导图社区 （第二版）NPDP考试——第3章-产品创新流程
（第二版）NPDP考试——第3章-产品创新流程
1.组建产品创新改进跨职能团队，要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
（第二版）NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理，包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
（第二版）NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力知识梳理，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。
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互联网9大思维
产品立项报告
产品经理如何做好项目管理
经验分享：产品经理必懂的产品思维
产品诞生过程
产品周期图
开门红的思考
招创智搜
网易星球
教学教务系统
产品创新流程
产品创新引论
概念
产品创新是一项跨领域活动，需要综合各方面信息做出合理决策
包括产品线规划、战略定制、概念生成，概念筛选和研究等以产品的形式为客户取得成功的活动、工具、技术
产品创新作为“风险与回报”的流程
平衡风险/回报与实现客户的期望和需求
新产品创新流程
定义
一组经过严格定义的任务和步骤，通过运用规范且适用的方法，组织可以不断地将创意转化为可销售的产品或服务
组合
步骤
活动
决策
目标
成功“流程”的关键因素
独特优越的产品
强力的市场导向
更多前期的研究
在开发前敏锐而提早的产品定义
正确的组织架构-团队合作
创新而有支持性的环境
领导层的支持
创造一个漏斗而非隧道
将产品管理视为流程
给予产品开发足够的资源
前期多做研究是否意味上市落后？
前期花费较多时间和金钱和大幅增加成功的机会-有明显的数据支持
更多的准备工作带来更精准的产品和项目定位-加快产品开发（减少产品返工）
产品设计变更可在早期流程完成，而不是产品上市后
模糊前端
产品开发流程前的3任务
战略规划
概念产生
预技术评估
对产品经理带来的机会
产品经理做全程（包括模糊前期）
产品经理做确定后的后期
标准决策框架
信息数据来源
组织记录
组织员工
外部顾问
公开文献
专利
竞争对手
客户
产品创新章程（PIC）
内容
背景
聚焦领域
总体目标和具体目标
指导方针
可持续性
尽可能重复使用、回收材料
减少原材料的使用
可持续开发的目标
没有贫穷
没有饥饿
健康和幸福
好的教育
清洁用水和卫生设施
负担得起的清洁能源
体面的工作和经济增长
工业、创新、基础设置
价值
连接公司战略到产品战略的工具
作为模板使高管能定义明确的期望
使新产品开发团队能接收专注工作所需要的方向和思路
产品创新流程模型
阶段关口法
弹性关口
合并流程
跳过流程
细分流程
综合以上三种
阶段
特点
阶段是跨功能的（其中没有研究和开发或营销阶段）以及为了提升发布的速度，每一项活动是并行的
每一阶段的成本高于前一阶段。但不确定性比前一阶段降低
阶段=【可交付成果】
可交付成果=活动+整合分析
活动：团队必须根据项目计划进行的工作
整合分析：所有功能性活动结果的团队整合分析可以由跨功能互动推进
可交付成果：代表整合分析的结果
六个阶段
阶段0：探索发现
要点
设计前置工作以发现并揭露机会和产生创意想法
此阶段不否决想法
团队决定哪些项目是公司想要并有能力追求的，找出后，送到关口1做审查
关键活动
想法的捕捉和处理系统
关注顾客的行业中的重大变更
产生剧本
客户心声的研究
供应商
和领先用户一起工作
趋势导向的技术开发
主要的输出
机会概念
产品创新规程
阶段1：定义范围
目的是确定项目得到技术和市场优势
花一点钱收集信息
初步的产品定义
初步的市场评估
初步的技术评估
初步的商业评估
关键的可交付成功
创意概念
清楚描述的概念
产品概念声明书
阶段2：商业论证
一份非常详细，包括市场和技术的研究调研，可引导至商业论证
商业论证包含产品和项目定义，项目木正当性以及项目计划
主要活动
关于需要的和想要的研究
竞争性分析
市场分析
详尽的技术评估
制造评估
概念测试
详细的商业和财务分析
整理商业论证文档
主要输出
产品协议（产品需求）
商业论证
市场、技术、财务分析结果
定义了项目和产品，包含项目正当性以及行动和商业计划
已测试概念：通过终端使用的概念测试，且已确认
协议概念：预期的市场用户、察觉的问题、产品必须具备的优点，强制的需求特性
阶段3：开发
主要产出物-已经接受实验性或内部测试（α测试）的产品原型
谁的责任？
团队全部人，包括供应链、销售、市场、法务
阶段4：测试与验证
测试营销计划，验证产品，确认顾客的购买意图
做市场测试，为上市发布计划提供数据
这阶段的目的是验证整个项目的有效性
产品本身
生产/制造流程
顾客接受度
