导图社区 00054-管理学原理
自考课程,管理学原理,00054,源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成60年代,70年代得到大发展,80年代收到了冷落,90年代又重新得到重视。
编辑于2022-09-20 17:50:55 上海管理学原理 00054
1. 基础篇
管理与管理学
管理概述
管理的产生及必要性
产生: 1、管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调 2、管理是人类群体活动的产物——作业活动和管理活动
必要性: 1、管理是社会进步与发展的物质力量 2、管理是任何组织生存发展的重要条件 3、管理活动具有普遍性
管理的概念
管理是对组织的管理,组织是管理的载体
管理是一项有目的的活动,管理的目的是为了实现组织目标
管理是由一系列活动构成(管理活动包括:计划、组织、领导、控制)
管理是一个追求有效的过程
管理的实质是协调
管理的特性
1||| 管理活动不同于作业活动
作业活动:是人类为实现自身目的而进行的活动
管理活动:是产生与作业活动并为作业活动提供服务的一种活动,是为了确保作业活动有效进行的手段。
作业活动与管理活动的关系:既密切相关,又有明显区别
1||| 管理活动的范围更广,它不仅贯穿于作业活动的始终,而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等
2||| 管理活动比作业活动承担更多的责任
3||| 管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动
2||| 管理工作既具有科学性又具有艺术性
3||| 管理的核心是以人为本
管理的职能
管理的职能是管理者在管理活动中从事的活动
计划:是对组织未来的活动进行的预先筹划和安排
组织:是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
领导:是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
控制:是为了保障组织按照预定的要求运作而进行的一系列监督检查工作
管理有效性的衡量
效率
是指投入与产出的比值
设备利用率
工时利用率
劳动生产率
资金周转率
单位生产成本
效果
是指目标达成度,涉及活动的结果
销售收入
利润额
销售利润率
成本利润率
资金利润率
利润是销售收入与销售成本之间的差额,是衡量效果的一项客观指标
管理者
管理者的概念与分类
概念:管理者是指在组织中行驶管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人
分类
按管理者所处的层次划分
高层管理者
董事长
首席执行官
总裁
总经理
其他高级经理人员
中层管理者
部门主任
科室主管
项目经理
地区经理
产品经理
分公司经理
基层管理者
汽车生产车间一个工作小组的主管人员
医院妇产科的护士长
按管理者所从事管理工作的领域及专业划分
综合管理者
一个公司的总经理
专业管理者
人力资源管理者
营销管理人员
财务管理人员
设备管理人员
管理者的角色
人际关系方面
挂名首脑角色
领导这角色
联络者角色
信息决策方面
监听者角色
发言人角色
传播者角色
决策制定方面
企业家角色
混乱驾驭者角色
资源分配这角色
谈判者角色
管理者的技能
技术技能
对基层管理者最重要
人际技能
对高、中、底层管理者的重要性大体相同
概念技能
概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力
对高层管理者最重要
不同层次管理者应重点掌握的技能
高层管理者更强调概念技能
中层管理者人际技能更重要
基层管理者技术技能更突出
有效的管理者与成功的管理者
有效的管理者:工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者
成功的管理者:在组织中晋升速度快的管理者
管理学
管理学的概念
管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学
管理学的特点
1||| 综合性
2||| 不精确性
3||| 实践性
4||| 历史性
5||| 发展性
管理学的学习方法
唯物辩证法
理论联系实际法
系统方法
管理理论的形成与发展
管理理论产生前的管理实践和管理思想
早期的管理实践与管理思想
管理理论萌芽时期的管理思想
亚当斯密
代表作:《国民财富的性质和原因的研究》
提出了”分工协作原理“和”生产合理化“的概念
提出了“经理人”的观点
查尔斯巴贝奇(英国)
代表作:《论机器和制造业的经济》
深化了劳动分工原理
提出了“边际熟练原则”
提出了“管理的机械原则”
罗伯特欧文(英国)
现代人力资源管理的先驱
提出了“人是环境的产物”
古典管理理论的形成
古典管理理论的主要学派
科学管理理论
形成与19世纪末20世纪初
泰勒(美国)
代表著:《科学管理原理》
是管理作为一门科学诞生的标志
泰勒也被誉为“科学管理之父”
主要内容
1||| 工作定额原理
2||| 标准化原理
3||| 科学的挑选工人并使之成为“第一流的工人”
4||| 实行差别计件工资制
5||| 管理工作专业化原理
6||| 管理控制的例外原理
一般管理理论
法约尔(法国)
代表作:《一般管理与工业管理》
经营与管理的区别
