导图社区 中级经济师《人力资源管理专业知识和实务》第四章战略性人力资源管理
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中级经济师《人力资源管理专业知识和实务》第四章战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分，是人力资源管理最重要组成部分之一。
编辑于2022-09-16 16:28:48 广西壮族自治区
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中级经济师《人力资源管理专业知识和实务》第四章战略性人力资源管理
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一、组织激励
需要、动机与激励
1.需要：指当缺失或期待某种结果而产生的心理状态
2.动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿
三要素
决定人行为的方向
努力的水平
坚持的水平
分类
内源性：看中工作本身，寻求挑战性工作
外源性：看重报偿，工资、社会地位等
3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
从内容分
物质激励
精神激励
从作用分
正向激励
负向激励
从对象分
自我激励
他人激励
激励理论
需要层次理论
需要层次
生理（基本靠外）：食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要
安全（基本靠外）：身体（安全的环境）经济（不解雇的承诺或舒适的退休计划）
归属和爱（基本靠外）：情感、归属、被接纳、友谊等（同事关系）
尊重（高级靠内）：内外在尊重的需要（自尊心、自主权、成就感、地位、认同、受重视
自我实现（高级靠外）：个人成长、发挥潜能、实现个人理想
观点
每个人都有5种需要，只是在不同时期表现
未被满足的需要是主要激励源，已满足的不再具有激励作用
只有下一层得到满足，才会追求上一层
在管理上的作用
需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次设计激励措施
考虑每个员工的特殊性
满足低层次投入效益递减，着眼更高层次的需要绩效能显著提高
评价
呆板
层级并不严格
满足后的需要依然有激励作用
激励不是递进式，会同时存在
双因素理论（激励-保健因素）
内容
激励因素：成就感、别人的认可、工作性质、责任、晋升（具备满意，缺失没有不满）
保健因素：工作环境、工资、组织政策、监督方式，人际关系（具备没有不满但不能激励，缺失不满）
管理上的作用
首先保证保健因素，再利用激励因素
工作丰富化管理措施
ERG理论
内容
生存（-生理+部分安全）：生理需要和物质需要
安全（部分安全+归属和爱+部分尊重）：个体维持重要人际关系的需要
关系（部分尊重+自我实现）：个体追求自我发展的内在欲望
特点
各种需要同时具有激励作用
挫折-退化论
灵活
三重需要理论
内容
成就（好职员、业务员，不一定是好经理）
选择适度风险
责任感较强
希望等到及时反馈
权利（管理者）
喜欢支配、影响他人、喜欢发号施令
喜欢竞争
地位越高，权利需求越高
亲和（被管理者）
重视别人接受和喜欢
追求友谊和合作
过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序
在管理上的作用：根据需求制定激励措施
公平理论
内容
人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人报酬间的关系。用自己的投入和产出比率跟他人比。
纵向对比：跟自己（时间、组织），薪资、教育低的易发生
横向对比：跟他人（组织内外），薪资、教育高的易发生
投入：教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效
产出：工资和奖金、额外福利、工作安全
恢复公平的方法
改变自己的投入和产出
改变对照者的投入和产出
改变对投入和产出的知觉
改变参照对象
辞职
管理上的应用
确保不同员工的投入产出大致相同
加以引导或调整报酬
期望理论：动机=效价*期望*工具性
效价
一个人需要多少报酬（对报酬愿望的数量表示）
个体对报酬的偏好程度
期望
对产生成功绩效的概率估计
完成任务的信念强度
工具性
对绩效与获得报酬间关系的估计
一旦完成任务就能获得报酬的信念
强化理论：不考虑内在心态，只注重行为和结果
激励理论在实践中的应用
目标管理
含义
基本核心是强调通过群体共同参与制定具体、可行的而且能客观衡量的目标
目标设定可以自上而下也可以自下而上
要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
效果评价
相当流行，应用广泛
效果有时并不符合管理者期望
参与管理
概念
含义：让下属分享上级的决策权
形式
共同设定目标
集体解决问题
直接参与工作决策
参加咨询委员会
参加政策制定小组
参与新员工甄选
条件
员工有充裕的时间
员工参与的问题与自身利益相关
员工具有参与的能力（智力、知识技术、沟通技巧）
管理者地位和权利不受影响
组织文化支持
员的参与需要
质量监督小组
参与管理的一种常见模式
由八至十位员工及一名督导组成
提出方案、监督实施
管理层有决定权
应用
与激励理论有密切关系
符合双因素理论
符合ERG理论
居于高位的管理者，不容易接受参与管理理念
绩效薪金制
概念
将绩效与报酬相结合的激励措施
方式
计件工资
工资奖金
