资（成本）控制

有利于进度控制

工程使用阶段的增值

确保工程使用安全

有利于环保

有利于节能

满足最终用户的使用功能

有利于降低工程的运营成本

有利于工程维护

建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的内涵和核心任务

内涵

自项目开始至完成，通过项目的策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现

自项目开始至完成指项目的实施阶段

项目策划指的是目标控制前的一些列筹备和准备工作

费用目标对于业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标

核心任务

项目的目标控制

建设工程项目的管理的类型

业主方是建设工程项目生产过程中的总组织者、总集成者，因此，业主方的项目管理是整个项目管理的核心

项目组织

建设工程项目系统的特征

一次性

周期长

各参建单位的关系不固定，利益不相同

影响系统目标实现的因素

组织因素

决定性因素

人的因素

生产人员和管理人员的数量和质量

方法和工具因素

生产的工具和方法、管理的工具和方法

组织论的内容

组织结构模式

表达指令关系，即“谁管谁”

组织分工

表达各司其职，即“谁干什么“

工作流程组织

定义工作的流程，即”怎么干“

组织工具

项目结构图

定义

以树状图的形式，将项目逐步分解，其中矩形框代表任务，矩形框与矩形框之间用直线连接，项目结构图反映所有的工作任务

项目结构图的分解

原则

考虑项目进展的总体部署

考虑项目的组成

有利于项目实施任务的发包和有利于实施任务的进行，并结合合同结构

有利于项目目标的控制

结合项目管理的组织结构等

项目结构图的编码

项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础

组织结构图

定义

反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）

三种组织结构模式

职能组织结构

有多个指令源，易产生矛盾，如学校

线性组织结构

有单个指令源，指令路径太长容易失真，如军队

矩阵组织结构

有两个指令源，适用于大型企业

合同结构图

反映各参与方之间的合同关系，用双向箭头表示

工作任务分工表

项目各参建方都应该编制各自的项目管理任务分工表，工作任务分工表是项目的组织设计文件之一

工作任务分工表的编表程序

对管理任务进行详细分解

确定各个工作部门的工作任务

编制工作任务分工表

工作任务分工表的特点

任务分工表分为主办、协办和配合的内容并在表中用不同的符号表示

任务分工表的每一个任务，都至少有一个主办工作部门

运营部和物业开发部参与整个项目实施过程

管理职能分工表

管理的组成环节

提出问题

筹划

决策

执行

检查

管理职能分工表

用表的形式反映项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书

工作流程图

工作流程组织包括

管理的工作流程组织

信息处理的工作流程组织

物质流程工作组织

每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织

设计准备工作的流程

设计工作的流程

施工中招标工作的流程

物资采购工作的流程

施工作业的流程

各项管理工作

工作流程的任务

定义工作流程

工作流程图

表达动态的逻辑关系

项目策划

建设项目策划的对象、目的、过程

策划的对象

针对建设工程项目的决策和实施中的某个问题

策划的目的

为项目建设的决策和实施增值

策划的过程

策划的过程是一个开放性工作过程，是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程

项目策划的工作内容

决策阶段和实施阶段策划的主要任务

决策

定义项目开发或建设的任务和意义

实施

确定如何组织改项目的开发和建设

决策阶段和实施阶段策划的基本内容

建设工程项目采购的模式

项目管理委托模式

业主自行管理

自管

业主委托项目管理公司承担业主方的管理任务

托管

业主委托项目管理公司与业主方共同管理

共管

设计任务委托模式

业主方委托设计总负责单位，设计总负责单位委托其他设计单位

业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位

项目总承包模式

项目总承包模式的特点

建设项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离致使投资增加，以克服由于设计和施工不协调而影响设计建设进度等弊病，达到为项目建设增值的目的

