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华为数字化转型之道（华为企业架构的变革管理）
数字化的愿景是通过数据与人工智能技术的广泛应用，构建与物理世界共生共荣的数字世界，实现人类社会的智能升级。未来活下来的企业绝大多数都将是数字化企业。数字化转型必然是一场触及企业文化、业务模式、责权利体系的深刻变革！
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华为数字化转型之道
序一
构建数字孪生，实现人类智能升级
未来活下来的大多是数字化企业
触及企业文化、业务模式、责任和权利的变革
用技术手段保障组织、流程、意识、行为的一体化以实现高质量发展
技术
一体化
利出一孔、力出一孔，聚焦主航道，主责主业
高质量
序二
华为愿景：把数字世界带入每个人、家庭、组织，构建万物互联的智能世界
数字化：把生态链、供应链以光速链接产生化学反应
为业务带来价值
支撑主业成功
达到可持续发展
高质量 发展
战略引领，是数字化价值的重要动力
模式创新
效率提升
客户体验提升
数转目标
业务重构，是推动数字化战略的关键
重构客户体验
重构作业模式
重构运营模式
触及企业灵魂
数字平台，让企业快速实施和部署数转
新型、先进的数字基础设施
场景化的数字化IT装备
网络安全和数据保护体系
统一的数据底座和治理平台
云 AI/AR/VR 大数 LoT 5G
变革成功与否：要看一把手的战略决心、信心和耐心
前言
2016年始，数字化转型成为公司变革的唯一主题
本书目的
系统性梳理数转工作，总结方法案例，为后续变革做输入
启发和帮助企业数转的规划、设计、实施、IT建设和运营
认知篇
1.数转，华为的战略选择
1.1数转是企业的必答题
1.1.1解决时代难题
"鲍莫尔成本病“
企业内部总有些部门的效率难以被机器提升
人力资源
销售管理
质量与运营
财务......
数字化平台“作业即记录，记录即数据”的好处
业务的态势感知能力加强、成本下降
实时相同信息，减少沟通成本，提速响应
规则数字化让确定性业务自动化
异常判定和实时预警，让监管有的放矢
职能机器
生产：突破现有效率瓶颈
质量更好的产品、更优质的服务
数字化平台
服务和运营：结构化提升效率
研发
营销
销售
交付
售后
财务
HR
重构业务流程 拓展组织效能边界 内部运作高效扁平 更低的成本
1.1.2为To B客户带来To C体验
To C用户体验的极致追求“体验变流量，流量变收入”； To B行业还未成为企业关键点竞争优势
数转可让客户实现
Real-time实时
On-demand按需
All-online在线
DIY自助
Social社交
ROADS体验
需要解决的问题
推荐的配置能否满足客户的差异化需求？
采购系统订单能否自动流入订单履行系统？
订单履行能否实时在线可视？
客户体验和问题能否及时被感知和改进
产品同质化时代 真正的护城河
1.1.3构筑产业链端到端竞争优势
数转联接
广度：全产业链
深度：产业的交易、设计、制造、服务各个环节
一横
打破企业边界，通过产业互联网，连接上下游生态，实现产业增值
一纵
打破IT和OT（运营技术）边界，通过工业互联和协同，突破制造效益瓶颈，实现万物互联
一圈
人员、应用、设备、网络数据，全域、全场景安全
横：
EMS
供应商
银行
物流商
仓储
电商
纵： 工 业 互 联
B2B云
云链接 EDI+API/消息
企业编排 全场景、非侵入
...
应用与职能
M2M
PDM
MES
ERP
AI服务
WeLink
协同制造
Hot平台
行为数据
管理数据
物模型
事件
规则
loT边缘
边缘AI质检
边缘loT自治
...........
圈： 全域 安全 防护
1.1.4数据成为生产要素，实现企业智能升级
数字化成为以数据为处理对象、ICT平台为生产工具、软件为载体、服务为目的生产模式
用数字平台做深与客户的联接并获取数据- 对数据处理分析识别客户需求和机会- 开发部署新服务满足客户需求-从而实现：
数据变机会
机会变服务
服务变收入
联接密度X计算精度=数字经济的强度，构建全量全要素的联接
少量个体到全方位覆盖
事后记录到实时感知
只看结构到关注过程
量变到质变
数字与物理世界融合，提升企业核心竞争力
提供数据和建议，提升决策质量，少犯错
提升客户满意度
比客户更懂客户
个性化产品和服务
从卖产品到精准满足客户需求
优化运营
模拟物理世界，用数据分析和智能推演找最优解
主动应对风险
及时感知
快速推演
更快响应
准确落实
1.1.5数转必须企业自身主导
数转、数化是手段，高质量发展才是目的
必须将数字能力和自身业务深度融合
核心竞争力的构建不能假手他人
传统企业获取数字化的能力
互联网企业获取产业的能力
跨界竞争
通过与ICT企业的合作引入数字技术
重构自己在研发、制造、供应、服务方面的核心能力
探索新的产品、服务和商业模式，寻找新的增长空间
抢占 先机
1.2数转是一场全新革命
之所以是变革
不仅改变生产力
还改变企业内部和企业之间的生产关系
不仅影响作业人员
还影响CXO及各层级管理人员
影响大于 ”机器取代人“
1.2.1打破企业内的层级
清洁、实时数据让不同层级同时看到相同信息，组织更加扁平化
《世界是平的》
越级汇报和越级管理成为常态，更高效还是更混乱？
重新定义总部、区域、一线项目组
缩短决策链条 提升运营效率
减少中间环节，用规则数字化，做好赋能和运营
变客户需求和产品之间的中间协调组织为数字化平台
在线自动化进行需求与供应匹配
交易更 简单 透明
1.2.2重新定义甲方和乙方的关系
重新定义价值创造中的关系
共享能力
共用平台
共创价值
共享收益
共赢的生态伙伴
1.2.3融合业务和IT的能力
业务设计组织和IT开发组织融合
业务即IT，IT即业务
重设组织、人才、流程
产品团队既要有业务设计能力， 又要有开发能力，才能唯快不破
1.2.4对准体验、效率和模式创新
数转以使能主业成功为目标 （即以高质量发展为目标）
体验提升
理解客户，精准解决痛点
简化步骤，优化交易旅程
一致体验，提升客户满意度
效率提升
提升运营效率：沿主业务流，提升研发、生产、销售自动化水平
提升决策效率和质量：数据实时可视和AI算法啊，快速、精准、短链条
模式创新
商业模式：提供数字化产品与服务
运营模式：分散作业到集中共享，大平台支持的精兵作战
战区主战
军种主建
总部管总
战略支援管战又管建
1.2.5 5个转变保障变革成功
转变意识
业务与技术双轮驱动
一把手工程
转变组织
业务与IT一体化团队
瞄准业务，找准突破口
ERP？智慧办公？智慧园区？
转变文化
平台和共享
从大平台获能，又能赋能大平台，利己利他
数据是公司的，授权共享；数据说话，数据决策
转变方法
对象、过程、规则的数字化是数转的关键
从线下到线上
按需编排，使能创新
转变模式
IT的运作模式
存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式
把项目分为有限的阶段
服务新应用采用DevOps敏捷开发模式
开发、运营和质保融合
1.3把数字世界带入华为
1998年：启动IT策略与规划项目
企业竞争定位
业务构想
13个变革与IT项目
变革愿景
10亿美元
1999-2003年：集成产品开发IPD项目
以客户需求为导向
将产品开发作为一项投资来管理
重组开发流程和管理体系
加快市场反应速度
提升产品质量和竞争力
2006-2004年：集成供应链ISC项目
灵活和快速响应
2006-2014年：集成财经变革IFS项目
损益可视
风险可控
准确确认收入
现金流入加速
系统提升 全球财务能力
5个"1"
账实相符
以项目为中心
2007-2016年：客户关系管理CRM项目
线索到回款LTC流程
管理客户关系MCR流程
将合同质量标准构筑在流程中
问题到解决ITR流程
2016-2020年：数字化转型
ISC+
交易流数字化
产品数字化
数据资产管理
1367亿美元
2.数转框架
2.1 1个方法、2类场景、3个平台能力
2.1.1 1套方法贯穿全过程
数转规划
愿景驱动的规划
以业务战略为输入
描绘5-10年数转成就
系统、分层梳理和诠释
变革项目实施
按项目的方式推进
七横八纵
变革的各个阶段和要素
TAM模型
结果、能力、管理体系的价值管理