利润分成
按利分红
按利分红是薪酬与企业效益联系，针对各级主管
同期望理论关系密切
优点：减少管理者工作量
斯坎伦计划
“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励
融合参与管理和绩效薪金制
组织应结合为一体，不可分崩离析
员工有能力且愿意贡献想法和建议
效率提高后增加的效益，共同分享（75%员工，25%公司）
要素
设置一个委员会
制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
关键：劳资双方的信赖及员工的认同
第二章领导行为
领导理论
概念
含义：具有影响群体、影响他人以完成组织目标的能力的人
特点
必须具有影响力
必须具有指导和激励的能力
领导的影响力主要来源于组织的任命
特质理论
含义：领导具有的特质与生俱来
领导应有的特质
吉伯：
身体强壮
聪明但不过分聪明
外向右支配欲
右良好的调试能力
自信
斯道格迪尔
对所完成的工作具有责任感
在追求目标的过程中充满热情并且能够持之恒
解决问题时勇于冒险并富有创新精神
勇于实践
自信
能很好处理人际紧张并能够忍受挫折
特质理论的缺陷
忽视了下属的需要
没有指明各种特质之间的相对重要性
忽视了情景因素
没有区分原因和结果
交易型和变革型
交易型（消极差错管理，平庸）
个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性
强调任务的明晰度、工作的标准和产出
关注任务完成以及员工的顺从
靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效
特质
奖励
差错管理（积极和消极）
放任
变革型（超额绩效）
通过更高的理想和组织价值观来激励追随者
制定明确的愿景
通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效
特质
魅力
激励
智慧型刺激
个性化关怀
魅力型
自信并且信任下属
对下属有高度的期望
有理想化的愿景
有个性化风格
不一定是正面英雄，也可能是非道德特征
路径-目标理论
含义
领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织目标相互配合
领导的行为想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感（现在和未来）
领导激励的作用
使绩效实现和员工需要的满足相结合
为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励
领导行为
指导式--外控型下属
支持型--工作结构化的下属
参与型--内控型下属
成就取向式--能力强、经验丰富的下属
权变因素
下属控制外的环境因素：工作结构、正式权力系统、工作团队
下属个人特征：经验、能力、内外控
权变理论
含义：团队绩效的高低取决于领导风格和情境因素之间是否匹配
效能
工作取向高4种：都好、都坏、关系好、结构与职权相反
关系取向高2种：关系与结构、职权相反
领导-成员交换理论
下属分“圈里人”和“圈外人”
圈里人：领导倾向更多时间、感情，很少采用正事领导权威，
圈里人更有责任感，贡献更多，绩效更高
认为这种交换过程的互惠过程，改变下属的自我概念和领导的自我图式
领导风格与技能
早期理论：
勒温的民主与专制模式
独裁、民主、放任
最初目的是研究儿童攻击性行为的模式
斯道格迪尔
人格和情境都是决定领导 因素
领导特质:智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交
俄亥俄与密歇根模式
俄亥俄（人，关心人、工作）
关心人
含义：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
特点
帮助下属解决个人问题
友善而平易近人
公平对待每一个下属
关心下属的生活、健康、地位和满意度
工作管理
含义：为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动
特点
组织工作任务、工作关系、工作目标
要求维持一定的绩效水平
强调工作的最后期限
管理方格图和生命周期理论
管理方格
（1、9）乡村俱乐部--（参与式）：极度关心人，对任务漠不关心
（1、1）无为而治--（授权式）：既不关心人也不关心任务
密歇根（员工，关注生产）
员工取向:领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要
生产取向：强调工作技术和任务进度，关心完成工作目标的完成情况
（5、5）中庸式
（9、9）最理想--（推销式）：既关心人又关心任务
（9、1）“任务”领导--（指导式）：极度关心任务，对人漠不关心
生命周期
含义:影响领导风格选择的重要因素是成熟度
工作成熟度指一个人知识和技能水平
心理成熟度指从市场关注的意愿和动机
领导风格
指导式（高工作-低关系）--（9，1）“任务”领导：规定工作任务，角色职责指示规定员工做什么，怎么做
推销式（高工作-高关系）--（9，9）最理想：不仅表现出指导行为，且富于支持
参与式（低工作-高关系）--（1，9）乡村俱乐部：与下属共同决策，提供便利条件和沟通
授权式（低工作-低关系）--（1，1）无为而治：提供较少的指导或支持，让下属自主决定
领导技能
技术技能（关注事）
人际技能（关注人）
概念技能（观点、思想）
领导决策
决策过程
西蒙
智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策
