第五章环境分析与理性决策_backup_07236c

理论缺陷：1.知识结构、经验、能力以及信息等因素的限制2.有限理论的决策者往往不能通盘考虑决策环境中的各个复杂因素3.由于理性水平的限制，最终所选方案可能是次优而非最优

第五章环境分析与理性决策

• 第三节 决策的方法
  • 一、决策背景研究方法
    • （一）决策背景的性质分析
      • 决策背景具有不稳定性 决策背景的决策背景特征： 1.整体性和综合性 2.复杂性 3.动荡性
    • （二）决策背景的不确定性模型
      • 评估环境不确定模型：P79图 一：环境变化程度（静态：稳定—— 动态：不稳定） 二：环境复杂性程度（简单——复杂）
    • （三）决策背景的分析步骤
      • 1.明确决策主题 2.提出假设 3.收集资料 4.整理资料 5.趋势预测和评估
  • 二、活动方案生成与评价方法
    • （一）活动方案生成方法
      • 1.5W2H
        • 由美国陆军兵器修理部首创
      • 2.头脑风暴法（面对面交流）
        • 奥斯本
        • 规模：10-15人 会议时间：40-60分钟
        • 四条原则： 1.各自发表自己的意见对别人的意见不做评论 2.鼓励独立思考、奇思妙想 3.建议不必深思熟虑，提出的方案越多越好 4.可以补充完善已有的建议
        • 不足之处：1.专家人数受限，代表性可能不充分 2.受个人语言表达能力的限制 3.受群体思维的影响，随大流，为权威所左右
      • 3.德尔菲法（背对背发表意见）
        • 不足之处：时间较长、费用较高
        • 特征：匿名性、反馈性和收敛性
      • 4.强迫联系法
        • 将固定目标和随机选择的目标联系起来
    • （二）活动方案评价方法
      • 1.定量评价方法与定性评价方法
      • 2.财务评价方法与非财务评价方法
      • 3.动态评价方法与静态评价方法
    • 经营单位组合分析法
      • 又称：波士顿法（BCG矩阵）
      • 企业经营单位组合分析图：P81 Y轴：业务增长率 X轴：相对竞争地位（市场占有率）
      • 1.“瘦狗”型：都低 采取收缩甚至放弃的战略
      • 2.“幼童”型：业务增长率较高，市场占有率较低 a:向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，→“明星”型 b:如果判断不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域
      • 3.“金牛”型：市场占有率较高，业务增长率较低（市场饱和） 这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要（稳定）
      • 4.“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高 企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
  • 三、选择活动方案地评价方法
    • （一）确定型决策
      • 1.线性规划方法
        • 是最基本也是最常用的一种数学规划
      • 2.量本利分析法 （产量、成本、利润）
        • 生产成本=固定成本+变动成本=固定成本+产量*单位变动成本
        • 求保本量：总成本=总收入→固定成本+销量*单位变动成本=销量*单价 →保本量（销量）=固定成本/(单价-单位变动成本)
        • 求达到目标利润地产量：利润=总收入-总成本 利润=销量*单价-固定成本-单位变动成本*销量 达到目标利润的产量=（利润+固定成本）/（单价-单位变动成本）
    • （二）风险型决策
      • 决策树:P82-83
    • (三)不确定型决策
      • 1.大中取大法（乐观原则）
      • 2.小中取大法（悲观原则）
      • 3.最小最大后悔值法（后悔值原则）
        • （1）后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益 （2）找出个方案的最大后悔值 （3）选择最大后悔值中的最小方案
      • 4.等概率法
        • 每种自然状态发生的概率为1/n,然后再用期望值法进行决策
• 第二节 理性决策与非理性决策
  • 一、理性决策
    • （一）理论决策的基础
      • 理论决策也称：科学决策 决策的目的：组织利益最大化
      • 该理论提出了有关人类决策的一个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化原则 经济领域：求得最大利润 在抉择方案时：进行最优化选择
      • 针对古典理论的缺陷， 西蒙等人提出了以“令人满意的“准则代替“最优化”准则作为决策的准则
        • 理论缺陷： 1.知识结构、经验、能力以及信息等因素的限制 2.有限理论的决策者往往不能通盘考虑决策环境中的各个复杂因素 3.由于理性水平的限制，最终所选方案可能是次优而非最优
    • （二）理论决策的基本内容
      • 理论决策模式的要点：6个 理论决策的主要环节：6步