船模型
转人磨芯
IT产品持续迭代
IT按产品管理，业务和IT一体化
业务懂IT、IT懂业务
从做功能到做服务
V模型
2.1.2 从4类场景着手业务重构
1.数字化作业
确定性作业自动化
非确定性作业智能化
智能制造、数字交付、协同研发、智能物流
智能仓储
2.数字化交易
线上平台，做生意简单、高效、安全
数字展厅、客户在线协同、智慧零售
伙伴关系管理数字化
3.数字化运营
快速、实时、简化管理
财经大屏、交付运营智慧中心、区域数字化运营、IT指挥运营中心
供应链智能运营中心
4.数字化办公
员工体验、全方位连接与协同
远程办公、智慧园区、智慧差旅
WeLink 办公协同
2.1.3构建3个平台能力，支撑转型
1.统一的数据底座
尊重安全和隐私的前提下，打破数据孤岛和垄断
2.云化数字平台
推拉结合、适度超前建立统一的IT平台和基础设施
构建稳定、高可用、弹性灵活的云化数字平台
3.变革治理体系
业务一把手默认是本领域转型的第一责任人
2.2数转成熟度评估方法
成熟度评估主题及问题
战略决心
1.对准业务战略
以业务战略为牵引？
数化成为战略关键？
2.清晰的愿景
前瞻描述业务的变化？
企业内部广泛共识？
3.数字化意识
高层理解机遇威胁吗？
采取相应的行动了吗？
4.架构蓝图
绘制蓝图了吗？
5.变革战略投资
有投资机制吗？
能持续投入？
6.数字化指标
有评估的指标吗？
描绘愿景 绘制架构蓝图 确定关键举措路径 确保战略预算投入
业务重构
7.重构客户体验
围绕客户旅程做深联接？
提升客户体验和满意度？
8.重构作业模式
用线上、自动、智能？
改作业模式提升效率？
9.重构运营模式
实时、可视、智能？
打破地域组织边界？
改模式提效率控风险？
10.数字产品与服务
孵化数字产品服务？
带来新动能？
数转 前后 改变？
数字能力
11.应用现代化
服务化、云原生、敏捷？
快速响应业务变化？
降低IT系统开发成本？
资源利用率提升？
12.数据治理与分析
数据感知、汇聚？
联接、共享？
数据转为信息知识？
13.AI使能
解决业务问题？
企业智能水平？
14.资源与连接
企业级的云平台？
资源管理能力？
云迁移策略和计划？
15.安全与隐私保护
网络完全？
隐私保护
具备技术领导力 提供技术驱动力
转型保障
16.变革管理
结构化变革管理方法？
降阻力、提意愿和能力？
17.数字化人才
人才规划，调人才结构？
数字化技能培养？
18.组织保障
IT组织和治理体系？
变革治理体系对变革的评审
组织、人才保障
方法篇
3.愿景驱动的数转规划
3.1以终为始，描绘数字化愿景
站在后天看明天，思考未来5-10年行业和企业的变化
3.1.1业务战略是数转的龙头
1.企业发展必须有清晰的业务战略
未来想成为什么样的企业？
对外
与市场和客户对齐
选细分和客户群
选商业模式匹配竞争定位
对内
与研营销供财人达成共识
力出一孔、利出一孔
2.数字时代，需要适时调整业务战略
主动求变，寻找成长空间
引数字化商业模式
卖产品+专业服务+云服务
供数字产品和服务
把经验和实践固化，变成解决方案
业务战略牵引数转，数转影响和支持业务战略
3.1.2从“5看”入手描绘数字化转型愿景
1.愿景： 更高追求，战略一致，广泛共识， 相对稳定，对未来“提纲挈领”
是什么
未来业务的关键变化
客户界面
内部业务运作
组织关键能力
不是什么
不是解决方案和一个个项目
不会年年变
不是功能列表和能力清单
愿景驱动 数字化转型
2.如何描绘数转愿景？
对准业务战略
明确客户体验诉求
关注行业趋势
审视自身能力与业界差距
识别数字应用前景
5看
战略
业务战略VS流程、组织、IT系统变革
华为量产变革：“稳定的产品，竞争力的价格，及时的供应和售后” 所需的流程、组织、IT系统
客户
客户群体变化
To B直销或分销
To C零售
客户发展趋势和商业模式变化
提升用户体验，并联合创新
客户对体验需求的变化
提升交易便利性和效率，提升体验和满意度
行业
产品创新数字化
生产运营智能化
用户服务敏捷化
产业体系生态化
产业数字化
制造类：设备联网率、工序数控化率
能源类：集成调度、远程操控、智能运维
建筑类：BIM建模覆盖率
服务类：客户体验、黏性
自己
三大价值流与 行业标杆差距
产品开发
市场研究 和产品规划
研究与创新
硬件软件云开发
服务产品开发
行业解决方案开发
产品生命周期管理
市场销售
市场分析及规划
营销
直销
渠道
供应
交付
服务
合作生态
发展
培育
激励
支持
管控
行 业 客 户
技术
信息安全
数据分析
云服务与解决方案（SaaS/PaaS/Iaas）
流程自动化RPA
客户体验（在线/社交/AR/VR)
AI/loT
数字技术融入业务（示例）
研发
营、销、服
供应
办公
3.1.3华为数字化转型愿景
业务战略解读
愿景：万物互联的世界
收入倍增，人不增
行业数转的标杆
对数转的诉求
超大规模
双千亿
新业务拓展、存量增长、生态伙伴拓展
运营效率提升
人均收入、利润
多业务
产品服务、解决方案、云服务、消费类
交易简单、高效
敏捷研发、快速上市
全球化
共性及差异场景
大平台支撑精兵作战，快速响应客户需求
数据透明、可视
华为数转愿景
构建清洁、统一的数据底座
数字化平台能力支撑业务模式转变
研发
营销
供应
销售
制造
采购
服务
HR
财务
行政....
大 平 台 能 力 支 撑
员工
更懂客户
“一键”理解客户
80%的时间面向客户
随时随地联接
沉浸式展示
一键查找资料
随时随地作战
一键开会
一键看进展
一键连接知识/专家
一站式IT装备
行为即记录、记录及数据
精准指挥
智能辅助决策
风险预警
数据透明/可视
交易处理自动化
配置报价自动化
订单处理自动化
开票自动化
高效交付
交付全程在线可视
作业简化及自动化
任务智能调度
智能运维
风险主动预警
客户
战略协同
联合创新
商业成功解决问题
TTM加快
规划协同
商业咨询
高质高效交易
快速响应/决策
配置高效简单
线上交易
数字化供应
快速供货
计划可视
物流可视
数字化交付
全程可视
按时高质
远程验收
极简运维
自动处理
自愈免维
实时响应
交互简单
快速闭环
R O A D S 体 验
合作伙伴
在线协同、价值合作
计划协同
作业即绩效、绩效决定激励
交易/作业高效
高效交易
履行转台可视
1.面向5类用户
客户
消费者
伙伴
供应商
员工
实现 ROADS 体验
Real-time实时
实时下单
交易状态实时可视
客户问题及时解决
信息实时获取、可视
快速反馈和响应
作业过程自动记录，作业自动化
On-demand按需
方案和产品个性化，按需
差异化供应方案
按需匹配最佳专家、资源
洞察用户需求，个性化定制
All-online在线
全在线的业务体验
交易全程0距离感
资源服务全在线
DIY自助
客户自助服务
自助下单比例
根据用户标签个性化入口
Social社交
线上社交协同
信息和知识充分共享
2.大平台支撑精兵作战
一线精兵：营销、销售、服务人员
代表客户利益，响应客户需求
中标、交付
大平台：总部机关
向一线提供产品和解决方案、专家和知识
管控
未来的竞争不再是“一线精兵”的竞争，而是精兵+管理体系/平台能力的竞争
精兵的较量
快速感知：机会、风险
快速响应：客户需求
+
管理体系 /平台的较量
效率、质量、效益
标准化、简单化
自动化
数转要解决 的核心问题
如何使精兵的能力不只依赖于个人的经验
如何使机关的服务高效满足一线需求
如何减少机关“管控”对一线作战的内耗打扰
如何全局资源调度最优
要点：”去中心化，减少决策层级，一线自主作战“
构建一线作业场景的数字化平台
让一线人员从大量日常事务性工作解放
并能在数字平台上实时按需获取所需知识和服务
同时，机关将管控规则融入数字化作业平台
减少对一线的打扰
聚焦在自身能力的平台化、服务化、数字化上
从对立 走向 高效协作
3.2统一认识，设计构架蓝图
业务战略出发制定数转战略
企业架构EA 是衔接战略与 项目实施的桥梁
业务架构BA
信息架构IA
应用架构AA
技术架构TA
变革项目
蓝图 细化 设计 描绘
流程
信息
应用
技术
3.2.1架构蓝图的6个设计原则
1.一客户为中心，由外到内进行蓝图设计
体验和满意度，快速流转及时响应
2.明确哪些端到端流程提升业务效率
跨领域的流程是数转的重点，打通，提升效率