经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标,它的内涵比管理更为广泛,管理仅仅是经营的一项活动。
企业的经营活动
技术活动
生产
制造
加工
商业活动
购买
销售
交换
财务活动
资金的筹集和运用
安全活动
设备和人员的安全
会计活动
存货盘点
资产负债表制作
成本核算
统计
管理活动
计划
组织
指挥
协调
控制
管理的五要素
计划
组织
指挥
协调
控制
管理的十四条原则
1||| 劳动分工
2||| 权力与责任
3||| 纪律
4||| 统一指挥
5||| 统一领导
6||| 个人利益服从总体利益
7||| 个人的报酬要公正
8||| 集中与分散
9||| 等级链
10||| 秩序
11||| 公平
12||| 人员稳定
13||| 首创精神
14||| 集体精神
法约尔被尊称为“经营管理之父”
行政组织理论
马克思韦伯(德国)
代表作:《社会组织与经济组织理论》
“行政组织理论之父”
古典管理理论的主要特点
以提高生产率为主要目标
以科学求实的态度进行调查研究
强调以个人为研究对象,重视个人积极性的发挥
强调规章制度的作用
行为科学的兴起
梅奥的“霍桑实验”
1924-1927年的照明实验
1927-1932年的继电器装配室实验
1928-1931年的访问职工实验
1931-1932年的布线观察室实验
实验结论
工人是“社会人”而非单纯追求金钱收入的“经济人”
认为生产率的高低主要取决于工人的态度
企业中存在非正式组织
新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡
行为科学理论的建立和发展
关于动机激励理论
行为科学最基本的理论核心
马斯洛的“人类需求层次论”
赫兹伯格的“双因素论”
麦克利兰的“成就需要论”
斯金纳的“强化理论”
弗鲁姆的“期望理论”
关于企业管理中的“人性”理论
行为科学的理论基础
麦格雷戈的“X理论与Y理论”
阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”
约翰莫尔斯和杰伊洛希的“超Y理论”
关于领导方式的理论
行为科学理论的一个重要方面
坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一理论”
列克特的“支持关系理论”
斯托格第和沙特尔的“双因素模式”
布莱克和穆顿的“管理方格法”
关于组织与冲突理论
现代管理理论的从林
现代管理理论概述
西方现代管理理论形成的标志:1961年美国著名管理学家哈罗德孔茨发表了《管理理论的丛林》
现代管理理论各学派
管理过程学派(管理职能学派)
起源于古典管理时期:亨利法约尔
对管理概念有重大影响的人
当代管理过程学派的主要代表:哈罗德孔茨
社会系统学派
主要代表:切斯特巴纳德(美国)
观点
1||| 协作系统的性质
2||| 协作系统的基本要素
协作的意愿
共同目标
信息联系
3||| 效力与效率
4||| 正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用
5||| 经理人员的职能
建立和维持一个信息联系的系统
从组织成员哪里获得必要的服务
制定和规定组织目标
决策理论学派
主要代表:赫伯特A西蒙和詹姆士马奇
赫伯特A西蒙认为:管理就是决策
主要思想
强调了决策在管理中的重要性
提出了决策的标准
明确了决策的程序
找出制定决策的理由,即收集情报
拟定出各种可供选择的方案
从各个备择方案中进行抉择
对已进行的抉择进行评价
决策的技术
系统管理学派
主要代表:美国的约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克
代表作:《系统理论与管理》
社会-技术系统学派
主要代表:特里斯特(美国)
经验主义学派
主要代表:彼得德鲁克、艾尔弗雷德斯隆、亨利福特
权变理论学派(管理情景论)
主要代表:劳伦斯
代表作:《组织和环境》《管理导论—权变学派》《管理学—权变学派》
经理角色学派
管理科学学派
当代管理理论的发展
当代管理理论的新发展
战略管理理论
源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成60年代,70年代得到大发展,80年代收到了冷落,90年代又重新得到重视。
业务流程再造
学习型组织
《变革之舞》的问世标志着学习型组织的产生
当代管理理论发展的趋势
人本管理趋势
跨文化管理
20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展
参与管理趋势
组织环境与组织文化
组织环境概述
定义:是指影响组织生产与发展的各种力量和条件因素的集合
分类
外部环境
一般环境(宏观环境)
政治环境
经济环境
社会环境
技术环境
具体环境(特殊环境)
供应商
顾客
竞争者
现实的竞争者
潜在的竞争者
替代品制造商
政府机构
企业所在的社区
内部环境
组织资源
组织文化
是组织活动的基础
特点
客观性
复杂性
关联性
不确定性
组织环境变化速度的不确定性
组织环境信息的不确定性
组织环境情报的不确定性
层次性
简单稳定的环境
标准挂衣架制造商
容器制造商
啤酒经销商
复杂稳定的环境
医院
大学
保险公司
汽车制造商
简单和动态的环境
唱片公司
玩具制造商
时装加工厂
复杂和动态的环境
电子行业
计算机软件公司