项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

业主方编制项目建设纲要或设计纲要

项目定义

设计原则和设计要求

项目实施的技术大纲和技术要求

材料和设施的技术要求等

项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件

设计评审

合同洽谈，包括确定合同价

项目总承包方的工作程序

项目启动

在项目总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部

项目初始阶段

进行项目策划、编制项目计划、召开工作会议、编制各种计划（采购、施工、试运行等）

设计阶段

编制、审查初步设计文件

采购阶段

采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续

施工阶段

实施开工前的准备工作、现场施工、竣工试验、移交工程材料、办理管理权移交、进行竣工决算

试运行阶段

对试运行进行指导和服务

合同收尾

办理决算、清理债权债务等

项目管理收尾

资料归档、考核评价、解散项目部

施工任务委托模式

施工任务委托的三种模式

施工总承包模式

施工平行发承包模式

施工总承包管理模式

施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较

工作开展程序不同

施工总承包管理模式

可以提前开工

施工总承包模式

需要图纸全部完成之后才能开工

与分包的合同关系不同

施工总承包管理模式

一般业主与分包签合同

施工总承包模式

施工总承包方与分包签合同

对分包单位的选择和认可不同

施工总承包管理模式

一般由业主选分包

施工总承包模式

施工总承包方选分包

对分包单位的付款不同

施工总承包管理模式

业主向分包付款

施工总承包模式

施工总承包向分包付款

合同价不同

两种模式负责的任务不同，所以合同价格不同

对分包单位的管理和服务相同

不管选择这两种模式的哪一种，对分包的管理和服务都一样

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点

某部分图纸设计完成后进行该部分招标，合同总价的确定较有依据；施工总承包管理方不挣差价，合同总价的每一笔钱都有依据

所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有力

分包合同对业主是透明的

物资采购模式

采购模式

业主自行采购

承包方采购

当选择包工包料时，发包单位不得指定生产厂、供应商

与承包方约定指定供货商

采购管理的程序

物资采购应符合相关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。应符合以下程序

明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任

进行采购策划，选择合格的供应商或服务单位

进行市场调查，选择合格的供应或服务单位

确定供应和服务单位

签订采购合同

运输、验证、移交采购产品或服务

处置不合格或不符合要求的服务

采购资料归档

建设工程项目管理规划的内容及编制方法

项目管理规划的基本特性

项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件

项目管理规划的时间阶段为整个实施阶段

项目管理规划属于业主的管理范畴，若采用项目总承包模式，业主方可委托总承包方编制建设工程项目管理规划。其他参与方也需编制各自的项目管理规划

建设工程项目管理规划分为

项目管理规划大纲

项目管理实施规划

建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论和实际上没有统一的规定，视项目特点而定

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化动态调整

项目管理规划的编制方法

项目管理规划大纲和项目管理实施规划编制依据

项目管理规划大纲

项目文件、相关法律法规和标准

类似项目经验资料

实施条件的调查

项目管理实施规划

适用的法律、法规和标准

项目合同及相关要求

项目管理规划大纲

项目设计文件

工程情况与特点

项目资源和条件

有价值的历史数据

项目团队的能力和水平

项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制程序

项目管理规划大纲

明确项目需求、项目管理范围

确定项目管理目标

分析项目实施条件，进行项目工作结构分解

确定项目管理组织模式、组织结构和职能分工

确定项目管理措施

编制项目资源计划

报送审批

项目管理实施规划

了解相关方的要求

分析项目具体特点和环境条件

熟悉相关法律和文件

实施编制活动

履行报批手续

施工组织设计的内容及编制方法

施工组织设计的内容

施工组织实际的内容

工程概况

施工部署及施工方案

安排施工顺序、选择最佳方案

施工进度计划

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施工平面图

施工方案在空间上的体现，使整个现场文明施工

主要技术经济指标

全面评价

施工组织设计的分类及其内容

大型房屋建筑工程标准

25层以上的房屋

高度100M及以上的房屋

单体建设面积3万㎡及以上的房屋建筑

单跨跨度30m及以上的房屋建筑

建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或群里建筑

单项建安合同额1亿元以上房屋建筑

施工组织设计的分类及内容

三类施工组织设计

三类施工组织设计的内容

施工组织设计的编制方法

施工组织设计的编制和审批

主持编织者

项目负责人

审批者

施工组织设计由总承包单位的技术负责人审批

单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批

施工方案由项目技术负责人审批

注意事项

重点、难点部分工程或专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人说审批

达到一定规模的危险性较大的分部分项工程的专项施工方案，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施