3.从内部视角，看从哪些关键环节入手提升业务能力
业务能力提升
4.各部门的责任分工和层级关系要清晰
谁输入谁输出
5.明确定义全局性工作
统一、统筹
6.体现架构的演进方向
瞄准未来，而不是描述现状
如：实时、可视、大数据、智能、应用上云
3.2.2华为的数字化转型架构蓝图
1.客户链接
在线体验、在线交易、智能服务、统一的数据底座
2.一线作战平台
面向市场创新的主业物流平台
创新与产品开发平台
面向客户的主业务流平台
营销、销售、交付、运维、渠道、零售平台
3.能力数字化
研、营、销、服务、运维、渠道、零售、供应、采购、HR、财务
公共：知识管理、协同办公、资源管理
4.数字化运营
数据资产、数据底座、产品、客户、供给资源、员工
数据同源
统一平台、实时可视
智能分析预警，算法支撑决策
执行和决策
智能与分析
实时可视
5.云化IT平台
存储网络、容器服务、IoT、开发、数据平台服务、职能服务、安全服务
资源引入和管理，IT基础设施，云计算，存储、网络
提供面向场景的服务解决方案
多云管理，满足全球业务拓展、资源弹性获取
AI使能，孵化AI算法和服务
3.2.3“一体四面”细化架构蓝图
架构蓝图
顶层架构设计
战略全视图
细化 刷新
1.业务架构BA
2.信息架构IA
3.应用架构AA
4.技术架构TA
1.业务架构BA
价值流
端到端活动集合，为用户/客户创造价值
业务能力
识别企业拥有或从外部获取的能力
业务流程
承载价值流和业务能力
Y模型
2.信息架构IA
核心是业务对象（人事物，产品、客户、合同、订单、员工）
3.应用架构AA
应用服务
匹配业务能力的一系列服务，提供服务API
应用系统模块
提供应用服务
4.技术架构TA
技术服务
IT平台和基础设施服务
3.3把握节奏，规划举措和项目，3定
3.3.1定举措，识别转型关键点，5举措
1.客户交易简单高效
提升客户体验和满意度，解决问题
子主题
2.一线作战灵活
以项目为中心，提升一线数字化作业水平，领先于行业的运营效率
3.平台能力提升
能力按需调用，支撑一线和客户全联接
4.基于清洁数据的数字化运营
数据共享、简化管理，提高决策有效性，给一线更多授权
5.云化、服务化的IT基础设施和IT系统
提升IT资源和资产的利用率及应用实施效率
做什么？ 识别愿 景实现 的关键点
3.3.2定项目，规划项目承接举措
瞄准关键业务和突破口，瞄准一到多个全局性的数字化转型抓手，集中公关，推动转型工作开展
1.客户交易简单高效
交易流、伙伴协同数字化、零售门店数字化
BG分头承接
2.一线作战灵活
数字营销、销售数据化，交付数字化
1BG主导，其它BG参与
3.平台能力提升
产品数字化、主动型供应链、职能制造
数字化办公与协同、下一代知识管理
平台承接
4.基于清洁数据的数字化运营
数据资产管理、数字化运营
统一底座，各BG参与内容建设
5.云化、服务化的IT基础设施和IT系统
云化数字平台
统一建设
识别项目 关联关系 明确责任人
变革项目描述
目标和范围
问题/差距
相关业务能力
关键任务
业务价值和主要量化指标
可能存在的风险或对其它项目的依赖
3.3.3定节奏，设定项目优先级
循序渐进考虑 的两个维度
紧迫程度：安全、业务连续性
业务价值：战略匹配、全局影响、对各领域有牵引示范
优先级
高优
给予战略投资
次优
预算和资源允许马上启动
反之，成立前期筹备工作组
业务酝酿
技术跟踪
重点突破、稳中求进、逐步深入
1.适度超前建设公共能力
2.瞄准高优先级的变革项目
围绕客户交易，先期启动交流数字化项目
围绕一线作战平台，先期启动了交付数字化
围绕能力数字化，重点启动了主动型供应链和职能制造
战略投资
3.4数转规划的“三阶十二步法”
一阶：以终为始绘愿景
1.理解战略诉求
高层访谈获取期望；战略解码构建核心竞争力
2.”5看“
看战略诉求；看客户体验变化；看行业趋势；看自己业务模式；看技术标杆
3.数转成熟度评估
关键业务用户访谈；收集记录关键需求
4.现状和差距分析
按照成熟度评估模型，和业界先进对标
5.描绘数转愿景
结合5看，不拘泥现状、有前瞻性的数转愿景
二阶：统一认识架蓝图
6.设计顶层架构蓝图
清晰、系统、分层分级梳理诠释
7.“一体四面”细化蓝图
识别突破口
三阶：把握节奏规项目
8.定义数转指标体系
对标价值达成；传统指标加数转相关指标
9.识别数转举措
关键成功要素；明确举措目标
10.举措设计
将举措细化到变革点
11.数转路标
先后；重点；集中突破
12.规划项目
节奏与路标一致；明确公司级、领域
4.变革的方法确保规划落地
数转是冰山，露出水平的是数字技术， 水面下是模式、流程、组合、文化的改变
有效推进的两个关键的能力
创造价值的能力
改变人的能力
4.1变革管理实现“转人磨芯”
4.1.1变革管理的船模型
主要手段： 沟通
项目组发展
组织及职位 重设计
核心： 利益干系人分析/ 变革准备度评估
组织文化调整
绩效管理及 激励
一把手工程： 发展赞助人/ 领导层的 支持能力
教育及培训
4.1.2洞察“危机”，适时发起变革
马克力曲线： 繁花似锦、如火如荼之时 正式变革最佳期
变革紧迫性
生死存亡之备胎计划
组织准备度
资源准备度
IFS没有干部储备，宁等三年
4.1.3“运动”营造变革紧迫感
造势彰显重视程度
开工会
高层研讨会
关键里程碑决策
4.1.4搭好班子选对人
1.责任归位，让业务的负责人承担变革Owner的角色
数字技术工具装备都是手段，业务的转型升级达到高质量发展才是目的
2.选择优秀的业务骨干全职投入变革
3.注重用户体验，让用户深度参与到变革的过程中
4.1.5读懂人心，消除变革阻力
1.变革障碍是现实存在，读懂人心才能真正识别阻力跟因
有效识别变革阻力的“8问”
1.谁的观念习惯需要改变？
2.谁的利益受损了？
3.谁的权力变小了？
4.谁的责任变大了？
5.谁的工作量增加了？
6.谁的效率下降了？
7.对谁的技能要求更高了？
8.谁的体验变差了？
2.管理利益干系人，消除变革阻力的5个策略
利益干系人对变革支持的4个层次及其反面
知道VS困惑
理解VS负面观点和情绪
接受VS不尝试不支持实施
承诺VS承而不诺不投入
变革不是革命 开放妥协灰度
1.保持战略耐性，拉长时间消除大家心理上对“改变”的恐惧
2.利益保障，保岗位、保职级、保工资减少激烈冲突
3.“快赢”方案，增强变革信心，
4.主动沟通、及时关怀，欢迎“吐槽”
5.教育与培训，跨越技术的鸿沟
深度：从操作原到管理层和领导层
广度：变革核心成员、流程上下游、跨流程协作人员
方式：掌握知识，了解技能，实际作战
华为如何有效化解助力
1.直面阻力
借鉴华为敢于直面阻力，并针对各种可能阻力，制定应对措施，进行沟通、引导与宣传，及时化解阻力
2.切勿求快
借鉴华为IPD项目“先试点、逐步推广、再固化”的推行策略， 切勿求快，而是循序渐进、稳步推广
任正非所说的“先僵化、再优化”只是反映公司高层推行IPD的决心，并不是说试点中发现不合适的地方不可以优化
绝大多数企业的研发管理优化项目成员都不是向华为当年的IPD项目组专职介入的，在试点中如果发现确实难以执行，应该及时进行优化，但是这种优化必须是研发管理优化项目组主导进行的，而不是个人或某个部门的行为
3.高层护航
设计阶段，即便有人反对，但是毕竟还没有实施
实施阶段，已影响到自身的“利益”，所以各种隐藏的阻力都会暴露出来
更需高层给予明确的指示与行动上的支持，亲自参参与解决实际的问题
4.出工不出力？
评估此风险，决定考核与否
5.必须上IT？
人的认识不到位、不统一，即便是上了软件系统，照样也玩不转
认识统一、到位，即便没有系统软件，新的研发管理体系也会得到有效的运作，效果也会明很显的
3.发展变革同盟军
变革意志强且影响力强
响应者：有能力、有意愿，影响他人
了解他对变革的诉求和达成情况，支持他
变革意志强但影响力弱
跟随者：有意愿，无能力
赋能和培训他，提拔他担任更关键的岗位
变革意志弱但影响力强
反对者：有能力，无意愿
温言在口，大棒在手，削足适履，不换脑就换头
变革意志弱且影响力弱
消极者：无意愿，无能力
宣传和沟通，影响他
4.1.6调整组织和文化，让数字化落地生根
1.建设承载数字化能力的组织
1.组织能力在转型的过程中同步获得
2.技术能力建在业务上的一体化组织
3.业务领域组织要承担数转的责任