不确定性最高,对组织管理者的挑战最大
组织与环境的关系
环境是组织赖以生存的土壤
外部环境影响着组织内部的各种管理工作
环境制约组织的管理过程和管理效率
组织对环境的影响
适应环境,改变自己
影响环境
选择新环境
组织环境分析
一般环境分析
主要通过政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)、技术(Technology)四个方面的因素分析,通常称为PEST分析法。
政治因素
国家社会制度
政治形势
国际关系
执政党的性质
政府的方针政策
国家法律和法令
经济因素
宏观
国家的经济制度
经济结构
产业布局
资源状况
经济发展水平
未来的经济走势
微观
组织所在的地区或所需服务地区的消费者的水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度
社会因素
文化传统
教育水平
最重要
民族特征
价值观念
宗教信仰
风俗习惯
技术因素
引起革命性变化的发明
与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料
具体环境分析
现有竞争者之间的抗衡
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能力
影响因素
买主数量
购买量
可替代产品的数量
买方选择替代产品的成本
内部环境分析
组织结构分析
组织文化分析
资源条件分析
价值链分析
核心能力分析
目的: 1、掌握组织历史和目前的状况 2、明确组织所具有的优势和劣势
组织环境综合分析法——SWOT分析法
优势——机会组合(SO)
理想状态
弱点——机会组合(WO)
优势——威胁组合(ST)
弱点——威胁组合(WT)
面临严峻挑战
组织文化
概念:是组织在其管理实践中,逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。
构成
理念层(精神层)
核心和灵魂
制度与行为层
象征层(物质层)
是组织文化最直观的和最容易感知的部分
特征
1||| 客观性
2||| 独特性
3||| 相对稳定性
4||| 继承融合性
5||| 发展性
基本内容
1||| 共同价值观
是企业文化的核心,是衡量事物优劣的标准
2||| 企业使命
企业的经营哲学
企业的宗旨
企业的形象
3||| 企业精神
处于企业文化中的支配地位
4||| 企业道德
5||| 团体意识
6||| 企业制度
7||| 行为规范
8||| 企业形象
功能
1||| 导向功能
2||| 凝聚功能
3||| 激励功能
4||| 调适功能
5||| 辐射功能
组织文化塑造的途径
1||| 确定合适的价值观标准
2||| 选择与组织价值观相融合的应聘者
3||| 强化员工的认同感
4||| 建立符合组织文化要求的奖励系统
5||| 不断丰富和完善组织文化
管理道德与社会责任
管理道德概述
社会道德的特征
普遍性
特殊性
非强制性
变动性
社会教化性
影响管理道德的因素
道德的发展阶段
前惯例层次
道德发展的最低阶段
惯例层次
原则层次
道德发展的最高层次
个人特征
组织结构变量
组织文化
问题强度
培育管理道德的途径
挑选高道德素质的管理者
做好管理道德的教育工作
提炼规范管理道德标准
管理道德行为列入岗位考核内容
提供正式的保护机制
社会责任
具体体现
对雇员的责任
对顾客的责任
对竞争对手的责任
对环境的责任
对社会发展的责任
2. 计划篇
决策
决策概述
定义:“决策”是指人们在行动之前,做出决定的意思
决策的类型
按照决策的性质划分
战略决策
战术决策
业务决策
生产决策
存货决策
销售决策
按照决策活动表现的形式划分
程序化决策
非程序化决策
按照决策的方法划分
确定型决策
风险型决策
不确定型决策
按照决策的主体划分
群体决策
个人决策
决策的原则、标准与影响因素
原则
信息原则
信息是决策的物质基础
预测原则
可行性原则
系统原则
对比择优原则
反馈原则
标准
科学管理之父——泰勒:最优标准
西蒙:满意标准
哈罗德孔茨:合理性标准
影响因素
环境因素
推动决策和制约决策
组织文化
决策者的个人因素
时间因素
过去的决策
决策的程序与方法
决策程序
识别机会或诊断问题——决策的始点
确定目标——决策的前提
拟定可行方案——决策的基础
方案优选——决策的关键
典型试验——决策的试点
普遍实施——决策的落实
跟踪控制——决策的检查
决策方法
定性决策方法
头脑风暴法
敞开思路,畅所欲言
原则: 1、勿评优劣 2、畅所欲言 3、大胆创新 4、集思广益
名义群体法
德尔菲法(专家意见法或专家函寻调查法)
优点:简便易行,具有一定科学性和实验性
电子会议
优点:匿名、诚实、高效
定量决策法
确定型决策方法
盈亏平衡分析法
内部投资回收率法
价值分析法
风险型决策方法
收益表法
边际分析法
决策树法
效用理论法
不确定型决策
悲观决策法
原则:小中取大
乐观决策法
原则:大中取大
折中决策法
折中收益指=最大收益指x折中系数+最小收益指x(1-折中系数)
最大最小后悔值法
同等概率法
计划
计划概述
定义:是对事情进行预先筹划和安排的一项活动
计划的基本特点
目的性
首位性
普遍性
适应性
经济性
计划的作用
有利于明确工作目标,提高工作效率
有利于增强管理的预见性,规避风险
有利于减少浪费,取得最佳经济效益
有利于控制工作的开展
计划的类型
按照形式分类
宗旨
目标
战略
政策
规则
程序
