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信息系统管理师（第三版）整体管理
信息系统管理师（第三版）整体管理：项目管理计划可能需要更新如下内容：范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
编辑于2022-09-15 09:30:20 广东- 整体管理
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一.整体管理
6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
项目整体管理概述
项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
1.制定项目章程
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
1. 项目章程概念。 项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时。 项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中；应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。 项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
2. 项目章程的内容。 项目章程应包含如下内容（直接列入或援引其他文件）：
（1） 项目目的或批准项目的原因。
（2） 可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3） 项目的总体要求。
（4） 概括性的项目描述。
（5） 项目的主要风险。
（6） 总体里程碑进度计划。
（7） 总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
3. 工作说明书。 项目工作说明书：工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书指明如下事项之一：
（1）业务需求： 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
（2）产品范围说明书： 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
（3）战略计划： 所有的项目都应支持组织的战略目标。
4.事业环境因素包括但不限于如下事项。
（1）组织或公司的文化与组成结构。
（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）。
（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）。
（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）。
（5）人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）。
（6） 公司工作核准制度。
（7） 市场情况。
（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）。
（9） 项目管理信息系统
5.组织过程资产： 组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。 可以归纳为两类： ①组织进行工作的过程与程序； ②组织整体信息存储检索知识库。
6.财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
（1）净现值分析： 把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
（2）投资收益率分析（ROI）： 是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。投资收益率=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
（3）投资回收期分析： 就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。投资回收期越短越好。
7.项目启动会议是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。 召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
8.项目目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标和约束性目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。 具有如下特性： ①项目的目标有不同的优先级； ②项目目标具有层次性。
9.引导技术可用于指导项目章程的制定。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
输入、输出、工具
输入

1.协议（合同）
1.协议（合同/谅解备忘录/服务品质协议/协议书/意向书/口头协议/电子邮件/其他书面协议）
2.项目工作说明书
（对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明）
3.商业论证
（市场需求/组织需要/客户要求/技术进步/法律要求/生态影响/社会需要）
4.事业环境因素
事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统
5.组织过程资产
组织过程资产： 包括任何或全部与过程相关的资产任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。 组织过程资产可分成以下两大类： 1）.流程与程序： 1.组织的标准过程，例如标准，政策（如安全123和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义） 2.标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准 3.模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板） 4.为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪 5.组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要） 6.项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准） 7.财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定） 8.问题和缺陷（管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪） 9.变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。以及批准和生效任何改动时遵循的步骤 10.风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。 批准和发布工作授权的程序 11.批准和发布工作授权的程序 2）.共享知识库： 1.过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据 2.项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响） 3.历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息） 4.问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果 5.结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线 6.财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息
工具和技术
1.专家判断 （１）
(也叫德尔菲法) 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断 (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.引导技术（２）
（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
输出
1项目章程
2假设日志
2.制定项目管理计划
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
1.一份项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。项目管理计划详略均可。
2.项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用， 以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决遗留的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。
4.项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成的。 一个项目管理信息系统主要由两部分组成—计划系统和控制系统。
5.配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
（1）配置管理系统： 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。 该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。 配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，目前常用的配置管理软件工具有 CVS、VSS、ClearCase 等。
（2）变更控制系统： 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
输入、输出、工具
输入
1.项目章程；
2.其他过程的输出结果；
3.事业环境因素；
4.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.引导技术（２）
（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
输出
项目管理计划
项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
3.指导和管项目执行
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
1.指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
2.专家判断：请一些专家过来，给项目建设提一些建议和意见。
3.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。 在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。 工作绩效数据包括但不限于以下项目。
（1） 表明进度绩效的状态信息。
（2）已经完成与尚未完成的可交付成果。
（3）已经开始与已经完成的计划活动。
（4） 质量标准满足的程度。
（5） 批准与已经开销的费用。
（6）对完成己经开始的计划活动的估算。
（7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
（8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
（9） 资源利用的细节。
4. 项目管理计划的更新。
项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
5. 项目文件更新。
需要更新的项目文件可能有： 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.批准的变更请求；
3.事业环境因素；
4.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.项目管理信息系统（74）
由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
3.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.可交付成果；
2.工作绩效数据；
3.变更请求；
4.项目管理计划的更新；
5.项目文件更新。
管理项目知识
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 本过程的主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。 1、输入：项目管理计划、项日文件、可交付成果 2、工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能 3、输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新 《PMBOK指南》第六版中的项目知识管理 http://www.pmreview.com.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=8&id=367 PMBOK-项目管理知识体系指南第六版重要知识点 https://wenku.baidu.com/view/acb2870686c24028915f804d2b160b4e767f8125.html
4.监控项目工作
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
1.监控项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。 采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。 监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。 监视包括收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。 连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
2.进度预测： 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。
3.成本预测： 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。
4.确认的变更： 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。 确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
5.分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。 例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
6.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.进度预测；
3.成本预测；
4.确认的变更；
5.工作绩效信息；
6.事业环境因素；
7.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
３.项目管理信息系统（74）
由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
４.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.变更请求；
2.工作绩效报告；
3.项目管理计划更新；
4.项目文件更新。
5.实施整体变更控制
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
1.整体变更控制过程贯穿于项目的始终。 由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
2.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下。
（1）配置识别。 是确定与核实产品配置、标识产品与文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。
（2）配置状态记录。 捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。
（3）配置核实与审计。 查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。
3.整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
4.变更日志用来记录项目过程中出现的变更。 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.工作绩效报告；
3.变更请求；
4.事业环境因素；
5.组织过程资产。
工具与技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
3.变更控制工具（１０１）
辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。最低程度上，这套工具应该能够支持CCB的活动。
输出
1.批准的变更请求；
2.变更日志；
3.项目管理计划更新；
4.项目文件更新。
6.结束项目或阶段
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
1.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
2.验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
【补充知识点】
1. 项目计划编制工作流程。
（1）明确目标。
（2）成立初步的项目团队。
（3）工作准备与信息收集。
（4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。
（5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
（6）项目经理负责组织编写项目计划。
（7）评审与批准项目计划。
（8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。
2.编制项目计划所遵循的基本原则有： 目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.验收的可交付成果；
3.组织过程资产。
工具与技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
３.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.最终产品、服务或成果移交；
2.组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息。