数字化的责任从分散到集中
数字化投资从分散到实现最大共享
数据从个部门建的割裂到共享
数字化变革成果持续运营
数字化的人才、能力可长期稳定发展
矛盾冲突有协调 经验能力有共享
2.调整业务组织和文化
1.促进组织的扁平化
2.改变原有职位要求
职位三要素
工作能力
应负责任
为客户创造价值
人人为我，我为人人
个人有效产出+为客户创造价值+对他人的贡献和利用他人产出的贡献
3.重构分工与协同模式
公共能力服务化，集中共享
大平台支撑下的精兵作战
内部结算机制 互相评价
4.2项目管理方式推进变革，突破转型束缚
4.2.1“七横八纵” 变革项目管理架构
变 革 规 划
项 目 立 项
概 念 阶 段
计 划 阶 段
业务价值
变革的指南针
业务流程
数据
IT
架构
解 决 方 案
项目管理：统筹
变革管理：转人
开 发 阶 段
验 证 阶 段
试 点 阶 段
部 署 阶 段
项 目 关 闭
持 续 运 营
4.2.2立一个高质量的变革项目
1.正式立项前先预研
为什么变？why:变，带来什么？不变，损失什么？
变什么？what
怎么变？how：方式？能力？时间？资源？
2.组建优秀的项目团队
优秀团队3条件
人员质量高
结构优
投入足
华为的7个坚决反对
发对完美主义
反对烦琐哲学
反对盲目创新
反对没有全局效益提升的局部优化
反对没有全局观的干部主导变革
反对没有业务实践经验的员工参加变革
反对没有充分论证的流程进入实用
混编
代表利益各方：发起方、交付方和用户方充分沟通
多兵种跨部门：业务、架构、流程、数据、IT、HR
组织结构
领导组
一把手工程
关键利益干系人支持
项目经理：领导力+业务经理+变革管理
PMO:项目管理
多兵种协同跨部门
4.2.3以价值为纲的项目生命周期管理
1.变革价值度量TAM模型
业务结果（财务、客户）
现金流
规模增长
盈利
客户满意
能力建设（竞争力
质量
速度/柔性
成本/效率
风险
管理体系
流程
数据
IT
变革 绩效 评估 模型
2.以“内部交付契约”价值承诺书Value Book为抓手
1.项目目标
承接变革举措，描述业务可达成的状态和程度
2.项目范围
从业务领域、地域、组织、用户、流程、数据IT等维度描述
3.项目价值
变革点
变革点设计注意事项：
对准业务价值实现，而不是对准任务完成
综合发起、交付、用户三方视角
业务人员要有明显感知
定性描述
好的变革点：
1.价值清晰，能回答为什么变革why
2.方便沟通，描述变革是什么？what
3.满足交付要求，牵引方案设计和落地
3.可验证
变革点确认
通过***，实现***
支撑项目目标/价值直接达成
定量指标
与变革点直接相关
定义是一个渐进明细的过程
8个要素：
指标定义
目标
基线
达成时间
支撑方案
收益部门
数据来源
计算公式
4.2.4运营夯实，防止回潮
变革改变行为、习惯、组织、文化，是一个持续不断的过程
4.3变革评估，“第3只眼”看价值实现
4.3.1评估的原因
数转的结果难以显性
投入大，利益纠葛，需要独立第三方专业的评估
华为成立变革评估部：
评估项目目标的价值达成
揭示目标差距和执行风险
出具第三方评估报告
协助推动改进并形成威胁
营造务实的变革氛围
促进数转价值实现
4.3.2评估的方法
能力构建：承诺的交付按时完成？
价值实现：业务价值、效率效益、客户体验提升？
使用者视角：用户体验、作业效率提升？
坚持事中评估 以变革目标为基准 基于3个维度评估变革项目
5.视IT为投资，用产品思维管理IT
5.1数字化时代IT系统的重新定位
IT系统特征的变化
从管理系统
到作业平台
从功能优先
到体验优先
从重上线、轻运营
到全生命周期管理
运维是被动维持，抢到稳定可用
运营是主动经营，强调体验和收益
从相对稳定
到快速响应
从物理世界的记录分析
到数字世界的模拟推演
业务环境 IT能力 二者的关系 变化了
持续的价值创造
敏捷的业务响应
投入有保障
团队有保障
IT系统定位的两大变化
变成业务不可或缺的一部分
成为企业价值创造的驱动力
IT系统更像一种产品
IT系统的管理属性，从面向短期目标、对准功能属性，变成面向价值创造、长期迭代的产品管理
IT产品化运作，助于解决“慢、贵、
5.2IT产品的全生命周期管理
现状：只管生不管养，不断建设，缺乏系统性的规划，也不重视运营
遵循：IT规划、建设、运营一体，不断循环
5.2.1从被动响应到主动产品规划
IT规划内容
建设总结
产品建设完成情况
业务/系统/用户运营情况
业务输出入
业务规划
行业优秀实践
技术趋势
技术趋势及架构演进方向
新技术应用实践
愿景 架构及特征 规划专题和方案设计 运营目标 资源及预算 交付里程碑路标
业务和IT融合的第一步
5.2.2价值与体验驱动的产品运营
产品运营就是业务价值爱和用户体验两个核心要素的驱动
价值驱动
价值运营目标
避免的误区
目标频繁变动
碎片化，不聚焦
缺乏挑战性
业务对目标无感知
难以度量
全视图数据
洞察分析
问题解决/功能特性改进
持续监控
以价值为纲
体验驱动
细分目标用户群
线上线下连接
用户旅程定义及洞察
提出IT需求/主动关怀
满意度持续监控
以用户为中心
产品运营分
业务运营
流量：日落、新旧切换
流速：业务运作效率
流效：业务运作效果，质量、差错率、准确率
系统运营
服务水平：数据服务调用次数
质量：秒性能、调用成功率、缺陷率
工程能力：需求实现周期、页面一致性
用户运营
关注用户声音、体验、行为
从被动服务转向主动经营
数据闭环 连接用户 倾听用户声音 驱动产品改进 提升业务效率 提升用户满意度
5.3组建业务和IT一体化团队
5.3.1配备关键角色，IT产品化运作的重中之重
IT主要角色
数据主要角色
运维经理
运营经理
用户体验设计师
开发工程师
敏捷教练
系统工程师
技术架构师
应用架构师
业务主要角色
数据科学家
信息架构师
数据分析师
业务设计师
业务架构师
业务场景师
产 品 经 理
树立品牌愿景
明确产品规划
建设高绩效团队
对准持续交付和运营
评 价 模 型
业务价值达成
用户满意度
产品质量
产品工程能力
管人、事、钱
IT产品团队的融合，更是组织和意识层面的转变
一把手的意识和决心
充分信任，允许试错
IT从支撑的角色转变为业务的一部分
5.3.2能力融合：业务懂IT，IT懂业务
业务人员
数据意识
文档转数据、数据定义业务
理解软件工程
需求分析
架构设计
软件开发
IT人员
构建产品意识
客户思维
用户思维
商业思维
业务战略方向
业务诉求初衷
业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析、体验设计
产品机构设计、自动化工具
数据人员
成为业务专家和IT人员的桥梁
用数据抽象、描绘业务
数据建模、构建业务元数据
用数据驱动开发
产品团队
服务化设计意识
架构意识和系统思维，避免架构性缺陷带来的推倒重来
项目管理方法
变革管理方法
转人磨芯 培训沟通 训战结合
5.4用V模型指导服务化设计
5.4.1引入服务化架构
华为《企业架构原则》
业务能力组件化、服务化，实现流程灵活编排
IT能力以服务的方式提供，服务的访问和交互通过接口的方式实现
1.什么是服务化
流程标准化，应用模块化
2.IT产品服务化成熟度
数据
数据库和物理模型的一致性
物理模型规范性
逻辑模型和信息架构一致性
元数据完整性（实体和实体属性）
高内聚 低耦合
服务
API认证率、设计完整率、调用次数、使用率、平均响应时间
公有API订阅次数、订阅率、复用率，跨产品复用率
共享 质量 响应
代码
代码质量、规范
超大函数
冗余代码、代码重复率
收入成本
服务虚拟结算收入
服务单次调用成本
硬件成本
5.4.2V模型：从业务到IT的服务化设计方法
以服务化理念为核心，以数据为锚点，将自顶向下的业务设计方法和IT应用的规范及设计方法相结合
V模型
价值流
业务能力
业务流程
业务对象
应用系统模块
产品
业务
业务架构
价值流
业务场景
业务能力组
业务能力
业务流程
IT
应用架构
产品族
产品
应用系统模块
数据
业务对象
逻辑实体
属性
业务流程
业务活动
任务
BI
业务规则
应用系统模块
应用服务/特性
API/消息
物理表
技 术 服 务
1.服务化V模型中的关键要素
1价值流：端到端的活动集合，为客户创造什么价值以及如何创造价值
