HRBP-菜鸟起飞（丁）

HRBP：需要掌握哪些知识和技能、怎样做好自身HR团队的管理、HRBP的内心修炼、需要具备哪些核心素质和能力、需要培养哪些独特的思维……

HRBP

• 需要掌握哪些知识和技能
  • 他山之石，可以攻玉
    • 善于借用其他领域的优秀方法来完成工作
    • 善用其他学科的知识
    • 博采众长、举一反三、善于创新
  • 如何制做一个成功的汇报方案
    • 在做方案前，首先要想清楚方案要达成的目标是什么
    • 形成方案的框架思路
      • 方案的目标
      • 总体思路
      • 内容结构
      • 达成路径
      • 支撑系统
    • 调研访谈，收集足够的信息，倾听多方的意见，然后进行梳理，形成数据与事实的支撑。
    • 建议方案部分
    • 补充风险评估与应对，以及相关配套措施，以便确保方案的顺利达成。
  • 从业务中悟管理之道
    • 业务研讨会
    • 业务一线考察
    • 业务变革
  • 学习哲学的好处
    • 训练人的思维、优化人的视野、拓展人的视角。
    • 以潜在的方式使人们能够在复杂多变的人生旅途中找到自己的人生位置， 发现自己的人生价值，创造自己的人生轨迹。
    • 以潜在的方式帮助人们在具体的实践活动中找到解决问题的新办法、处理困难的新途径、新的创意、新的蓝图
    • 哲学的意义和价值就在于它使人在质疑、反思、批判、超越性的思考中，不断地超越现实世界，不断地超越自身，从而使人从今天走向明天。
  • 善用项目管理方法
    • 人力资源管理的项目管理
      • 指把项目管理的思想和方法、工具和技术应用在人力资源管理中， 具体包括了全部项目管理知识的综合运用。
    • 项目管理的人力资源管理
      • 指对项目中的人力资源进行有效管理，它是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建 和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
  • 项目管理
    • 项目整体管理
    • 项目范围管理
    • 项目时间管理
    • 项目费用管理
    • 项目质量管理
    • 项目人力资源管理
    • 项目沟通管理
    • 项目风险管理
    • 项目采购管理
  • 要懂些财务知识
    • 懂财务的目的
      • 定编制 (比如根据销售收入、制造成本定编制)
      • 控制薪酬成本总量
      • 核算人力资源培养的成本和产出
    • 人力资源领域薪酬管理中的财务知识
      • 薪酬预算方法
      • 如何衡量薪酬
      • 如何确定薪酬总额
      • 人工成本估算
      • 如何抑制过高的人工成本
      • 及时调整薪酬
  • 读书是投资回报率最高的投资
• 怎样做好自身HR团队的管理
  • GRPI模型
    • Goal目标
      • 具体
        • 每个团队成员都很清楚地知道它
      • 可衡量
        • 能够细化为具体的事实或数据
      • 通过努力能够实现
      • 务实
        • 针对性强，相关性
      • 有明确的截止期限
      • 清晰
        • 这样团队才可能对自己的工作有清楚的认识，认同明确的目标。目标清 晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪团队阶段目标是否被实现。
    • Role角色
      • 被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任
        • 职位职责的履
        • 重点工作任务
    • Process工作流程
    • Interpersonal人际关系
      • 在人际交往和交流中保持坦率和相互信任;
      • 在与其他团队成员共事时要注意相互适应;
      • 在与其他团队成员共事时要注意灵活对待;
      • 在与其他团队成员共事时要富有创造性
      • 团队氛围可以推动团队的工作流程(包括与其他人交流、处理矛盾等方面)，从而在整体上推动团队工作的展开
  • GROW模型
    • G(Goal setting)代表确认员工业绩目标
      • 教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
    • R(Reality Check)是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因
      • 描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
    • O(Options)代表寻找解决方案
      • 最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案;通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。
    • W(What?When?Who?Will?What should be done?)代表制订行动计划和评审时间。
      • 与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间， 感谢员工并表达你对他的信心。
  • 提升员工绩效的根本是“能量管理”
    • 管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
    • 通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
    • 通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
  • 让部门员工有归属感，提升部门员工的凝聚力
    • 不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活
    • 当员工有问题找自己时，停下自己手中的活
    • 要不停地给员工“点赞”
    • 给团队一个稳定的“港湾”
• HRBP的内心修炼
  • 做好业务一把手的“副手”
    • 要勤快，不勤快的人办不好事情，当不好军事指挥员。
    • 要摸清上级的意图。
    • 要调查研究。
    • 要有个活地图。指挥员和参谋必须熟悉地图，要经常读地图。
    • 要把各方面的问题想够、想透。
    • 要及时下定决心。
    • 要有一个很好的很团结的班子。
    • 要有很好的战斗作风。
    • 要重视政治，亲自做政治工作。
  • 坚守HR的原则底线
    • 要为业务部门提供服务，要创造价值，但不要 被业务部门“绑架”而做出违规的行为
    • 保持自身的独立性、原则性、客观性
  • 走出“生活在别处”的心理怪圈