需组织专家论证的工程：深基坑、地下暗挖、高大模板

由专业承包单位施工的分部分项或专项工程施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位项目安负责人核准备案

规模较大的分布分项和专项工程施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批

施工组织设计的动态管理

发生以下情况之一时，施工组织设计需要及时修改或补偿

施工设计由重大修改

有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止

主要施工方法有重大调整

主要施工资源配置有重大调整

施工环境有重大改变

经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施

项目施工之前，应进行施工组织设计逐步交底，施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整

建设工程项目目标的动态控制

动态控制原理

动态控制步骤

准备工作

将项目的目标进行分解，得到计划值

在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制

收集项目目标的实际值

定期进行计划值和实际值得比较

通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏

如有必要，进行目标调整。其中，项目目标动态控制的核心

定期比较+纠偏

四大纠偏措施

组织措施

调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

管理措施

调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等

经济措施

落实加快施工进度所需的资金

技术措施

调整设计、改进施工方法和改变施工机具等

项目目标的主动控制

为避免项目目标发生的偏离，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目偏离发生的各种影响因素，采取有效的预防措施

动态控制的应用

动态控制在进度控制中的应用

工程进度目标的逐层分解

在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制

收集实际值

定期对工程进度的计划值和实际值进行比较：

一个月；一旬或一周

定量的数据比较，比较的成果是控制和控制报告

通过比较，如有偏差，进行纠偏

如有必要，调整进度目标

动态控制在投资控制中的应用

项目投资目标进行逐层分解

在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制

收集项目投资的实际值

定期对项目投资的计划值与实际值进行比较

工程概算与合同价的比较

工程预算与合同价的比较

工程概算与工程款支付的比较

工程预算与工程支付款的比较

工程合同价与工程支付款的比较

工程概算与工程决算的比较

工程预算与工程决算的比较

工程合同与工程决算的比较

施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

我国与国际上施工企业项目经理的区别

我国施工企业项目经理

我国企业项目经理是企业法定代表人在项目上的代表，而国际施工企业项目经理则一般不是

国际施工企业项目经理的特征

国际上项目经理是项目班子的负责人，而不是企业法定代表人的代表

主要任务是项目目标的控制和组织协调，仅限于主持项目管理工作

项目经理是一个管理岗位，而不是一个技术岗位

国际上项目经理是否有人权、财权和物资采购权的权限，由其上级确定

《建设工程施工合同》中涉及项目经理的条款

项目经理为企业聘用员工

在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告

更换项目经理

承包人要求更换时，应提前14天书面通知向发包人和监理人，并征得发包人的同意

发包人要求更换时，承包人应在接到通知后14天内提出改进报告，发包人若还是不同意，那么承包人应在接到第二次更换通知的28天内更换项目经理

施工企业项目经理的任务

项目经理的管理权力

组织项目管理班子

以企业法定代表人的代表身份处理和承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同

指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理进入项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素