2业务能力：人力、流程和技术的集合
起点
3业务场景与业务流程：流程业务运作规则和机制，识用在不同场景
4业务活动：流程的基本单元
5业务对象：业务领域的人、事、物
6应用服务：独立完整、明确目的的软件功能
7应用系统模块：紧耦合的物理功能，可独立测试、发布和部署
8产品/子产品：产品运作管理单元，强关联的一组模块集合和产品团队管理的基本单元
2.V模型的具体设计过程示例
1确定业务能力
2分析业务场景，定义并收敛业务活动
3识别BI，“表、证、单、书”，定义业务对象，
4识别应用系统模块，以及应用服务/特性
3.设计的核心：围绕相对稳定的数据来设计业务和IT
数字化转型下，IT不再是支撑部门，和业务一样都是主战部门，双轮驱动的核心创新力量
实践篇
6.数字化重构业务运作模式
数转就是实现客户交易更简单、内部作业更高效、运营管理更敏捷
6.1业务运作模式重构是数字化转型的核心
6.1.1重构作业模式：从效率到创新，线下到线上
对传统业务流程进行自动化、智能化改造，让作业更安全、更高效
1.数据和作业都不复杂：优先效率模式，自动化
2.数据简单、工作复杂：专家模式，智能化
3.数据复杂、工作简单：协同模式，数据共享
4.数据和作业都复杂：探索创新模式，控制试错成本
6.1.2客户体验：从功能到场景，
1.从供给侧向需求侧转变，场景化就是关注客户想要完成的任务
2.从全生命周期视角，不断拓宽数字化场景的“宽度”
三朵云
解决方案云
知识云
体验云
3.从功能聚合的视角，不断增强数字化场景的“厚度”
面向场景进行流程设计，进行多功能融合
6.1.3运营模式：从管道到平台
职能部门从“管控”向“服务”转型，实现“大平台支撑精兵作战”的转变
1.通过数字技术对以项目为中心的精兵作战提供作战平台支撑
管理运作以功能为中心向以项目为中心转变，项目是管理的基本单元，项目作战平台是企业重要的生产系统
项目交付平台的四个透明
过程透明：完整、准确、及时的业务数据对外开放
权力透明：基于项目预算及时准确调动后方资源，真正实现端到端拉通
资源透明：资源快速集结、快速释放，“蜂群战术”主动降成本
管控透明：管控清晰可视，战场信息透明
2.利用数字技术，有效支撑智能部门平台化、平台服务化
资源服务：能力以人力资源的方式为一线提供服务
业务服务：能力以交付件的方式为一线提供服务
数字服务：能力以流程、方法、工具为一线提供服务
3.利用数字技术，重建扁平化的决策体系
1.数化作战指挥系统需要全面精准的感知系统
数字化大屏监控业务运行
2.感知不是目的，行动才是起点
明确的分析、决策、指令下达、资源调度及反馈机制
高效决策，快速行动
发现问题自主决策，自动闭环
6.1.4对准业务价值，找主要矛盾和矛盾的主要方面
高频：重复发生相同或类似的场景
高能耗：投入资源多单效率低的环节
高风险：错误概率高、后果严重的场景
自动化、智能化 业务流程重新设计 业务集中化和改变决策机制
6.2“3个数字化”是业务运作模式重构的基础
华为数转的理解：把企业上下游、内部业务，以光速连接并产生系列化学反应
6.2.1对象数字化：业务对象的全量全要素联接，围绕对象的精益协同，基础是BI的标准化
关键数据到全数据
类别到实例
覆盖全生命周期
更多的对象与对象之间的连接
价值驱动 以用促建 透明共享
6.2.2过程数字化：业务过程的可视、可管理、可追溯，打通设计和运行态，基础是活动的解耦
1.作业过程线上化
2.作业过程透明，实现全程可追溯
3.作业过程中信息流、资金流和实物流“账实一致”是企业管理的基础
4.从过程的数字化到数字化的过程，对准ROADS体验优化
6.2.3规则数字化：业务规则的显性化、结构化、可配置，利用数据和算法“催化”，基础是规则的显性化
1.将显性和隐性的规则结构化描述，让用户能够快速准确获取规则
2.要将业务规则的“语文题”转化成可执行的“数学题”
3.规则需要通过运营不断调优
规则自动判断 提升流程自动化水平
6.3Y模型：业务运作模式重构的方法
任务
活动
业务流程
负责作战
业务场景
价值流
负责建设
业务能力
分类、分组
业务能力组
Y模型
重构客户体验：价值流和业务场景的识别和设计
重构运营模式：能力的重新规划、布局和全方位的提升
重构作业模式：流程的分层解耦设计
6.3.1聚焦客户体验，识别价值流和业务场景
运营商业务价值流和场景示例：
1.核心价值、客户旅程
想清楚建什么
战略规划
联合创新
业务规划
网络规划
预算批复
搞明白怎么建
招标/议标
合同谈判
合同签订/PO下发
建设实现
货物接收
工程建设/验收
付款
网络运营
3.识别客户旅程的五大关键接触点
战略与业务规划
网络规划和投资计划
提交项目建议书
谈判并签订合同
验收和开具发票
2.价值流，匹配客户旅程的关键活动
客户网络洞察与销售拓展
投标与合同生产
合同履行
4.识别和定义业务场景的方法：
沿着客户旅程，识别端到端的业务场景
存量市场的框架合同下PO模式
增量市场预销售合同模式
沿着价值流阶段识别业务场景
5W1H
5.业务场景设计
考虑的方面
信息汇聚
角色整合
作业自动
管控极简
流程并行
业务服务化
业务场景包含的要素
组织/岗位、角色、活动、规则、数据、应用、技术，当前和未来的状态
6.3.2对准价值实现，规划和布局业务能力
业务能力：流程、数据、IT系统、技能、资源
1.初步识别业务能力
基于价值流自上而下
基于已有流程的活动，自下而上归纳、抽象出业务能力
基于业务对象定义进行聚合形成业务能力
2.对业务能力进行整合和重构
关注的重点是去重、共享、明确能力的边界从多维度、多视角审视
颗粒度划分调整
对能力进行分层分级划分
责任层级：战略、控制、执行
能力类、能力组、能力
3.业务能力的数字化建设
业务能力由流程、数据、IT系统和资源、知识与技能共同实现
四力：
数字的连接力
打通
业务对象全量全要素联接
业务过程可视、可管理、可追溯
业务规则显性化、结构化、可配置
流程的再造力
装备的数智力
利用云计算、大数据、AI、物联网更加自动化、智能化
知识的洞察力
社交化、知识图谱构建人与业务、人与知识的网络，从“人找知识”到“知识找人”
4.业务能力的平台化、服务化
资源服务：在线、可视、快获、在线反馈评价、快速迭代
业务服务：对外服务的接口标准化、数字化，发布标准、指引、模板，在线申请、进度可视
数字服务：ROADS体验
5.业务能力的部署
业务标准化程度
先集中作业、再共享中心，一个组织建设业务能力，提供业务服务，发挥规模优势
客户接触密集度
政策及法律法规
会计政策、数据安全、隐私保护
资源可获得性和成本
高科技人才的分布状况、支持和服务类的业务能力考虑成本最优
6.3.3流程数字化的前提分层解耦
解耦就是用数学方法将两种运动分离开来处理问题，常用解耦方法就是忽略或简化对所研究问题影响较小的一种运动，只分析主要的运动。 耦合是指两个或两个以上的体系或两种运动形式间通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象。 数学中解耦是指使含有多个变量的数学方程变成能够用单个变量表示的方程组，即变量不再同时共同直接影响一个方程的结果，从而简化分析计算。通过适当的控制量的选取，坐标变换等手段将一个多变量系统化为多个独立的单变量系统的数学模型，即解除各个变量之间的耦合。最常见的有发电机控制，锅炉调节等系统。软件开发中的耦合偏向于两者或多者的彼此影响，解耦就是要解除这种影响，增强各自的独立存在能力，可以无限降低存在的耦合度，但不能根除，否则就失去了彼此的关联，失去了存在意义。
使能流程：承载价值流的端到端流程
定义流程的目的是获得成功的可复制性
流程分层解耦的本质：将流程要素对象化，将带有线序的过程和可被编排的活动相对解耦开
6.4始于流程，终于流程，将数字化成果内化到管理体系中
流程是为了实现客户价值和企业业务目标而形成的一套规范业务运作的规则和机制
是管理体系的核心
是改善客户体验、提升客户满意度、多打粮食的关键
是公司长治久安的基础与保障
华为的管理理念：建立以客户为中心，以生存为底线的无生命管理体系
1.数字化转型的业务设计必须符合管理体系的建设目标和要求
管理体系“简单、实用和均衡”
简单：减少流程控制点
实用：急用先行，不优中选优
均衡：抓短板，强化整体核心竞争力
以最简单有效的方式实现端到端流程贯通，合理设置关键控制点，控风险、防腐败，主干稳、末端活