设计活动阶段：探索、研究、分析可能发生的行为
选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为中选择一个
明茨伯格（动态过程）
确认：认知到问题或机会的产生，进行诊断
发展：个体搜寻有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程
选择：确定最终方案
在决策者经验或者知觉的基础上进行判断
在逻辑和系统基础上对备选方案进行分析
决策成员之间相互权衡
决策模型
（经济）理性模型
从目标意义上分析，决策完全理性
存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择
决策者可以指导所有备选方案
对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
对于概率的计算不存在任何困难
有限理想模型
在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果（足够的利润、市场份额、合适的价格）
决策者所认知的世界的真实世界的简化模型
由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方按
可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来决策
社会模型
含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策
坚持错误决策的原因
项目的特点
心理决定因素
社会压力
组织决定因素
决策风格
维度
价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素
模糊耐受性：测量到决策者需要的结构和控制程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
风格
指导型：较低模糊耐受性水平，倾向关注任务和技术本身（控制水平低，仅仅指导而已）
分析型：较高模糊耐受水平以及很强的任务和技术取向（就事论事，控制水平高，倾向分析）
概念型：具有较高模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（就人论事，控制水平高，倾向提出概念）
行为型：较低模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（控制水平低，只能付出行动）
图形
第三章组织设计与组织文化
组织设计
概述
基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
组织结构设计
全新设计
对原有结构进行再设计（变革）
报障组织正常运行的各项管理制度的方法设计
包括对组织结构运行中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等
从形式上分
静态设计：只对结构进行设计（古典组织设计）
动态设计：对组织结构和运行制度进行设计（现代组织设计）
定义及参数
定义
组织结构设计本质是企业员工的分工协作关系
设计组织结构的目的是实现组织目标，组织结构是实现目标的一种手段
内涵的企业员工在职、权、责三方面的结构系统（组织结构又称权责结构）
职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系
层次结构：各管理层的构成，组织的纵向结构
职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
组织结构三要素
复杂性：任务分工的层次、细致程度
规范性：使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度
集权度：决策权的集中程度
参数
特征因素
管理层次和管理幅度
管理化层次与管理幅度密切，存在负相关数量关系
加大管理幅度，管理层次就会减少，减小管理幅度，管理层次就会增加
管理幅度和管理层次是相互制约的，管理幅度起主导作用（层次也存在一定制约作用）
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小
专业化程度：精细程度，科室结构多，专业化程度高
地区分布：地区分布越广，管理负责程度越高
分工形式：横向分工的形式（职能制、产品制、地区制）
关键职能：处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门
集权程度：决策和管理权下放到较低管理层，则集权程度低，分权程度高
规范化程度：员工以同种方式完成相似工作的程度
制度化程度：书面文件数量可以反映其制度化程度
职业化程度：员工掌握本职工作，需接受正规教育和培训的程度
人员结构：各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例
权变因素
组织环境
组织战略
组织技术
人员素质
组织规模
组织生命周期
设计程序
确定基本方针和原则
进行职能分析和职能设计（首要工作）
基本职能设计
关键职能设计
职能的分解
设计组织结构的框架(主体工作)
联系方式的设计（有效运作的关键）
纵向管理层之间
横向部门之间
管理规范设计（巩固和稳定作用）
人员配备和培训体系设计
各类运行制度的设计（目的保障正常运行）
反馈和修正（动态过程）
组织设计类型 （3常用+4其他）
行政层级式 （国家机构常用，重视权利，规章和程序，复杂少变动）