规划
预算
按照计划的期限分类
短期计划
中期计划
长期计划
按照计划的性质分类
战略计划
战术计划
计划制定的程序
评估机会
确定目标
确定前提条件
拟定可供选择的方案
评价各种备选方案
选择方案
拟定辅助计划
编制预算
计划的工作原理
限定因素原理
许诺原理
灵活性原理
改变航道原理
战略计划
战略计划的重要性
战略计划与长期计划的不同点
战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划,但他不包含所有细节,而长期计划则是全面性的计划,保罗组织的各项主要工作。
战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与,而长期计划却是由各层管理人员参与
战略计划的着眼点是外部环境的改变,是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标,它是对外部环境进行预测和把握的结果;而长期计划的着眼点是组织本身,即如何使组织结构的整体目标扔能长期保持协调和配合。
战略计划在组织的发展中的作用
战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想
战略计划能促使决策者从全局出发,高瞻远瞩地考虑问题,不仅要考虑顺境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。
可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题,避免在此情况下可能出现的大的波动。
战略计划的过程
定义:战略计划过程又叫战略管理过程,是指组织的最高管理层为了组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。
主要内容
愿景和使命的陈述与战略目标的制定
愿景:是对组织未来发展方向和目标的构想和设想,是对未来的展望和憧憬。
使命
特点
长期性
激励性
指导性
目标
是使命的具体化
有效目标的五要素(SMART原则)
具体(Specific)
可衡量(Measurable)
可达成(Attainable)
相关性(Relevant)
时限性(Time-bound)
战略定位(环境分析):即再外部环境和内部条件研究基础上,确定组织再行业中的地位。
分析外部环境
对企业生产和经营有直接影响的环境因素
行业的性质
市场状况
竞争者状况
供应者状况
替代品状况
对任何企业都有广泛影响的环境因素
国家的政治环境
经济环境
技术环境
社会文化环境
分析内部条件
组织结构分析
组织文化分析
资源条件分析
战略选择:即选择适合的发展途径
总成本领先战略
差别化战略
集中战略
战略计划的实施:即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施
计划的方法与技术
目标管理
目标管理的理论基础:人本主义与效率主义二者的结合
目标管理的特点
员工产于管理
以自我管理为中心
强调自我评价
重视成果
目标管理的程序
确定目标
目标展开
目标分解
目标对策
目标责任
目标实施
目标成果评价
滚动计划法
特点:“分段编制,近细远粗”,“长、短期计划紧密结合”
优点
把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段计划斜街问题,使计划更符合实际
较好的解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好的发挥其指导生产实际的作用
甘特图
是一个线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目)
特点:简单、醒目、便于编制
3. 组织篇
组织
组织概述
组织及其特征
组织的概念:组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
组织的特征
具有明确的目标
拥有资源
具有一定的权责结构
组织分类
按照规模大小
小型组织
中型组织
大型组织
按照组织的性质
政治组织
经济组织
文化组织
群众组织
宗教组织
按照组织目标的不同
盈利性组织
非盈利性组织
公共组织
按照组织的特性
机械式组织
有机式组织
按照组织有意建立还是自发形成
正式组织
非正式组织
按照组织的形态
实体组织
虚拟组织
组织的作用
工作任务清晰化
资源分配统筹化
工作内容专业化
工作衔接无缝化
组织的目标
实现组织的效率与效益
集聚组织成员的士气
使组织持续发展
组织设计
组织设计的影响因素与原则
影响因素
环境
战略
技术
规模
发展阶段
原则
目标统一原则
专业化分工的原则
统一指挥原则
责权对等原则
有效管理幅度原则
集权与分权相结合原则
稳定性与适应性相结合原则
精简高效原则
组织设计的部门化
按职能划分部门
优点
可以有效地利用资源以达到规模经济
符合专业化原则
有利于员工职业生涯发展
缺点
协调困难
各部门易产生“隧道视野”
适应性差
不利于培养综合管理者
按产品划分部门
优点
有利于深入研究各业务特点,提高产品质量和增加产品功能,有利于业务的改进,更好的满足顾客需求
有利于部门内协调
便于对绩效的测评
有利于综合管理者的培养
缺点
可能造成机构重叠
部门的本位主义
需要更多具有全面管理能力的人
按地区划分部门
优点
针对性强,能对本地区环境变化迅速做出反应