满足客户需求的流程化组织，在流程中创造价值，才有成长的机会。
2.全球流程管理体系确保数转成果得到持续运营
流程责任人制度必须是业务主管，超越部门职责与权力边界，以全局最优视角建设和运用流程
以流程架构承载业务运作模式重构的成果，用流程驱动端到端管理，实现全流程贯通
没有运营，流程就没有生命力
避免把数字化转型做出一场IT信息化建设
7.数字化作业：减少业务高能耗点，以华为供应链为例
7.1传统作业模式面临的挑战
7.1.1信息流跑不过实物流
实务、信息、资金三流的协同是企业管理的基础
7.1.2资源耗散在高能耗点
高能耗点的特点
量大
重复
线下手工为主
设计多角色串行
效率提升难
7.1.3复杂的异常处理
数据不可视，难以快速定位和解决问题
7.1.4“人拉肩扛”已无法应对外部环境的复杂变化
组织内业务作业复杂，外部环境多变
7.2数字化提升供应链作业效率
数字化作业模式方法模型：
识别高能耗点
对象过程规则数字化
自动
智能化
7.2.1识别供应链全流程中的高能耗点
从潜在业务价值和技术难度评估这个机会点，确定优先级
7.2.2“人-仓-货-车-船-单”的全面数字化
1业务对象数字化：补齐“人-仓-货-车-船-单-设备”的数据基础
数据感知采集
成像测量技术
识别鉴定技术
定位技术RFID
采集记录技术
数据底座
基本属性
标签属性
轨迹位置
行为记录
2业务过程数字化：线下转线上，可视、管、追
3业务规则数字化：业务设计逻辑以及效率和成本优化
4提升数据质量：短期集中数据采集和长期例行采集
5.对象、过程、规则数字化的综合应用案例
引入外部风险运、危、政、自然数据；风险预警模型
7.2.3万物互联，实现物流网络实时可视
7.2.4确定性业务自动化，机器代替人
7.2.5不确定业务智能辅助，人机协同
智能分析：环境因素、约束条件，可视化
模拟仿真
辅助决策：系统+人工判断
技术与工具
机器学习
数据与算法模拟
智能图像识别
仓储模拟仿真
网络线性规划
应用效果
货量预估
装车模拟
单据自动审核
仓库布局优化
运输路径规划
装车模拟仿真
业务逻辑实体
运输货物
运输方式
运输工具
货物所在地
目的地
业务规则
散件加托规则
堆码规则
多点路线规则
包装材质规则
装 得 好 快 省
7.3数字化重构供应链作业模式
7.3.1一站式的供应链作业平台
将复杂留给系统，将简单留给用户
7.3.2灵峰自动物流中心
1.资源准备环节，从经验判断到模拟决策
what-if模型；MIP算法；智能匹配；智能定位、排产；波次组建算法；AGV调度
2.生产理货环节，从人找料到料找人
AGV；密集存储；自动测算；RFID
3.收发货环节，从收、存、发串行作业到下线即发
4.现场管理环节，异常自动预警
7.3.3打造全球供应网络的数字孪生
在数字世界里构建物理世界的数字镜像，不断追求业务的最优解
物理世界
供应商
原材料
生产
供应中心
中心仓
站点/客户
云
决策
指挥
感知
分析
数字世界
控制
改造
感知
映射
8.数字化交易：让做生意简单、高效，探索“To B交易To C体验”
8.1To B交易体验成功的重要竞争力
8.1.1ROADS体验创造客户价值，交易处理过程的3个价值
1合适的产品：买得到或定制
2高效的处理：过程高效，投入人力少
3快速的GTM：G0 To Market够短
8.1.2To B交易体验提升空间巨大
1交易链长，提升空间大
2交易节点能耗高，提升空间大，探索和客户一体化，结构化在线传递文档
8.1.3提升客户体验带来真正双赢
交易体验升级
PO对比
PO生产和注册
点单发布
交付信息集成
验收开票准备
客户
线下沟通
转向
线上系统门户
有问题不知找谁
转向
固定系统入口
交易过程不可视
转向
交易全全可视
需要等待华为处理
转向
结构化处理实时响应
专人处理例外
转向
结构化处理削减例外
自 动 化
8.2交易流数字化的设计过程
8.2.1基于设计思维的客户交易体验重构
交易流的设计由用户（客户）驱动而非管理驱动，客户视角，ROADS路径
To B交易体验：在线审批、安全可信、转台预警、交易可视、快捷查询、源头可溯、增值体验、在线管理
交易旅程
客户
PO流程
到货流程
验收
发票
付款
华为
预PO
PO处理
供应
交付验收
开票
回款
交易流能力地图
客户交易协同：客户直接调用功能体验ROADS
华为能力：内部E2E的交易能力
业务运营：持续指导优化和提升以上能力
8.2.2从能力地图到服务化架构设计步骤：
1分析和定义价值流，识别能力地图：分解愿景与架构蓝图，考虑利益人诉求
2设计和定义业务场景：识别关键场景因子（交易对象、配置、价格、合同类型、履约方式，兼顾现状和未来
3梳理和设计业务流程：一类场景对应一个端到端的流程视图
4.定义和描述业务活动：用户视角明确活动角色、输入、输出
5识别BI与业务对象：人、事、物是业务和IT管理的核心
6划分聚合对象集：关系紧密、具相同或类似职责的业务对象，高内聚、低耦合
7识别和定义应用服务：设计合适的颗粒度，避免跨不同业务对象和界限
To B交易流架构的三个层次
交易服务层实现数据同源，能力服务化
商品-销售配置-优惠-PO-DU配置-验收-开票-订单
作业前台对准客户体验，流程可编排、可制定
客户-员工销售-供应-交付-财经.......
客户适配层识别出差异点，灵活定制
投标-合同签订-PO下发-PO履行（生产、交付、验收、开票）
8.3交易流数字化的难点与应对方式
To B交易领域难点与应对
交易数据散落线下、非结构化
数据全在线
ROADS体验
一个客户一个交易流 而一个交易流又由多个业务部门支撑
架构服务化
外部多客户，内部多部门
老系统、老数据、老习惯 如何实现给飞行中的飞机换发动机
设计向前兼容，运营向后演进
旧城改造
8.3.1如何把交易数据从线下搬到线上，让数据进IT系统，解决非数据原生企业数转的第一个难点
例：售前交易数据全在线的关键
1.收益和成本决定什么数据在IT系统
合规要求：收入、成本
业务管理：商务授权、区域分布
高效作业：授权、配置算法、销售目录
2.作业即记录，时间数据进IT：云化数据结构化，满足不同颗粒度的需求
3.以用促建，越用越多
识别业务痛点，定位数据需求
8.3.2如何实现“一个 客户一个交易流？实现差异化及跨部门集成，解决交易流架构的第二个难点
1服务化解决交易流的定制
对象定制
流程定制
2服务化解决交易流的内部集成
横的流程与能力解耦，流程归作业部门主战，能力归机关主建，
竖的能力之间基于业务对象解耦，行管组织自主建设机关能力，形成服务
服务化是一种 技术架构 更是实现 责权利统一的 管理机制
8.3.3如何实现旧系统和规范的迁移
“向前兼容”“向后演进”
关键的底层设计适度超前
8.4疫情下的无接触交易
8.4.1疫情是数字化的试金石
0中断
交易节点自动化
可供应性实时可视
末端定制
8.4.2交易流数字化的图景
竖向：流程互嵌，消减冗余节点，加快信息流转
横向：在体验/效率的基础上，向上市和运营推进端到端耦合
9.数字化运营：实现业务模式升级
数字化运营就是利用技术获取数据，支撑决策，提高效率
数字化运营=
数据驱动
利用数据 进行量化运营决策
数字技术
互联网
IT系统
云计算
大数据
移动互联网
IoT
利用 技术 管理 分析 数据
数字化+业务运营
服务
洞察
研发
供应链
销售
营销
数字化运营带来什么？
真实可靠实时的营业与业务作业结合，提高效益
撬动组织流程、打破作业边界，高效指挥和协同
重构管理认知，打破人机边界，智能科学决策
9.1传统业务运营面临的3个挑战
9.1.1运营仪表盘不真实：数据来源、数据产生过程的可信度
9.1.2指挥链条过长：局部和整体难协同，局部最优牺牲整体利益
9.1.3决策过于依赖个人经验：信息完整性和人脑受限
9.2数字化运营提升业务效益
运营数据真实可视、实时预警、动态预警、自动化
9.2.1真实、全在线的可视化运营：收集、处理数据、报告呈现
1数据来源统一
2加工过程可控：大数据建模、自助分析、租户式应用管理
3在线结果实时展现
9.2.2事前、事中干预的实时运营：风险管理延伸到事中
1提前预警风险：找坑
2量化管理风险：标坑
3快速管理风险：填坑
9.2.3为业务提供主动服务的自动化运营
1无须填报，自动（软、硬）感知业务情况