马克斯.韦伯 强调权威与等级、规章与规范
决定因素
权利等级：权利集中度高
分工：分工精细
规章：正式书面规定
程序规范:必须遵循的、预定的步骤顺序，强调规章和程序规范
非个人因素：不应考虑个人属性
技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效
适用范围:复杂/静态环境
按职能划分，也称法约尔模型、职能制结构 （企业，专业、集中、简单少变动）
特点
职能分工
直线-参谋制
直线指挥机构和人员：可以直接发号施令
参谋机构和人员：不能发号施令，只能指导、监督和服务
管理集权高度集中
优点
有明确的任务和确定的责任
可以消除设备及劳动力重复，最充分利用资源，有利于专门设备的开发和对专家的培养
强化专业管理，提高工作效率
有较高稳定性
集权高度集中，便于最高层实施严格控制
缺点
狭隘的职能观念
横向协调性差
适应性差
企业领导负担重
不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
适用范围：
简单静态环境。
适用于中小型、产品比较单一，生产技术发展变化缓慢，外部环境比较稳定的企业
矩阵式 （军工、航天科研，纵横结合，有利于配合高层，省心，人多，复杂不稳定）
特点
一名员工有两位领导
组织内部有两个层次的协调
产品部门或项目小组所形成的横向联系灵活多样
优点
加强各职能部门之间的协作配合
顺利完成规划项目，提高企业适应性
减轻高层管理者的负担
职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
缺点
稳定性较差
双重领导，容易产生责任不清，多头指挥的现象
机构臃肿，用人太多
适用范围
复杂动态环境
适用技术发展迅速，产品品种多的创新型强，管理复杂的企业。如军工，航天工业。企业中科研、新产品试制和规划。
其他组织形式
事业部制
特点：
把企业生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
事业部相对独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应职能部门
优点
有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划
增强企业活力
有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
缺点
容易使各事业部只顾自身利益，削弱整个公司的协调一致性
公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运用费用和管理成本
适用：产品种类多且产品之间工艺差别大，市场分布范围广且市场情况变化快，要求适用性强的大型联合企业或公司
团队结构
特点
目前最流的方式
组织结构即为团队结构
打破部门界限并把决策权下放到团队成员手上
作为行政层级组织形式是补充
优点
增加行政层级的好处，提高运行效率
增强灵活性
缺点
与原职能部门之间的矛盾
内部考核和激励机制
团队间的协调与整合
虚拟组织（实质可以租用，何必拥有）
一种规模较小，但是可以发挥主要职能的核心组织。决策集中化程度高，部门化程度低
优势：灵活性
缺点：无法监控
适用：财务管理公司
无边界组织（通用电气韦尔奇）
对管理幅度不加限制，减少或取消职能部门
组织边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享
没有达到
组织文化
概念：组织成员的共同价值观体系，组织文化使组织独具特色，区别于其他组织
影响因素
取决于最高领导的行为方式和管理风格
工作群体特质
管理者和基础主管的领导模式
组织特质和管理过程
外部环境
作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
内容和结构
内容
创新与冒险
注重细节
结果导向
人际导向
团队导向
进取心
稳定性
结构
物质层：表层（物质基础）
企业名称
产品外观包装
建筑风格
纪念物
制度层，中层（里层）（不可或缺）,各种行动准则和规章制度
精神层：深层（思想基础、核心和灵魂）
基本信念
价值标准
职业道德
精神风貌
类型
学院型
喜欢雇佣大学毕业生
从事专业化工作
例如：可口可乐、宝洁等
俱乐部型（政府，军队）
重视适应、忠诚感和承诺
资历是关键因素，年龄、经验至关重要
培养通才
棒球队型（普遍）
鼓励冒险和革新
薪酬制度以员工绩效水平为依据
有巨额奖酬和较大自由度
适用会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究等
堡垒型（大型零售企业）
着眼于公司生产
安全保障不足
吸引喜欢流动性、挑战性
组织文化与组织设计
制度化：制度化越高，组织文化越倾斜严谨
规范化：规范化高，可能不利于形式多样化、创新型的组织文化
管理层次：层次多，结构复杂，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
集权程度：集权高，不利于形成民主、参与、开放、自主的文化
招聘制度：员工多元化程度低，倾向内部招聘，组织文化稳定、连续性强；员工多元化程度高，倾向外部招聘，组织文化重视灵活性和创新
绩效评估：评估体系要与文化一致
薪酬制度：不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系，适合强调等级的组织文化
组织变革与发展
变革概述
含义：组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正