选择施工作业队伍

进行合理的经济分配

企业法定代表人授予的其他管理权力

项目经理的任务

项目经理的任务包括行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面主要任务就是：三控三管一协调

施工企业项目经理的责任

项目管理目标责任书

签订的时间：项目管理目标责任书应该在项目实施前签订

签订人：由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定

编制项目管理目标责任书应依据以下资料

项目合同文件

组织的管理制度

项目的管理规划大纲

组织的经营方针和目标

项目特点和实施条件与环境

项目经理的职责

项目管理目标责任书中规定的职责

工程质量安全责任承诺书中应履行的职责

组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理

主持制定并落实质量、安全技术措施与专项方案，负责相关的组织协调工作

对各类资源进行质量监控和动态管理

对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控

建立各类专业管理制度并组织实施

制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施

组织或参与评价项目管理绩效

进行授权范围内的任务分解和利益分配

按规定完善工程资料，规范工程档案按文件，准备工程结算与竣工资料，参与工程竣工验收

接受审计，处理项目管理机构解体和善后工作

协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报

配合组织完善缺陷责***的相关工作

项目管理机构负责人的权限

参与项目招标、投标和合同签订

参与组建项目管理机构

参与组织对项目各阶段的重大决策

主持相关管理机构工作

决定授权范围内的项目资源使用

在组织制度的框架下制定项目管理机构的管理制度

参与选择并直接管理具有相应资质的分包人

参与选择大宗资源的供应单位

在授权范围内与相关方进行直接沟通

法定代表人和组织授予的其他权利

项目各参与方之间的沟通方法

沟通要素

包括沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道

沟通能力

沟通能力包括表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力

沟通障碍

障碍来源

发送者的障碍

表达能力不佳、信息传达不全

接受者的障碍

信息译码不准确，对信息的筛选

沟通渠道的障碍

媒介不当、渠道过长、外部干扰

形式

组织的沟通障碍

组织机构过于庞大，中间层次太多，信息传递过程中容易失真，中间层次多，影响效率

个人的沟通障碍

个性因素：情绪、态度

知识、经验水平的差距导致的障碍

个体记忆不佳造成的障碍

互相不信任导致的障碍

沟通者畏惧感及个人心理品质造成的沟通障碍

施工企业人力资源管理的任务

项目人力资源不能管理的目的

调动所有项目参与人的积极性

施工企业劳动用工和工资支付管理

施工企业劳动用工的种类

企业自有员工

劳务分包企业用工

施工企业直接雇佣的短期用工

劳动用工的管理

人员发生变更后，应该在7日内在建筑业信息管理系统中作出相应的变更

工资支付的管理

至少每月向劳动者支付一次工资，可以延长支付，但最短不得超过30日

建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

风险、风险量和风险等级的内涵

风险和风险量的定义

风险：指的是损失的不确定性

风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率

风险区域和风险等级的划分

风险等级=（概率等级+损失等级）/2，再取整

建设工程项目风险的类型

组织风险

组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工

业主方人员的构成和能力、设计人员和监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、施工操作人员的能力和经验、损失控制和安全管理人员的资历和能力

经济与管理风险

宏观和微观经济情况

工程资金供应条件

合同风险

现场与公用防火设施的可用性及数量

事故防范的措施和计划

人身安全控制和计划

信息安全控制计划等

工程环境风险

自然灾害

岩土地质条件和水文条件

气象条件

引起火灾和爆炸的因素等

技术风险

工程勘测资料和有关文件

工程设计文件

工程施工方案

工程物资

工程机械等

项目风险管理的工作流程

项目的风险识别

收集与施工风险有关的信息

确定风险因素

编制施工风险识别报告

项目风险评估

分析各种风险因素发生的概率

分析各种风险的算是量

确定各种风险的风险量和风险等级

项目风险应对

规避、减轻、自留、转移及其组合等策略

向保险公司投保是风险转移的一种措施

项目风险监控

预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警

建设工程监理的工作性质、工作任务和方法

监理的工作性质

性质

建设工程监理是一种高智能的有偿服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴

特点

服务性

工程监理机构受业主委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务，所以监理不保证目标一定实现

科学性

监理工程师将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事监理活动

独立性

指的是不依附性，他在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象

公平性

工程监理机构应在维护业主合法权益时，不得损害承包商的合法权益

监理的工作任务

《建设工程质量管理条例》对监理工作的有关规定

代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任

工程监理单位应当选派具有相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一阶段的施工

未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不得进行竣工验收

《建设工程安全生产管理条例》对监理工作的有关规定

工程监理单位应当审查施工组织设计中安全技术措施或专项施工方案是否符合工程的强制性标准；发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改；情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任

