导图社区 （第二版）NPDP考试——第2章-组合管理
（第二版）NPDP考试——第2章-组合管理
1.组建产品创新改进跨职能团队，要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
（第二版）NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理，包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
（第二版）NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力知识梳理，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。
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组合管理
组合定义
类型
投资组合
重视可增值的资产
产品组合
深度（细分市场）
广度（产品线）
目标
最高市场渗透率
市场占有率
低成本
高利润
项目组合
组成
测量
分等级
排列优先顺序
内容
定义
一组当前的组合要件（项目、项目集）
核准的新提案
来自
顾客的要求
内部调查的结果
新的提案经过识别，选择和核准后，成为项目组合的一部分
突破（激进、颠覆）型项目
平台型项目
衍生型项目
支持型项目
特性
任何时刻，组合代表组织的战略目标
组合代表选定要完成的工作
组合可以确实测量一个组织的兴趣、方向和进展
组合管理的目标
同时达到的目标
价值最大化
资源分配，以最大限度提高组合价值
项目平衡
长期与短期
高风险与低风险
特定产品或市场类别
经营战略一致
战略与资源的一致性
投资与战略优先级的一致性
管道平衡
确保资源和聚焦领域不要过于分散。项目数量应该合理
充分
确保在产品组合中选定的项目能够实现产品创新战略中设定的财务目标
产品组合与战略关系
实线战略一致的三目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
管理方案
自上而下法
产品路线图
确认哪些重大举措或平台开发要进行
战略桶模型
给“战略桶”帖标签，根据优先级排序使用资源
使用步骤
1.定义有多少个桶，每个桶的大小（产值）
2.在不同的桶之间分配资源
3.在每个桶中划分项目优先级
4.在每个桶中分配资源
自下而上法
二者结合法
新产品机会的选择
定性评估
特点
评分方法是主观的
方法类型
通过/失败法
评分法
定量评估
决策依据
财务指标
净现值（NPV）
内部收益率（IRR)
投资回报率（ROI）
回报期（PBP）
财务分析架构
平衡的组合
新产品机会的范围和比例应取决于公司战略或业务战略，并与创新战略保持一致
管理者做组合管理的基础依据
1、明确组合维度和关键标准
2、将产品创新的机会分配给产品组合，以实现最佳平衡
3、持续进行组合管理，以确保在整个开发管道和产品的生命周期中进行适当的选择和平衡
组合类型
新产品类型
世界级新产品（5%）
刚被发明时没人知道它如何运作，需要传授知识给潜在顾客。这类公司能得到先行者优势
新的产品线（10%）
产品对公司而言是新的，对顾客而言是旧的
现有产品线延伸（15%）
“Flanker”侧卫产品，为了充实产品线
现有产品改进（30%）
同一款产品，新版本比旧版本的好
重新定位产品（15%）
旧产品找到新的商业用途
降低成本型产品（25%）
在产品规格、质量都不降低的情况下，降低成本
产品组合表达方式
气泡图
风险-回报气泡图
生蚝
高风险、低回报
珍珠
高风险、高回报
面包与奶油
低风险、高回报
白象
低风险、低回报
市场-技术风险气泡图
新颖程度
技术创新VS市场创新
容易程度与吸引力
技术可行性VS对客户的吸引力
资源分配
资源分配有误的现象
同一时间端内项目数量过多
糟糕的项目规划和执行
产品创新项目与其它业务争夺优先权
需要英雄，横空出世，按时完成原本延迟的项目
拖到最后一分钟才努力完成任务
任务优先级不断变化，迫使资源配置不断调整
缺乏支持，如材料、供应商、工程部门等
管理者的时间消耗在解决日常工作和紧急问题上
资源分配方法
基于项目资源需求
1、将当前项目清单从最佳到最差继续拿给你优先级排序
2、为每个项目制定详细的计划
3、在项目计划中，分配每类计划的具体资源
4、按时间确定每个类别的总共资源需求
5、将每类资源的供给和需求（包括时间要求）进行匹配
6、识别过载的资源，然后
①重新对项目优先级进行排序，或从项目组合中删除一些项目
②增加资源
基于新商业目标
1、从新产品目标开始，问“新产品需要多少回报率？”
2、使用财务分析计算每个潜在新产品的潜在汇报
3、基于经营目标，对项目以及潜在回报进行排序，选出累计财务汇报能满足商业目标的项目
4、对每个项目进行规划，根据资源可用性和时间段确定资源需求
资源分配角色与责任
项目经理（PM）
向资源主管提交项目资源需求
资源主管(RO)
将项目资源需求转换成全职人力公时数并将其分配到项目中
资源规划者
每月与项目经理、资源主管会面，优化资源配置并准备组合假设方案
产品规划者
每月与资源规划者会面，调整资源以优化资源利用率，并每季度编制产品组合假设方案
资源配置工具
实施组合管理系统
实施要点
早期阶段，要循序渐进，从简单到复杂的流程和技术
需要获得高级管理层的支持
在未建立组合管理系统的组织中，定期在项目和优先级方面开展跨职能部门沟通是很好的起点
组合管理维度
组合管理指南
令人惊讶的结果
思考这些标准是否完整或热门项目是否已失去原始价值
变更管理
组合管理的结果是一个指南，虽然可以被特定的项目限制所推翻，但必须以明确和客观的理由做到这一点
组合范围
涵盖所有内容是不切实际的，因为关于资源的数据可能无法获得，或取得的所需数据需要很长时间
评估标准重复
评估标准之间要兼具差异性与代表性
定义评分方式
先用定性评估，熟悉组织的正常值后，再使用定量评估
估算资源
推荐使用美国专业估算师协会（ASPE）发布的估算分类指南
组合更新的节奏
理想情况下，对组合的分析和讨论应与商业决策一致
组合管理最好作为商业决策的组成部分，而不是作为独立的分析工作
资源调整
过于突然或频繁更改项目资源可能会影响精益和敏捷的项目方法
建议与团队领导者密切协调资源变化决策，尤其是在使用精益和敏捷方法的情况下
组合绩效度量
可用于
选择项目以实现与策略一致的适当平衡
保持组合的平衡和有效性
用于评估项目的标准也可以用作组合绩效度量
评估组合是否因战略变化而发生变化
用途
检查组合响应战略变化的速度是否够快
如组合没随战略变化而变化，则表明战略的实施是不可能的事情
如果组合变动，但变更需要比预期更长的时间，则此响应也会影响未来有关战略的制定。强调战略与组合需要同步调整，不能只改其一