原因
内部原因
员工工作态度、
士气、
期望、
个人价值观、
人员素质
外部原因
政策
经济
技术
社会
心理环境
方法
以人员为中心
最根本最重要
提高人的知识和技能、
改变人的态度、行为和群体行为
以结构为中心：组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统
以技术为中心：对组织至关重要
以系统为中心：组织是一个相互依存、相互作用的系统，牵一发而动全身
程序
确定问题
组织诊断
实行变革
效果评估
发展概述
含义
目的
重视人员和组织的成长、
合作与参与过程
质询精神
目标
对人的尊重
信任和支持
权利平等
正视问题
鼓励参与
传统组织发展
结构技术
含义：通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
方法
合并职能部门
减少垂直分化度
简化部门规章
扩大员工工作自主性
对工作进行再设计，使工作更有挑战性和趣味性
人文技术
含义：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
方法
敏感性训练：
又称实验室训练、T团训练、交友团体训练
通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法
使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能调失的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的
调查反馈
用来评估态度，了解员工在认知上是差异
问卷形式
遵循对事不对人原则
质量圈
员工参与计划的一种形式
质量管理项目的形式，明确目标，高层支持，创造参与管理的气氛，项目所有人都参加培训
团际发展
旨在化解和改变团体之间的态度、成见和观念，以改善团体件的相互关系
由冲突双方讨论，提出要求，共享信息，找出分歧，由双方派出代表共同协商解决
现代组织发展
全面质量管理
含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足客户的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
方法
根植于企业组织文化
组织文化支持
最高管理层支持
规划从上到下推行，从下到上付诸实施
团队建设
好的团队特征
规模小
能力互补
有共同意愿、目标和工作方法
情愿共同承担承认
可以针对工作，也可以针对生活，双管齐下效果最好
第四章战略性人力资源管理
战略性人力资源管理及其实施过程
战略性人力资源与战略管理
概念及含义
概念：为了提高一个组织的绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将组织的人力资源管理活动同战略目标联系在一起的管理方法，以及为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运行模式以及各种人力资源管理活动。
核心理念：帮助组织实现战略，赢得竞争优势
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”
核心概念“战略契合”也称战略匹配
与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。
内部一致性，也称内部契合或水平一致性
关注点
改变结构和文化
提升组织效率和业绩
开发特殊技能
管理变革
目的：通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势
重要思想
以利润为导向
对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释
采用可行性、挑战性、具体性以及意义性等目地在内的管理模型，对遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性对策报告
为人力资源职能人员提供培训
HR应做到
参与组织战略规划
掌握与组织战略性目标有关的一些特定知识
知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织战略目标的完成
制定具体的人力方案
战略的三个层次及战略管理的基本模型
三个战略层次及关系
组织战略层次
又称公司战略、企业战略
主要回答到哪里去竞争的问题
类型
成长战略
稳定战略
收缩战略
竞争战略层析
又称经营战略
主要回答如何进行竞争的问题
类型
总成本领先战略
差别化战略
市场集中战略
职能战略层次
主要回答凭什么来进行竞争的问题
人力资源战略就是只职能战略的一种
相互关系：纵向 组织战略→竞争战略→职能战略
基本模型
模型
战略管理就是：制定战略-实施战略-评价战略的过程
目的是通过是组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁向协调适应，帮助组织赢得竞争优势
战略管理的核心阶段：战略规划和战略执行
战略执行阶段并非永远只能被动处于战略规划之后，没有任何选择去实施和执行预定的战略
HR的角色
组织战略执行的最关键因素
可能会导致组织战略的调整
人力资源管理与战略规划和战略执行
人力资源管理与战略规划
战略规划的主要任务
含义：是一种旨在使组织内部优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的组织规划
内容
描述一个终极目标