2随叫随到的在线运营服务
解决管理精细化和对业务作业过度打扰的矛盾
9.3数字化运营改变组织运作模式
单纯的可视化对效率和效益的提升有限，技术为组织流程优化提供了基础
从看数据（看板）、用数据（辅助业务），到优化提升组织流程
9.3.1打破纵向组织层级，实现透明高效的决策指挥
1运营指挥模型
作业岛：集中的业务作业单元-自动化
指挥中心：集中的业务指挥单元-智能化
关键动作：监控、预测、预警、协调、调度、决策、指挥
2运营指挥案例
1.案例背景
多个交付项目按客户归属
系统部
多个系统部按国家归属
代表处
按地理区域归属地区部
2.案例中业务运营诉求
让串行、多层的业务链条简化
不把优质资源的利用限定在一个项目范围
提高交付作业质量和准确性
3.构建运营指挥模式的实践
跨国集中指挥中心，用”管理集结“方式实现跨项目集中指挥
远程服务中心，用“拉远”方式实现作业高效率、高质量，价值洼地
跨项目现场融合中心，用“多面手”方式实现国家级资源调度
9.3.2打破横向部门墙，实现跨部门的横向协同
非数字原生企业，拥有较长的业务链条，应该串行为星型系统方式
缩短组织间的协同路径
提高组织间协同效率
增加组织间的运营一致性
华为合同履行案例
1建立跨越业务及财务的协同运营团队，拉通“量”“价”语言
2从业务看财务：实现从售前业务到经营管理的正向协同，快速预测
3从财务看业务：实现从经营管理前溯到业务的反向协同，回答为什么
9.4数字化运营实现科学决策
认知过程三类型：
已知事件
已知的未知事件
未知的未知事件
9.4.1复杂场景下的AI辅助决策
1借助大数据技术，将海量数据转变为管理画像
2借助AI算法，进行辅助商务决策
看池子（销售管道）
看现状（机会点）
看历史（盈亏情况）
看竞争（市场环境）
收入/利润预测
收入
订未发
发未订
销售管道
低销毛 项目 决策
9.4.2自我优化的智能运营
将基于个人经验/能力的决策转变为基于系统化、规律化的认知形成的科学决策
AI发挥的作用
L1描述：发生了什么？
L2诊断：为什么会发生？
L3预测：将会发生什么？
分析
L4指导：要采取什么措施？
决策
L5自愈：系统自我控制解决问题
行动
解决 3个 挑战的 实践
9.5营造共享生态，实现从0到1再到N的转变
1.从0到3：百花齐放
对准各业务自身痛点及管理述求，机关侧重提供数据、IT系统、能力支撑，服务好业务
2.从3到1：归纳收敛
剥离个性，整合满足多场景、灵活配置的共性解决方案
1.从1到N：价值繁衍
共性方案推广繁衍，收割、封装、上架形成可共享、市场化的数字化运营
10.数字化办公：构建全方位的连接与协同
华为OA三阶段
2000-2010：即时消息+语音会议，PC邮件为主的传统办公 方式
2011-2015：即时消息+AnyMail+视频会议，办公移动化
2016-至今：WeLink一站式作业平台，全面数字化办公模式
连接团队，全场景、云办公、智协同
知识图谱沉淀组织智慧
开发平台聚合应用，降低IT成本
万物互联，办公硬件全场景覆盖
10.1“三屏都装不下”的企业APP
重复投资
不共享、不拉通，操作割裂
交互、风格不统一，学习成本高
重复登录、费时费力
需要以用户 为中心进行 体验设计
10.2先立后破，打造数字化办公平台
华为WeLink发展的里程碑
1.0连接人和设备，统一融合
2.0流水般的用户体验
3.0生态，汇聚应用了解业务和知识
4.0+智能，让数据说话，以人为中心
10.2.1越聚合，越简单
10.2.2打造流水版的用户体验
简单，无感知打卡
流畅，串行改并行
安全与隐私保护，兼顾体验、效率和安全
10.2.3快速汇聚场景形成生态
入口连接业务形成平台解决方案，提升运营效率
10.2.4智能化助力体验和效率提升
越来越懒，越来越快，更加极致的体验，语音助手
10.3实现人、知识、业务、设备的全连接
WeLink平台工具，是数转的连接器和入口
1连接团队
跨域不同功能
跨越不同空间
跨越不同语言
2连接知识
智慧推荐，多形式、内容、传播方式，变人找知识为知识找人
整合外部咨询，为员工筛选过滤无用、垃圾信息
3连接业务
场景驱动，快速连接内外生态
4连接设备
会议显示、云打印，万物互联，每个端都感知到云的温度
10.4不仅是数字化办公，更是数字企业的载体
办公及业务
无应用边界
业务对象
流程事件
流程规则
数字化办公平台
平台篇
11.统一的数据底座
11.1华为数据治理概要
11.1.1华为数据治理的两段历程
2007-2016：数据产生与打通
提升数据质量，减少纠错成本
数据全流程贯通，提升运作效率
清洁与贯通
2017年至今：全域连接通过数据服务、地图、安全隐私防护，事项共享自助透明
数据分析与决策
数据汇聚与连接
数据分析与洞察
业务可视，快速准确决策
人工智能，业务自动化
数据创新，成为差异化竞争优势
11.1.2华为数据治理愿景、目标与建设框架
愿景：实时业务感知、互联、职能和ROADS体验，支撑华为数字化转型
数据工作管理的目标：清洁、透明、智慧数据，使能卓越运营和有效增长
实现特征：
生态、敏捷、安全共享（隐私、授权、权限）、合规、AI
对象规则过程数字化、联接、可视、清洁、智能化
华为数据建设工作的整体思路
现实世界：业务流/角色
对象、过程、规则数字化
感知、采集、汇聚
数字世界：数字孪生/主线
分析、联接、汇聚
描述、诊断、预测、指导
IT系统
华为数据建设工作的整体框架，数字化为前提、数据入湖为 基础
数据消费
客户-员工-合作伙伴-供应商-消费者-......
实时可视-风险预警-智能决策-......
数据分析平台
数据底座
数据主题联接5方式
业务流（事件）-对象（主题）-报告数据-智能标签-算法模型
数据湖2方式6标准
物理入湖-虚拟入湖
明确Owner-标准-密级-认证-质量-注册
统筹推进 以用促建
数据服务
数据源
内部数据：销售、交付、供应、人力资源......
外部数据
批量/实时采集
数据治理
体系、分类、感知、质量、安全与隐私
保障
11.2支撑数转的数据底座
11.2.1数据底座的总体架构
目标
1统一管理结构化、非结构化数据
2打通数据供应通道
3确保公司数据完整、一致、共享
4保障数据安全可控
架构
数据消费
报告-自助分析-实时可视-智能决策-运营监控-Data Lab-.......
数据底座
数据主题联接
多维模型-图模型-指标-标签-算法模型
客户-员工-财经-产品-合作伙伴-供应商-......
数据湖
结构化-非结构化
化物理表-虚拟表
LTC\SD\HR\IPD\FIN\ITR\SCM\MFG\PRO\销售渠道\跨领域
数据服务
数据入湖6标准
明确Owner-标准-密级-认证-质量-注册
物理入湖-虚拟入湖
数据源
内部数据-外部数据
数据资产管理
元数据、指标、底座运营、服务治理、信息架构、管控、质量、安全
11.2.2数据底座的建设策略和原则
策略：
从业务出发，因势利导，持续推进
统筹推进、以用促建、急用先行
原则：
1数据安全合规原则：授权、权限、加密、脱敏
数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形，实现敏感隐私数据的可靠保护。在涉及客户安全数据或者一些商业性敏感数据的情况下，在不违反系统规则条件下，对真实数据进行改造并提供测试使用，如身份证号、手机号、卡号、客户号等个人信息都需要进行数据脱敏。数据安全技术之一，数据库安全技术主要包括：数据库漏扫、数据库加密、数据库防火墙、数据脱敏、数据库安全审计系统
2需求合规化双轮驱动原则：业务规划和需求
3数据供应多场景原则：离线、实时；物理、虚拟
4信息架构遵从原则：经信息架构专家组发布并注册
11.3数据湖：企业数据的“逻辑汇聚”，找得到、可理解、可信任
11.3.1华为数据湖的3个特点
华为数据湖：是逻辑上对内外部、结构化、非结构化的原始数据的逻辑汇聚
逻辑数据湖
2方式
物理入湖-虚拟入湖
6标准
明确Owner-标准-密级-认证-质量-注册
统筹推进 以用促建
数据湖
结构化-非结构化
化物理表-虚拟表
LTC\SD\HR\IPD\FIN\ITR\SCM\MFG\PRO\销售渠道\跨领域
数据源
内部数据：销售、交付、供应、人力资源...... PDM\ERP\SCM\CRM...iSee\IOC\OCC
外部数据:行政区划、社交网络.....