  • 二、行为决策
    • 西蒙和马奇
    • （一）决策中的行为基础
      • 从是否参与决策出发， 两位学者按照人的假设对管理理论做了分类
        • 第一，机械人模式
          • 古典决策理论
        • 第二，动机人模式
          • 行为科学管理理论
        • 第三决策人模式（管理人模式）
          • 社会系统理论——巴纳德 决策理论——西蒙
      • 决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础
    • （二）行为决策理论的发展
    • （三）行为决策代表型模型
      • 1.DHS模型
        • 丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆
          • 更强调过度自信和有偏差的自我归因
      • 2.HS模型（统一理论模型）
        • 宏和斯坦
          • “观察消息者”：完全不依赖当前或过去的价格
          • “动量交易者”：完全依赖于过去的变化
      • 3.BHS模型
        • 巴伯瑞斯、黄和森托斯
          • 直觉偏差
  • 三、非理性决策
    • （一）渐进决策模型
      • 林德布洛姆
        • 在以往的政策、惯例的基础上制定新政策， 新政策是对过去政策的延伸和发展， 只对过去的政策做局部的调整与修改。
    • （二）政治协调决策模型
      • 实质：把公共政策看成利益集团斗争的产物。 广泛的通过对话、协商、讨论，协调利益关系， 在达成妥协、谅解的基础上进行决策。
    • （三）领导集体决策模型
      • 建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上
  • 四、价值理性与工具理性的对立
    • 马克斯.韦伯
    • 工具理性：着重考虑手段对达成特定目的的能力或可能性 价值理性：关注权力本身是否符合绝对价值
• 第一节 组织的内外部环境要素
  • 一、环境分类
    • （一）一般或宏观环境
      • 指任何时期对所有组织均能产生影响
      • 1.政治法律环境
      • 2.经济环境
      • 3.社会环境
        • 最重要的是：文化传统和教育
      • 4.技术环境
      • 5.自然资源
    • （二）具体或微观环境
      • 指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素
      • 1.顾客
        • 顾客是一个企业的基础
      • 2.供应商
      • 3.竞争者
        • 非盈利组织之间也存在竞争关系
      • 4.管制机构
        • 一类：能够直接影响和控制企业行为的机构（房管局）
        • 另一类：一些社会公众机构（房地产经济协会）
      • 5.战略同盟伙伴
        • 企业与企业之间
        • 企业与科研院校
        • 企业与政府部门
    • （三）组织内部环境
      • 指那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素
      • 1.物质环境
        • 资源环境
          • 1.人力资源环境
          • 2.物力资源环境
          • 3.财力资源环境
      • 2.文化环境
    • （四）环境个层次间的关系
      • 5个
  • 二、环境分析的常用方法
    • （一）一般环境分析方法
      • PEST分析法
        • P:政治与法律环境 E:经济环境 S:社会与文化环境 T:技术环境
    • （二）具体环境分析方法
      • 五种力量模型
        • 迈克尔.波特 “竞争战略之父”
        • 潜在进入者
          • 进入障碍影响因素： 1.规模经济（显著） 2.产品差别化（小） 3.转移购买成本（高） 4.资本需求（高） 5.在位优势（明显） 6.政府政策（不利）
          • 潜在进入者的威胁
        • 替代产品
          • 替代品生产者的威胁
        • 买方和卖方议价实力
          • 买方或供应方的讨价还价能力
        • 行业竞争者
          • 现有企业的竞争
    • （三）内外部环境综合分析方法
      • 安德鲁斯
      • SWOT分析
        • S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁
        • SO战略：增长型战略 ST战略：多种经营型战略 WO战略：扭转型战略 WT战略：防御型战略
    • （四）针对环境变化的分析方法
      • 脚本法（情景分析法）
        • 定量脚本法
        • 定性脚本法
        • 优点：开阔企业管理者的思路，拓宽他们的视野， 提高他们对环境威胁的警惕，企业的战略更具灵活性