评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍
选择有效的方法来帮助组织消除障碍，以实现组织目标
使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义
愿景：对组织未来发展发现的总体描述
价值观：在履行使命以及实现愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理
长期目标
SWOT分析
战略机会
尚未开发的客户市场
对组织有帮助的技术进步
尚未挖掘和理由的人力资源
战略威胁
潜在的人员短缺
新的竞争对手进入市场
即将出台的可能会对组织产生影响的法律
竞争对手的技术创新
内部分析：组织内部优劣势（数量和质量）
财务资源
资本资源
技术资源
人力资源
外部分析：考察组织的运行环境
人力资源在战略过程的作用
战略规划通常发生在高层
一般由战略规划小组决定
人力资源管理职能部门需要参与战略决策的每一个步骤
人力资源与战略规划的关系
图形
行政管理联系
HR集中在日常的行政事务性管理活动上
与战略管理完全分离
战略规划的质量难以保证，甚至战略执行也会由于缺乏人力资源职能的配合而遇到各种问题
单向联系
人力资源管理部门只负责实施或落地（仅执行）
承认人力资源管理在战略规划的重要性，却在战略规划阶段将其排除在外
双休联系
听取意见，但只有建议权，没有决定权
一体化联系
有决定权，是决策者的成员之一
联系是动态的、全方位的
人力资源管理与战略执行
战略执行过程的五要素
组织结构
工作任务设计（人力主责）
人员的甄选、培训与开发（人力主责）
报酬系统（人力主责）
信息系统
图形
战略性人力资源管理工具与步骤
三大工具
战略地图：分解目标
人力资源计分卡
针对财务类和非财务类目标或衡量指标
因素
各类人力资源管理活动（甄选测试以及培训数量）
人力资源管理活动所产生的员工行为（客户服务表现）
员工的行为所产生的组织战略后果及绩效（客户满意度、利润率）
数字仪表盘
是一种非常直观的管理工具
能在计算机显示各类图表
形象展示进度
提供及时采取修正措施的机会
主要流程与步骤
确定组织战略规划
描绘组织的价值链
设计战略地图
确定形象战略所要求的各项组织成果
确定组织需要的员工胜任素质和行为
明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
制作人力资源计分卡
通过数字仪表盘进行监控
战略性人力资源管理的具体内容
人力资源战略及其与组织发展战略的匹配
人力资源战略的内涵
含义：人力资源管理部门及其管理者用来帮助实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
组织总体战略的层次
组织的发展战略或组织战略
成长战略
稳定战略
收缩战略
组织的经营战略或竞争战略
创新战略
成本领先战略
客户中心战略
人力战略与不同组织战略的匹配
成长战略及人力战略
关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容。
类型
内部成长
重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入
人力战略特点
招募和甄选压力较大，招募职能必须能够不断组织成长和发展过程中所需要的各类人才
培训要全方位、多类型，需要为组织不断培养和输送各种不同知识和技能的员工
强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工，把员工培养到中高层管理职位
绩效管理更重视结果，薪酬与结果联系紧密
外部成长
强调兼并、收购和重组来实现组织的扩张，面临如何重新合理配置人力资源，维持员工士气，同时实现价值观和组织文化的整合，以确保各项人力资源管理实践和标准一致
人力战略特点
招募工作量不大，重新配置的工作压力很大
培训重点的组织文化整合和价值观统一。以及员工重新配置冲突的技能培训
薪酬、绩效管理重心都是如何实现绩效管理及薪酬结构、薪酬水平的规范化和标准化
稳定战略及人力战略
强调市场份额或者运营成本的战略
人力战略
招募需求不大
内部员工能够获得比较缓慢的晋升
培训主要关注员工当前所从事的工作的需要（同竞争战略中的成本领先战略）
绩效管理重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。
重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度比较高，决策基础是员工所从事的工作本身。福利水平比较高。
收缩战略及人力战略
面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用（裁员、剥离、清算）
人力战略
将冗余的人力资源剥离出组织
提高在组织精简和裁员之后留在组织的员工的士气
培训压力比较大
绩效重心在对结果的考核上，增加浮动薪酬的比重，往往力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险
人力战略与不同竞争战略的匹配
创新战略及人力战略
以产品创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略
人力战略
招募甄选富有创新精神和敢于承担风险的人
薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享；薪酬不是取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而是取决于员工个人创新能力和技术水平。关注创新结果，而不是过程中的行为规范。