地区内有很好的协调,各种活动易于协调
便于对绩效的测评
有利于综合管理者的培养
缺点
可能造成某些活动的重复、机构重叠
地区间会相互竞争,争夺组织资源,形成地区的本位主义
总部协调困难
需要更多具有全面管理能力的人
按顾客划分部门
优点
有利于深入研究特定顾客的需求,对顾客更了解,针对性强,服务更到位
缺点
有可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用,忙闲不均
有时顾客明确分类有难度,而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化,而有些变化是难以适应的。
按流程划分部门
优点
符合专业化原则,能够有效利用专业技术和特殊技能,简化员工培训,同时部门间的关系清晰,责任明确
缺点
不适合培养全面型的综合管理人才,各部门都只对本国产或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责
组织设计的层级化
管理层次
管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数
管理层次过多和过少都是不行的
管理幅度
管理幅度也称管理宽度、管理跨度,是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数
管理幅度与管理层次
组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅度呈反比
垂直结构
优点
可以严密监督控制
能体现上级意图
组织的稳定性高
缺点
妨碍下属主动性的发挥
增加管理费用
信息传递渠道长
管理效率低
扁平结构
优点
有利于缩短上下级距离,密切上下级关系
信息纵向流通快,管理费用低
由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积极性和满足感
缺点
不能严密的监督下级,易失控
管理幅度的增大,造成了同级间沟通困难
子主题
在变化的市场环境中,扁平结构是效率较高的一种组织结构
组织设计的职权化
职权的概念
职权:指的是组织设计中赋予某一管理职位的权利。
职权的类型
直线职权
参谋职权
职能职权
集权与分权
集权与分权是指职权的集中程度和分散程度
集权与分权是相对的
授权
是指上层管理人员将适当的权利授予下属,让下属在指定的职权范围内做出决定和支配资源
组织结构的类型
直线制
优点
领导隶属关系简单、明确、机构简单、指挥统一,上下信息传递迅速。
缺点
组织最高领导人必须通晓各种知识和业务,必须亲自处理各种具体工作,负担过重,无暇顾及组织长远的重大问题,在组织规模扩大时便无力应付,管理方式简单粗放。
直线职能制
优点
分工细致,任务明确
有较高的效率
稳定性高
保证集中统一指挥
可发挥各类专家的专业管理作用
缺点
各部门缺乏全局观点
不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
分工较细,手续繁杂,反应较慢,不易迅速适应新情况
适合于环境比较稳定的中小型组织
事业部制
优点
专业化管理和集中统一领导的有机结合
有利于最高领导层摆脱日常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构
每个事业部具有独立的利益,是一个分权单位,有利于调动其积极性
有利于培养综合型高级管理人才
缺点
集权与分权敏感,容易使各事业部只考虑本单位的局部利益,影响事业部之间的协作和公司的整体利益
总公司与事业部都设置一套职能机构,造成机构相对重叠,管理人员过多
对事业部经理的素质要求较高
总公司对各事业部协调任务较重
适合于环境比较复杂、从事多文化经营的。较大规模的组织
矩阵制
优点
将集权与分权,纵向和横向管理结合起来,提高管理效率
灵活机动,专业设备和人员得到了充分利用,适应性强
促进各种专业人员互相沟通、互相帮助,培养合作精神和全局观念
缺点
成员位置不固定,稳定性差,有临时观念,影响工作责任心
违背统一指挥原则,小组成员既接受项目小组负责人领导,又要接受原职能部门的领导
适合于多部门相互配合或工作具有临时性的组织
委员会制
优点
可以充分发挥集体的智慧,提供更多更完整的信息,避免个别人的判断失误
少数服从多数,防止个人滥用权力
委员会成员地位平等,有利于沟通和协调
有更多参与的机会,可激发组织成员的积极性和主动性
缺点
耗费时间,做出决定往往需要较长时间,有时议而不决
受某人或少数人主导
从众现象和折中调和
责任模糊,集体负责时导致大家都不负责
团队结构
优点
每个成员都明确团队的工作并为之负责
团队具有较大的适应性,能接受新思想和新工作方法,迅速分享信息,协调工作
团队能够给顾客提供更卓越的服务
缺点
小组的领导人如果不提出明确的要求,团队就缺乏明确性
稳定性差,团队必须持续不断地注意管理
团队成员虽然了解共同任务,但不一定对自己的具体任务非常了解,甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣,而忽略了自己的工作。
适用于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务,或者任务是独特、不常见的,需要跨职能界限的专门技能
人员配备
人员配备概述
人员配备的特点
人员配备以组织的目标和战略为指导,与组织的长期发展规划相适应