《建设工程监理规范》规定的项目实施的主要阶段建设监理工作的主要任务

设计阶段监理的主要任务

使用招标阶段建设监理工作的主要任务

材料和设备采购供应阶段建设监理工作的主要任务

施工准备阶段监理工作的主要任务

审查施工单位提交的施工组织设计中质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合

参与设计单位向施工单位的设计交底

检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格

检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况

审核分包单位的资质条件

检查施工单位的实验室

检查施工单位的施工测量放线成果

审查工程开工条件，签发开工令

工程施工阶段建设监理工作的主要任务

施工阶段的质量控制

施工阶段的进度控制

施工阶段的投资控制

施工阶段的安全生产管理

竣工验收阶段建设监理工作的主要任务

督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见

审查施工单位提交的竣工验收申请，编制工程质量评估报告

组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见

编制、整理工程监理归档文件并提交给业主

施工合同管理方面的工作

监理的工作方法

施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企业改正

设计不符合建筑质量标准或者合同约定时，应当报告建设单位要求设计单位整改

监理规划、监理实施细则的编制规定

监理规划和监理实施细则内容、编制依据的划分

监理规划和监理实施细则的内容

工程建设监理规划的内容

建设工程概况

监理工作范围

监理工作内容

监理工作目标

监理工作依据

项目监理结构的组织形式

项目监理机构的人员配备计划

项目监理机构人员的岗位职责

监理工作程序

监理工作方法及措施

监理工作制度

监理设施

监理实施细则的内容

专业工程的特点

监理工作的流程

监理工作的控制要点及目标值

监理工作的方法及措施

监理规划、监理实施细则编制的依据

工程建设监理规划的编制依据

建设工程的相关法律、法规、项目审批文件

与工程项目有关的标准、设计文件和技术资料

监理大纲、委托监理合同及其他合同文件

监理实施细则的编制依据

已批准的工程建设监理规划

相关的专业工程的标准、设计文件、有关的技术资料

施工组织设计

监理的工作方法

项目的成本管理

成本管理的任务、程序和措施

成本管理的任务

建设工程项目的施工成本

直接费用

人工费

材料费

施工机具使用费

施工措施费

间接费用

管理人员的工资

办公费

差旅费

交通费

成本管理的任务

成本计划

成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案

成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。项目成本计划一般由施工单位编制。

三类指标

成本计划的数量指标

成本计划的质量指标；预算（目标）成本计划降低率

成本计划效益指标：预算（目标）成本假话降低额

成本控制

成本控制时间

贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的过程

成本控制分类

事先控制、事中控制、事后控制

成本核算

成本核算对象

一般是单位工程

成本核算的两个基本环节

按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算施工费用的实际发生额

根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本

成本核算时要求“三同步”，即形象进度、产值统计、实际成本归集的工程量均应是相同的数值

竣工工程的两种成本核算

竣工工程现场成本，由项目管理机构进行核算分析，考核项目管理绩效

竣工工程完全成本，由企业财务部门进行核算分析，考核企业经营效益

成本分析

成本分析在成本核算的基础上，是为寻求进一步降低成本的途径，分析是关键，纠偏是核心

成本考核

成本考核是在项目完工后，对成本指标完成情况的总结和评价。以项目成本降低额、项目成本降低率作为成本考核的主要目标

成本管理的措施

组织措施

调整组织的内容、人员调度、明确成本管理人员的责任、编制成本控制工作计划、加强施工定额和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗，加强施工调度，避免窝工

技术措施

选方法、选工艺、选方案、换机械、换材料、进行技术经济分析，确定最佳施工方案、结合现有条件降低库存成本和运输成本

经济措施

编制资金使用计划、对施工成本管理目标进行风险分析、签证

合同措施

选用合适的合同结构、寻求合同索赔机会

成本计划

成本计划的类型

施工预算与施工图预算的区别

注：整体而言，施工预算的人、材、机消耗量及金额低于施工图预算

成本计划编制的依据和编制程序

成本计划编制依据的内容

合同文件

项目管理实施规划