    • 要培养的是“生活在 此处”的能力，在此处站稳脚跟，在此处挖掘机会，在此处创造价值
  • 到广大的世界中去吸取智慧
    • 自己是一个有用之人，这是最核心的
    • 不求回报地热心帮助他人
    • 建立有魅力的个人品牌，培养亲和的个性特质
    • 从生活和工作中的小事着手
    • 好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘
    • 尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来
    • 建立和维护关系需要技巧
    • 善于通过朋友结交朋友
  • 养成不愠不火的沟通风格
  • 从更长周期内看职业发展
    • 职业发展原则
      • “以始为终、以终为始”原则
      • “运动式发展”原则
• 需要具备哪些核心素质和能力
  • 深挖根因
    • 能够帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因
  • 时间管理
    • 对不同的事情进行归类，以区分事情的优先处理程度
      • 影响长远、专业性强的事情(如:项目性的、需要团队合作的事情)
      • 影响短期、专业性强的事情(如:单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作)
      • 影响长远、专业性弱的事情(如:较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排)
      • 影响短期、专业性弱的事情(如:简单的手续性工作，没有后续影响)。
    • 屏蔽干扰法、批量处理法
      • 把邮箱和即时通信工具关闭，先专心去干一些需要集中精力、花费较多脑力完成的专业性较强的事情
    • 授权处理法
      • 把相关事情转给下属的时候，会先向他们简要说明一 下背景，然后大概说明一下做这件事情的思路，让对方有个做事情的方向，然后告诉对方大概什么时候需要给自己一个反馈。
    • 建立 Checklist的习惯
      • 把工作涉及的所有相关事情，尽可能多地列在一张纸上，接着在一定的时间内，一件一件地去完成。
    • 先放“大石头”，再放“小石头”
      • 先做意义最重大的事情，然后再做小事情，这样人生的容量将是最大的。
  • 服务意识
    • 听取基层主管、员工在人力资源政策制度、流程方法及执行过程中的意见和建议，不断在制度流程方面进行优化。
  • 提升基层管理者的人力资源管理政策
    • 设计基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目
      • 涵盖入职到在职管理、离职的全过程中，基层管理者应该掌握的人员管理知识与方法
  • 用数据讲话
    • 有数据，就有说服力，在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策。
  • 员工动态敏感性
    • 善于倾听
    • 注重细节
  • 品质
    • 没有本位主义
    • 主动给予他人帮忙
• 需要培养哪些独特的思维
  • 建立年度HR工作沙盘
    • 常规性工作
      • 组织调整
      • 人力资源预算
      • 绩效目标签订
      • 绩效考核
      • 调薪
      • 干部考核和调整
      • 员工职级和薪酬调整
      • 任职资格认证
      • 校园招聘
    • 增值性工作
      • 组织诊断和管理优化
      • 员工满意度调查
      • 核心员工识别与激励
      • 领导力提升项目
      • 人才梯队建设项目(包括对后备干部的例行审视)
      • 员工沟通与组织氛围改进
      • 基层管理 者的HR管理(手册与培训)
      • 业界竞争分析
  • 通过有效的人才管理创造业务价值。
    • 高效运作的组织(与业务匹配，减少组织内耗)
    • 招聘合适的人员(可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效 损失或成本损失)
    • 组织绩效目标的落地与执行(支撑经营目标的实现)
    • 关键人才识别与发展(用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度)
    • 人才梯队的建设(减少人员断层造成对 业务的影响)
    • 激励机制与组织氛围的建设(提升士气，进而提升绩效)
    • 人工成本的管理(减少成本)
  • 让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力
    • 聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理 的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。
  • 提高内部人力资源管理效率
    • 把所有例行的 HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。
      • 招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩 效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程等
  • 建立Outside-in（由外及内）的思路
    • 外部商业环境的变化
    • 公司业务战略诉求
    • 公司当前的业务目标与一线实际业务需要
    • 行业人才市场状况
    • 竞争对手的组织与人才动态
    • 标杆企业的最佳实践
  • HR解决方案应该包含的三部分
    • 业务部门的需求
      • 可以用 “Why”来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点 是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。
    • 解决方案的设计
      • 可以用“What”来概括。 这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的 时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性 设计。
    • 对解决方案实施结果的评估标准
      • • 可以用“How”来概括。写下原始的问题， 然后以这个原始问题为出发点，请对方告诉自己，这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后他把这些内容 用“← ”“→ ”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。
  • 为组织个性化定制方案，建立规则
    • 目标