人员配备是以人为中心的管理
人员配备是管理最复杂的环节
人员配备的过程
人力资源计划
工作分析和职位设计
招聘与甄选
培训与发展
绩效考核
奖惩、调职
人员配备的原则
因事择人
因才适用
动态平衡
人员配备管理
招聘:是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程
招聘的标准
与组织文化相适应
德才兼备
决策的能力
沟通与合作的技能
创新精神
招聘的方式
外部招聘
优点
来源广泛,选择余地大,易于招到一流人才
来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
人才现成,节省培训费用
缺点
进入角色慢,缺乏人事基础
对求职者无法深入了解
影响内部员工的工作积极性
外部人员缺乏对企业的忠诚
内部提升
优点
了解全面,准确性高
可鼓舞士气,激励员工
有利于迅速开展工作
使组织培训投资得到回报
招聘费用低
缺点
来源局限,水平有限
近亲繁殖
内部竞争,引起同事不满
招聘的程序
招聘计划阶段
寻求候选人
候选人甄选
选定录用
检查评估
甄选:是指从应聘者的资格审查开始,经过初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实到人员录用的过程
甄选的主要方法
申请表分析
资格审查
测试、面试及情景模拟
甄选的程序
初选
笔试
面试
结构化面试
非结构化面试
混合式面试
培训:是组织为了改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程
培训的目标
掌握新的知识和技能
发展各方面的能力
形成统一的价值观
增强员工之间的信息交流
培训的方式
岗前培训
在职培训
脱产培训
绩效考核:是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度
绩效考核的意义
为决策提供了重要的参考依据
为组织发展提供了重要的支持
为确定员工的工作报酬提供依据
为人事调整提供了依据
为培训提供了依据
绩效考核的程序
确定绩效考核目标并确定考评内容
确定考评责任者
评价业绩
考评结果的反馈和备案
绩效考核的方法
个人自我评价法
小组评价法
工作标准法
业绩表评估法
排列评估法
现代绩效考核更多采用目标管理法
组织变革
组织变革概述
组织变革:是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程
组织变革的动因与目标
动因
组织变革的外部动因
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的改变
全球化
组织变革的内部动因
战略的调整
设备引进与技术的变化
员工受教育程度的提高
组织规模和范围扩大,原来的组织结构变得不适应
目标
使组织更具环境适应性
使管理者更具环境适应性
使员工更具环境适应性
组织变革的方式与内容
方式
渐进式变革
激进式变革
内容
人员变革
结构变革
技术变革
组织文化变革
组织变革的过程与阻力
组织变革的过程
库尔特卢因提出三步骤变革过程分析方法:“解冻——变革——再冻结”
解冻:就是对现有状态的否定,打破旧习惯,与传统决裂,丢掉对过去的留恋,营造必须变革的气氛
变革:就是养成新习惯,进入新状态,实施具体的变革行动
再冻结:就是巩固新习惯,强化变革的成果
组织变革的阻力
组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力
组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力
客服组织变革阻力的方法
开诚布公的与员工沟通
让员工参与到变革中
利用成功的变革模式
减少不确定性
谈判
当代组织变革新举措
组织结构扁平化
组织运行柔性化
组织协作团队化
4. 领导篇
领导
领导的概念
领导:是一种影响力,是对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力
领导者及其作用
领导者:就是组织中发挥领导作用的人,对于正式组织来说,是指具有一名以上下属的各级主管
作用
协调作用
指挥作用
激励作用
领导者影响力的来源
法定权
奖赏权
强制权
专长权
个人影响权
领导活动的基本要素与基本特征
基本要素
领导者
被领导者
目标
基本特征
权力
责任
服务
领导活动的基本特征就是权力、责任、服务的三统一。权力是手段,责任是内容,服务是核心
领导理论
领导特质理论
斯托格蒂尔的领导个人因素论
吉普的天才领导者特点论
鲍莫尔的领导品质论
吉赛利的领导品质论
人性假设理论
人性的四种假设
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
X理论与Y理论
X理论的假设:认为人们有消极的工作源动力
Y理论的假设:认为人们有积极的工作源动力
超Y理论
领导方式理论
勒温的三种基本领导风格
独裁式领导——权力定位于领导者个人手中
民主式领导——权力定位于群体
放任式领导——权力定位于每个职工手中
领导方式连续统一体理论
密执安大学的双中心论
俄亥俄州立大学四分图论
高组织、底关心人——领导者最关心的是岗位工作
底组织、高关心人——不大关心工作进展,只关心员工的人际关系
底组织、底关心人——既不关心工作也不关心人
高组织、高关心人——既关心工作也关心人
管理方格理论