批量/实时采集
华为数据湖的特点：
逻辑统一：统一的元数据语义层定义、拉通
类型多样：结非构化，传感器检测到的设备运行及外部媒体数据
原始记录：不转换加工清洗，最原始特征
11.3.2数据入湖的6项标准
1明确数据Owner
2发布数据标准
数据资产目录
定义及规则
责任主题
3认证数据源：唯一数据源
4定义数据密级：定密、降密
5数据质量评估
6元数据注册：对业务元数据和技术元数据关联
逻辑实体与物理表的对应关系
业务属性与表字段的对应关系
11.3.3数据入湖方式
方式
物理入湖：将原始数据复制到数据湖中
虚拟入湖：不物理存储，建立对应虚拟表的集成方式实现入湖
手段
1批量集成：复杂清理转换且量大，首选
2数据复制同步：高可用和对数据源影响小的场景
3消息集成：高可靠和复杂转换
4流集成：实时集成，量大事件流
物理入湖
拉
推
5数据虚拟化：低延时、高灵活和临时的数据消费场景
虚拟入湖
11.4数据主题联接，将数据转换为“信息”
11.4.1五类数据主题连接：将数据由原材料加工成半成品
消费场景
业务：监控-预测-预警-协调-调度-决策-指挥
分析：多维度\关联影响\智能分析、特定范围圈定、对结果、质量、效率度量
数据联接
1多维模型：以业务流（事件）为中心连接（合同、销售订单等），时间、区域、产品、客户
订单：接收-评审-签订-注册-到货计划-生产制造-关闭
合同：客户-区域-订单-箱单-MR-BOQ-生产配置-交付配置
2图模型：以对象（主体）为中心连接（供应商、客户等），快速定位关联
供应商关联关系
自然人
华为
关联公司
预防风险
3智能标签：员工、用户画像等，特定业务范围圈定
员工
云计算专家
W3热门博主
是否高绩
分享达人
金牌讲师
销售达人
4指标数据：业务结果、效率和质量的度量，原子指标、复合指标等
5算法模型：智能分析场景（辅料计划，机会点挖掘），支撑判断和决策，预测未来18个月的销量
11.4.2多维模型设计
多维模型：基于维度、事实表以及关系的模型，可实现多角度、多层次的数据查询和分析
设计多维模型的四个步骤
确定业务场景
声明粒度
维度设计：满足单一、单向、正交性，会计、区域、客户
事实表设计：颗粒、维度、度量、其他属性
11.4.3图模型设计
图模型：由表示实体和概念的节点和由属性和关系构成的边组成
图模型构建步骤
1业务场景定义 2信息收集 3建模及模式图扩展
4实体\概念标注
4属性\关系标注
5实体\概念扩展
6属性\关系扩展
融合
计算推理
知识计算是根据图谱提供的信息得到更多隐含的知识，涉及三大关键计算：
图挖掘计算：图论算法，图遍历、最短路径、路径探寻、权威节点分析、族群分析、相似节点发现
基于本体的推理
基于规则的推理
11.4.4标签设计
标签分为
实时标签
规则标签
模型标签
标签管理
标签体系建设
打标签
推送、精准营销、智能搜索、战略分级、智慧经营
11.4.5指标设计
指标分为
原子指标
复合指标
是否有叠加公式
指标和数据的关系：承载原子指标的数据表、维度，口径\修饰词
指标的拆解：将指标对应到数据资产并进行结构化管理
11.4.6算法模型设计，求解全局最优解，高效且准确，步骤：
1需求评估：业务驱动、数据驱动、价值与可行性评估
2数据准备：探索、提供、收集、分析
3方案设计：业务目标和假设、样本条件、变量产出和方法、应用场景
4建模与验证：BI分析，高阶分析
11.5面向安全共享的数据服务建设
11.5.1数据服务给企业带来价值
保障数出一门，提升一致性
数据使用者不用关注技术细节，满足不同类型的数据服务需求
提升数据敏捷响应能力
满足用户灵活多样的消费述求
兼顾数据安全与合规
11.5.2数据服务的分类
数据集服务：服务方提供数据集合，消费方在有效期内访问并自行决定后续处理逻辑
数据API服务：IT系统提供数据事件驱动的“响应”，对用户随机事件的响应
11.5.3打造数据供应的“三个1”：1天、1周、1个月
1天：已发布数据服务场景
从需求提出-获取数据
1周：已进数据底座但无数据服务场景
从需求提出-数据服务设计-获取数据
1月：已结构化，但未进数据底座场景的获取数据
从需求提出-汇聚入湖-数据主题联接-数据服务设计-获取数据
11.5.4构建数据地图：解决找数难、读不懂
华为面向数据最终消费者对数据找得到、读得懂的需求而设计的产品
4类角色：
业务分析师
数据科学家
数据管家
IT开发人员
数据搜索
业务运营
可视化
分析\建模
架构设计
设计功能
数据搜索
推荐排序
样例数据
资产\用户画像
12.云化数字平台，公司提供统一的数据平台
12.1数转需要数字平台，并在数字平台中沉淀通用业务能力
12.1.1承载数字技术
更好的体验、创新、协同、智能、融合、安全
数字平台
连接：移动、社交；IoT；AR\VR；数字孪生
数据驱动：AI；高级分析；可视化；RPA；大数据/人工智能
云计算：云计算和服务；区块链；安全；内存计算
12.1.2支撑应用现代化
1数转需要实现应用现代化：云化、服务好
2数字平台支撑应用服务化重构
服务化三层应用架构
体验层：一站式
服务层：共享、生态
数据层：拉通、同源
服务化架构的好处
快速响应业务变化
快速扩展成效好
快速开发高频部署
复用服务，灵活拔插，可柔性编排
3数字平台支撑应用云化
云使能模式：虚拟机和容器混用，适合不想花大力气改造传统IT系统的场景
云原生模式：基于云平台构建IT系统
微服务架构
弹性伸缩
高可用
多租户
自动化运维
12.1.3沉淀通用业务能力
用户登录
热线服务
知识管理
OA协同
文档管理
通用项目管理
公 共 应 用 服 务
12.1.4数字平台能力框架
安全能力：身份、终端、网络、应用数据、监控运营、威胁漏洞、欺诈预防、云安全
应用能力：公共应用、办公协同
运营和运维能力：运营、治理、服务操作、服务级别、迁移/备份/容灾
基础设施能力：计算、存储、网络
平台能力
应用开发：应用构建服务，应用开发工具链
运行：通用平台、数据库、集成与链接、IoT，大数据与人工智能
12.2华为数字平台的4大服务域
12.2.1数字平台建设历程
烟囱式构建阶段
平台拉通阶段：PaaS、IaaS
平台上云阶段：HIS数字平台、华为云
12.2.2华为数字平台服务架构
北：业务数字化使能
应用开发、应用运行、公共服务
南：资源与连接
资源中心、融合连接中心、多租平台
东：智能与运营
智能运营中心、场景AI、通用AI、数据底座
西：安全
接入、通信、应用、智能安全
华为HIS
12.2.3“北向”服务域：业务数字化使能
五个平台
开发者市场：API、应用市场
应用设计与开发中心：前段、服务、轻应用构建
交付中心：DevOps工具链
运行治理中心：应用运维与运营
三大中心
公共服务：用户ID管理、EDM企业文档管理
12.2.4“南向”服务域：多云环境下的资源与连接
传统集成技术存在问题
跨应用集成（A2A）Aplication
跨企业集成（B2B)Business
跨云集成（C2C）Cloud
跨设备集成（D2D)Digital
HIS数字平台能力
多云协同，汇聚先进服务
融合应用集成，连接信息孤岛
融合IT/OT，消除数字断层
4个核心服务
数据集成
消息集成
服务集成
IoT集成
12.2.5“东向”服务域：支撑用数和赋智
1职能服务
客户、风控、RPA、搜索、助手、交易撮合、预测预判、模拟方真
孵化的基础算法服务：自然语言处理、语音处理、计算机视觉、图服务
能力获取：内部（云&AI，2012实验室）；外部（开源社区、软件包、高校合作）
2职能服务中心
企业7类核心对象：网络、计算、存储、数据、装备、应用、用户
感知数据库：时序数据、日志数据、关系数据
关键服务：账号&权限、感知&监控、自动化、运维管理、智能运维
12.2.6“西向”服务域：实时安全服务
核心资产安全优先、非核心资产效率优先
可靠、可用、安全、人员、数据、韧性
12.3依托华为云搭建数字平台
上云关键的是利用云的能力和保护企业数据安全之间的平衡
13.变革治理体系
变革治理体系构成
变革指导委员会
变革项目办公室
企业架构委员会
领域项目管理
流程平台
IT平台
数据湖
13.1变革指导委员会ESC
13.1.1决策变革规划
根据整体业务战略发起
由领域承接公司战略并结合自身业务目标形成
13.1.2决策变革投资
谁受益，谁买单
空载预算由公司统一承载的预算
13.2变革项目办公室PO
主要成员：关键领域代表、流程IT代表、变革专家
主要职责：管理方法、关系、冲突、共享、评估
13.2.1管理项目关联关系与冲突
立项时的6关键要素
目标明确、价值清晰
明确关键变革点
范围和关联关系清晰，沟通充分
预算准确可信
核心成员确定
发起人或干系人完成沟通
13.2.2变革项目验收评估
自我评估为主，第三方验收、变革评估为辅
13.3企业架构委员会ECA
主要成员：
企业架构专业代表：业务架构BA、信息架构IA、应用架构AA、技术架构TA
领域企业架构代表
企业脚骨专家
主要职责：管理、批准、投资决策、评审
13.3.1架构立法与治理
13.3.2统一架构语言和方法
13.3.3架构蓝图设计
13.4业务主导的各领域变革团队
13.4.1领域业务变革与IT管理团队
1负责本领域变革规划落地，管理好业务目标价值达成
2保障资金投入，抽调优秀业务人员投入变革
13.4.2领域数字化与IT装备部
结束语
8个成功要素
1.一把手担责
一把手的战略决心、信心和耐心
不怕慢，就怕停，更怕回头
2.战略引领
构建面向未来的高质量竞争力
3.重构业务
提升客户体验、业务运作和运营效率
识别与客户交互的关键触点
做深客户界面的连接，提升客户体验和满意度
同时，识别内部业务运作高能耗点
对业务作业流程进行数字化改造重塑
构建更简单、高效的工作方式
使业务周期更短、效率更高
从而实现对客户的快速响应、敏捷交付和贴心服务
最后，重构运营模式
推动人工智能实现决策、分析和行动的高效
从事后、报告系统走向实时反馈的运营系统
不改善业务流程的数转都是装样子
实现客户交易更简单、内部作业更高效、运营管理更敏捷
4.磨人转芯
提升员工参与变革的意愿和能力
灭心贼，改变人的观念、意识和行为
巡战结合，培养数字化专业人才
变革管理，读懂人心，让员工在思想意识上主动、积极投入
5.眼高手低
既要“开阔视野”，又要“重心向下”
全局视图、上下一盘棋
现实入手，识高耗、低效及客户体现缺失环节
找准转型突破口，重点推进而非面面俱到
赢得信心，让更多人参与进来，带动其他工作有序开展
6.清洁数据
源头抓数据质量，做好数据治理
构建对数据的感知和获取能力，采用现代化手段才采集和获取数据，不能依靠人工录入
保证数据质量的同时，增加数据的及时性和有效性
着手数据处理、数据控制和数据消费
数据成为生产要素，清洁的数据是数转的基础
7.技术适当
数字技术和业务充分融合
没有最先进，只有最适合
8.安全优先
完善的网络安全和数字资产保护
数据安全是数转的前提
宁可慢一点，核心资产不外泄，系统安全稳定运行