      • 做规则的制定者
    • 要求
      • 针对不同的事业部，根据自身业务特点设计不同的人员结构、薪酬标准、绩效目标、考核机制及激励机制。
• 应该怎样与业务沟通
  • 学习业务知识
    • 掌握业务语言
      • 学习行业知识，了解最新的行业动态，逐步积累专业知识;同时，向一些员工请教专业知识
    • 懂得业务流程
      • 写下原始的问题， 然后以这个原始问题为出发点，请对方告诉自己，这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后他把这些内容 用“←”“→”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。
    • 对业务目标及其进展了然于胸
      • 不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在脑子里，然后经常琢磨一 下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色
        • 进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。另外，关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求 是什么、人力资源应该如何与其进行匹配
  • 了解业务期望
    • 组织规模管理
      • 人工成本的管控
        • 根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。
      • 人才盘点
        • 每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向 业务部门通报相关情况。
    • 人才队伍的管理
      • 核心岗位到位率
        • 每月审视事业部内核心岗位(包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位)的到 位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。
      • 核心员工的识别
        • 每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励(物质激励、非物质激 励)。
      • 后备干部的培养
        • 定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。
    • 绩效管理能力
      • 指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。
    • 组织氛围提升
      • 通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。
    • 竞争信息的收集
      • 监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。 收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。
  • 赢得信任
    • 用心倾听
    • 信守承诺
      • 只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做
    • 理解=了解+感同身
      • 用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。
        • 深入业务部门，把自己当成业务人员，设身处地的经历能迅速投入业务部门关注的问题中。
  • 从为业务部门提供和创造价值的角度去沟通
    • 设身处地为对方考虑
      • 从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问
    • 态度比内容更重要
      • 人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容
    • 以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的
    • 不要有先入为主的观念， 这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内
    • 相互尊重
    • 双赢的观念
      • 沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程
    • 能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通
      • 当面沟通越多，信任感越强，邮件本身 会产生情感疏离，虽然邮件似乎显得比较职业与规范
  • 处理利益冲突
    • 看支持度和投入度，谁出力最多，资源就优先分配给谁
    • 看资源本身的意愿
    • 如果以上两个原则都不能确定，就让当事人通过对话来解决
• 做哪些事情才能体现自身价值
  • HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的，业务部门从成果产出的角度来看待HRBP的工作价值。
    • 战略伙伴
    • 企业文化传播者
    • HR效率专家
    • 员工关系管理者
    • 变革推动者
    • HR解决方案整合者
• 如何做好自身定位
  • 从记住员工的名字开始
    • 按部门、项目、岗位归类
    • 按出生日期排序、记住主管、核心员工生日，增加亲近感
  • 知道总体的人才分布数量与结构
  • 各部门的人员数量
  • 有哪些人员空缺需求，需求的轻重缓急程度如何
  • 各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励
  • 有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升胜任能力，或通过内部调岗，或进行末位淘汰
  • 人力三支柱
    • COE
      • 注重在专业领域提出系统的分析和建议，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。
    • HRBP
      • 从事的是嵌入式工作，每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管 控。
    • SSC
      • 主要从事事务性工作，通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
• 重新梳理流程-分工更新-内部讨论、修改并优化-发布并执行-持续迭代并优化
• 根据不同组织规模、发展阶段与业务特点提出集成性的方案
• 每年必定在一定时间内进行的工作
• HRBP的角色