1.1型:贫乏型领导方式——领导者既不关心生产也不关心职工
9.1型:任务型领导方式——注重计划、指导和控制员工的工作活动,但不关心人的因素
5.5型:中间型领导方式
9.9型:团队型管理或战斗集体型管理——对职工、对生产都极为关心
领导权变理论
费德勒模式
领导生命周期理论
命令型:即高工作、底关系
说服型:即高工作、高关系
参与型:即底工作、高关系
授权型:即底工作、底关系
领导艺术
特点
灵活性
创造性
随机性
综合性
领导者如何提高工作效率
恪守职责,恪尽其能,凡是不能包揽
任何工作都要问三个“能不能”
总结经验教训
善于运筹时间
知人善用的艺术
知人
用人
明确用人原则
德才兼备原则
量才任职原则
授权原则
晋升原则
掌握用人的技巧与艺术
扬长避短,用其所长
用人不疑,疑人不用
五湖四海,宽以待人
提携新人,用当其时
用人的禁忌
任人唯亲
对人才求全责备
武大郎的“心态”
在人才使用上要注意合理搭配,切忌伏龙凤雏一把抓
授权的艺术
因事择人,视能授权
权责同授,交代明确
逐级授权
授权要有度
授权形式要合理
授权后要放手
要掌握有效的控制方法
协调人际关系的艺术
正确处理上下级关系
正确处理同级的关系
正确处理领导者与群众的关系
激励
激励概述
激励:是指激发人的需要与动机,引导行为指向目标的活动过程
激励的基本过程
得不到满足的需要是激励过程的起点,也是激励存在的基础
激励的目的与作用
目的:提高员工工作的积极性
作用
通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来
通过激励可以使已经在职的职工最充分的发挥其技术和才能,保证工作的有效性和效率
通过激励可以进一步激发他们的创造性和革新精神,大大提高工作绩效
激励理论
内容型激励理论
需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
双因素理论
保健因素
公司政策与行政管理
监督方式
关系
工资福利
安全
工作条件
个人生活
地位
激励因素
工作上的成就
才能获得认可
工作本身的性质
个人发展的机会
提升
责任感
奖金
激励因素能够调动员工的积极性,保健因素能预防员工的不满。激励因素使用不当,会转化为保健因素。
成就需要理论
成就需要
权力需要
社交需要
过程型激励理论
期望理论
公平理论
行为改造型激励理论
强化理论
强化的种类
正强化
负强化
惩罚
自然消退
强化理论的行为原则
目标原则
小步子原则
及时反馈原则
正、负强化相结合原则
归因理论
激励的原则与方法
激励的原则
组织目标与个人目标相结合
物质激励与精神激励相结合
正激励与负激励相结合
差异化与多样化相结合
公平与工作
激励的方法
物质利益激励
目标激励
任务激励
榜样激励
培训激励
荣誉激励
组织激励
制度激励
环境激励
危机激励
信息激励
沟通
沟通概述
沟通:就是人与人之间进行信息交流的活动
沟通的要素与特点
沟通的要素
信源
信息内容
信宿
信道
沟通的特点
心里因素对沟通的影响很大
沟通既是信息传递的过程,又是感情交流过程
沟通主要以语言为载体
在人际沟通过程中会出现沟通障碍
沟通的作用
沟通是保证决策科学的基本前提
沟通是改善人际关系的基本手段
沟通是改变员工行为的重要方法
沟通是适应外部环境的重要途径
沟通的原则与过程
沟通的原则
尊重原则
相容原则
理解原则
沟通的过程
信息的发出
信息的传递
信息的接收
接收
解码
理解
信息的反馈
噪音
沟通的基本类型
语言沟通与非语言沟通
语言沟通
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
非语言沟通
正式沟通与非正式沟通
正式沟通
优点
正规、严肃,富有权威性
缺点
对组织机构依赖性较强,造成沟通速度迟缓,存在信息失真或扭曲的可能
非正式沟通
优点
速度快,形式不拘,效率高
缺点
难以控制,信息容易失真,容易导致拉帮结派,影响组织的凝聚力和人心的稳定
下行沟通、上行沟通与平行沟通
下行沟通:自上而下的沟通
工作指示
命令
谈话
会议纪要
广播
年度报告
政策陈述
程序
手册
公司出版物
上行沟通:自下而上的沟通
设置意见箱
汇报会
接待日
信访制
平行沟通:指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通
单向沟通与双向沟通
单向沟通:是指没有信息反馈的沟通
适用于: 1、问题较简单,但时间较劲 2、下属易于接受解决问题的方案 3、下属没有解决问题的足够信息 4、上级缺乏处理反馈意见的能力,容易感情用事
双向沟通:是指有反馈的沟通,即信息发送者和接受者之间相互信息进行信息交流的沟通
适用于: 1、时间比较充裕,但问题比较棘手 2、下属对解决方案的接受程度至关重要 3、下属能提供有价值的信息和建议 4、上级习惯与双向沟通,并且能够有建设性地处理反馈意见
网络沟通
链式沟通(直线型沟通)
优点
信息传递的速度最快,解决简单问题的时效最高
缺点
信息经过层层赛选,容易失真
平均满意度有较大的差距,如处于最低层次的沟通者只能作上行沟通,或接收失真度较大的信息,最容易产生不满足感
每个成员的沟通面狭窄,不易形成群体意见,不易于培养群体凝聚力
轮式沟通
优点
集中化程度高,解决问题的速度快
解决问题的精确度高
处于中心地位的人的满足程度较高,他是信息沟通的核心,一切信息都得经过这个核心进行传递,所以,可以接受所有的信息,有利于了解、掌握、汇总全面情况并迅速把自己的意见反馈出去