绩效管理体系的目标导向性很强
成本领先战略及人力战略
实际就的低成本战略；以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略
人力战略
培训重点针对员工当前所从事工作的需要
绩效管理重点在员工的行为规范和对基本工作流程的遵守（强调工作纪律和出勤、作息时间）
薪酬水平即不低于竞争对手，也不高于竞争对手。薪酬结构会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金的在薪酬构成中的比重。
客户为中心战略及相应人力战略
以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。关注如何取悦客户
人力战略
客户满意度的最为关注的绩效指标
招募重视求职者的客户服务能力、动机以及经验
培训以客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观为主
根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬；根据客户评价结果来支付奖金
人力战略与人力资源管理实践选择
职位分析与职位设计
少量任务↔多种任务
简单任务↔复杂任务
要求少量技能↔要求大量技能
具体的职位描述↔宽泛的职位描述
招募与甄选
外部来源 ↔内部来源通道
有限社会化↔全面社会化
评价特定技能↔评价一般技能
狭窄的职业发展通道↔广阔的职业发展
培训与开发
集中在当前的工作技能上↔集中在未来的工作技能上
个人导向↔群体导向
培训少数员工↔培训所有员工
随机的、无计划的↔系统的、有计划的
绩效管理
行为标准↔结果标准
开发导向↔管理导向
短期标准↔长期标准
个人绩效↔集体绩效
薪资结构、奖金与福利
以薪酬和福利为重↔以奖金为重
短期奖励↔长期奖励
强调内部公平↔强调外部公平
奖励个人↔奖励群体
劳动关系与员工关系
集体谈判↔个人谈判
自上而下的的决策↔员工参与决策
正规的既定程序↔无正规的既定程序
将员工看成是费用支付项目↔将员工看成是财富
高绩效工作系统与人才管理
高绩效工作系统
定义
一、在直接将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织称为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践
二、更多关注如何通过使组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来实现组织绩效
知识型员工与高绩效工作系统
学习型组织是指通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习文化的组织
学习型组织特征
致力于持续学习
知识共享
普遍采用批判性和系统性的思维方式
具有一种学习文化
重视员工
人才管理
背景：人才管理问题的提出最初与外部环境变化导致企业招募员工尤其是招募
内涵
含义：组织为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施
人才管理与人力资源管理的区别
具有前瞻性、主动性、灵活性
通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系以及精益生产等的基本原则，将各项人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破
实现整个人力资源管理流程的无缝链接
人才管理的特点
人才不是抽象的，更不是绝对的
人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A类人才），还包括那些构成员工队伍大多数的，有能力且绩效稳定的员工（B类人才）
主要内容
构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
形成有助于降低风险的新型人才队伍调解机制“零库存”
同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡
适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才
降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率
通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训与开发投资
建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化
为不同类型的员工提供令人信服 为自己工作的理由
转变领导角色，将命令型领导转变为影响型领导
建立统一、平等且富有同情心的组织文化
加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理
对相对独立的各项人力资源职能加以整合，强化各项人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用
将员工管理流程整合到标准的组织流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任
将组织的经验战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经验意识