缺点
沟通渠道少
除处于核心地位的领导了解全面情况外,其他成员之间互不通气,平行沟通不足,不利于提高士气
组织成员心里压力大,成员平均满足程度低,影响组织的工作效率,将这种沟通网络引入组织机构中,容易滋长专制型交流网络
Y式沟通
优点
网络集中化程度高,较有组织性,信息传递速度快,组织控制较严格
缺点
增加了中间环节,容易导致信息扭曲或失真
组织成员间缺乏横向沟通,成员的满意度较低,组织气氛不太和谐,从而影响组织成员士气,阻碍组织提高工作效率
环式沟通
优点
组织内民主气氛较浓,团体的成员具有一定的满意度,适合创造高昂士气
缺点
集中化程度低
信息速度和准确地那以保证,信息易于分散,往往难以形成中心
全通道式沟通
优点
由于沟通通道多,组织成员的平均满意程度高且差异小,所以士气高昂,合作气氛浓厚。有利于集思广益,提高沟通的准确性,这对于解决复杂问题、增强组织的合作精神、提高士气均由很大作用
比环式沟通的沟通渠开阔,弥补了环式难于迅速集中各方面信息的缺陷
缺点
沟通渠道太多,易于造成混乱
沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力
信息传递费时,影响工作效率
不适用较大的组织
沟通的障碍与克服
沟通的障碍
沟通障碍:是指信息再传递和交换过程中,由于信息意图受到干扰和误解,而导致沟通失真的现象。
信息沟通过程中的障碍
发送者方面的障碍
过滤
错觉
语言障碍
信息传递过程中的障碍
渠道或媒介选择不当的障碍
时机不当的障碍
接收者方面的障碍
选择性知觉的障碍
情绪的障碍
信息过量的障碍
反馈过程中的障碍
沟通环境方面的障碍
组织结构方面的障碍
组织文化方面的障碍
社会环境方面的障碍
如何克服沟通障碍
沟通要有认真的准备和明确的目的性
沟通的内容要确切
沟通要有诚意
沟通方式要适合
沟通渠道要拓宽
有效沟通的技巧
下行沟通的技巧
一般指令与具体指令
书面指令与口头指令
正式指令与非正式指令
上行沟通的技巧
非正式沟通的技巧
排除信息噪声干扰的技巧
与人交谈的技巧
听人说话时,不随意打断对方
要让对方有安全感,不论讲对讲错都不给对方带来不利
要有耐心,给予充分的时间,不然就另约时间
要有适当表现,让对方感到你对他谈话的内容感兴趣,是乐于倾听的
不要过早的下结论,否则会终止谈话,由此可能会错失有用信息
不要轻易与多方争辩,否则,会伤害对方自尊心,产生不良后果
换位思考,设身处地地站在对方立场和行为环境中,考虑讲话的真正含义,这是有效沟通的最重要技巧之一
学会控制感情
把倾听看成是一种积极的过程
要少说多听,又要善于引导,但适可而止
5. 控制篇
控制
控制概述
控制的概念
狭义概念
控制就是指“纠偏”,即按照计划标准衡量计划的完成情况,针对出现的偏差情况采取纠正措施,以保证计划得以顺利实现。
广义概念
控制并不仅限于“纠偏”,同时还包含着在必要时刻修改计划标准,以使计划更加合适与实际情况
与控制相关的两件事项
将现在执行情况与原来计划进行比较,以观究竟
当执行情况与原来计划有所不同是,即予以纠正督导
控制的必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
控制与其他管理职能的关系
计划和控制是一个问题的两个方面
要进行有效的控制,必须要有组织的保证
领导影响这控制工作的质量
控制的目的
控制的基本目的,就是要“维持现状”
控制要“打破现状”
控制的类型与过程
控制的类型
前馈控制(事先控制)
重在资源
现场控制(同期控制、过程控制)
重在进行的活动
反馈控制
最常见的控制类型,对已结束工作进行的评价
直接控制
间接控制
控制的过程
确定标准
横梁绩效
纠正偏差
有效控制的原则
及时性原则
重点原则
经济性原则
客观性原则
弹性原则
控制的内容与方法
控制的内容
人员控制
时间控制
成本控制
制定控制标准,确定目标成本
记录和统计资料,进行成本核算
差异分析
采取措施
质量控制
库存控制
审计控制
财务审计
管理审计
内部审计与外部审计
控制的方法
预算控制
预算
预算的种类
按照预算内容的不同
运营预算
投资预算
财务预算
从财务角度
收入预算
支出预算
现金预算
根据预算编制的基础
零基预算
增量预算
库存控制的方法
ABC分类法
经济批量法
订货点法
定期补充法
质量控制的方法
全面质量管理
全面质量管理的特点
管理的额对象是全面的
质量管理的过程和范围是全面的
参加质量管理的人员是全面的
管理质量的方法是全面的
全面质量管理的基本方法:一个过程、四个阶段、八个步骤
一个过程:即企业管理是一个过程
四个阶段(PDCA循环):“计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处理(Act)”
八个步骤
分析现状,找出存在的质量问题
分析产生质量问题的各种原因和影响因素
找出影响质量的主要因素
针对影响质量的主要因素,提出计划,制定措施
计划阶段
执行计划,落实措施
执行阶段
检查计划的实施情况
检查阶段
总结经验,巩固成绩,工作结果标准化
提出尚未解决的问题,转入下一循环
处理阶段
PDCA循环(戴明环)
特点
程序化:必须按照P—D—C—A的顺序转动,不可逆转
层次化:PDCA循环不仅适用于整个企业,而且适用于各个部门,各个环节,各个人,大环套小环,小环保大环,推动大循环
高效化:PDCA循环每循环一次,就可以解决一些质量问题,质量管理水平就得到新的提高