项目的财务优点
与客户一起测试（β测试）
偏好测试
实地测试
测试市场
关键产出物
经过β测试的产品原型
更新后的商业论证
阶段5：上市
全面启动运营、生产、营销、销售
开发团队必须想出一个营销战略使得顾客能对产品产生需求
衡量市场大小，决定生产规模
训练销售人员和服务支撑人员
确定产品定价
在发布流程需要足够的时间设计定价
避免过高或过低
谨慎选择经销商、供货商
市场开发计划
市场测试
发布管理
营销概念：让人们记住这个产品是什么
成功的概念：符合项目一开始设定的目标
新产品/新服务
关口
关口=【输出】
输出=可交付成果+标准
可交付成果：关口查验的输入-项目领导者和团队交付至会议的东西
标准：为了能做出继续/终止以及优先序的决策，项目在接受评判时所需对比的条件
关口会议
把关者包括技术专家和商业专家
可通过笔试来对比评估标准
必须符合
是非题，有一个NO就表示终止
应该符合
打分题，期望尽可能高分。不会阻碍关口进入下一个阶段
高管在关口会议承诺给出金钱、人力、时间
输出：关口查验的结果。关口必须清晰地表达结果，包括：一项决策（继续/终止/暂停/循环）以及下一步怎么走（核准的项目计划，日期以及下一关口所同意的可交付成果）
五个关口
关口1：筛选创意
找出值得花时间和金钱的创意
除非有明显严重错误，否则一般给予通过
财务标准不是关口1的筛选标准
评估标准
与战略一致
市场吸引力
市场规模
成长性
机会
技术上可行
杀手变量（法律、标准...）
与企业战略、事业战略的匹配程度
市场潜力
竞争态势（提防恶意竞争）
关口2：二次筛选
本质是关口1 的重复
项目话费进入增大阶段
小心“杀手变量”
战略一致
市场需求
技术可行性
产品优势
机会＞风险
杀手变量
战略重要性
竞争态势
尽量利用技术专业
落差的大小，越小越好
关口3：进入开发
明确的市场需求存在
技术可行合理
符合安全政策、环境健康（S.H.E.)
正向的报酬与风险
没有杀手变量
呼应商业战略的程度
竞争对手没有的
比竞争对手更能符合顾客需要
综合效果
新产品运用公司已有资源，达到1+1＞2的效果
技术落差越小越好
复杂度越小越好
不确定性越低越好
关口4：开始测试
项目进度以及产品持续吸引力的检查
活动审查
修正财务分析结果
批准测试和审核计划
组织测试团队
评估风险
建立测试目标
建构测试计划
设计测试用例
执行单元测试和整合测试
准备运营和营销计划
关口5：进入上市
发布和生产运营将会全面启动
项目还可以被终止的最后时间点
经营战略
集成产品开发法
并行工程
主张
初期就对未来可能遇到的问题进行研发
原则
大家一起来
所有工作一起进行
彼此知道对方在做什么
共享产品信息
组成要件
管理阶层贯彻TQM的概念
组织结构以跨功能单位的同步设计小组分工
设计方法以顾客导向、适宜生产、稳健化的观念，简化商品化的研发流程
基本原则
了解客户需求与需求管理
规划和管理产品开发
使用产品开发团队
集成流程设计
从一开始就管理成本
早期涉及利害关系人
开发健壮（不会过于复杂）的设计
集成CAE/CAD工具
仿真产品性能
创建一个高效的开发方法
不断改进设计
系统发展水平
精益产品创新
浪费的来源
缺乏可用资源
缺乏明确优先级
跨功能沟通不畅
定义不明确的产品需求
缺乏对可制造性的早期考虑
过渡设计
过多无效会议
过多电子邮件
提升组织生产力的度量指标
每小时（或单位）产生的利润
设计师、开发人员的有效利用
更快的上市速度
单位时间完成更多的项目
在一定时间内获得更多满意的客户
更少的无效活动
实现精益的5个步骤
1.由顾客定义价值
2.遵循产品识别价值流（产生价值的工序）
3.消除浪费
4.拉式生产，及时生产
5.持续改善
敏捷式产品创新
关键要素
产品待办列表
Scrum
冲刺
评审
回顾会
产品负责人
敏捷教练
敏捷团队
尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户
欢迎对需求提出变更
频繁交付可运行的软件，时间间隔越短越好
项目期间，业务人员与开发者共同工作
善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，相信他们能完成任务
尽可能面对面交流
可运行的软件是衡量进度的主要标准
保持固定可持续的进展速度
持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性
做到简洁，尽可能减少不必要的工作
只有自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
系统工程
确保项目或系统所有可能的方面都被考虑并整合到一个整体中
降低成本
降低风险
预先、有目的和深入的设计思考
通过从一般到具体分析来对“问题”进行详细梳理
跨学科
复杂度管理
缩短项目进度
改进产品质量
设计思维
五大步骤
1.同理心
2.需求定义
3.创意动脑
4.制作原型
5.实际测试
精神
以人为本
及早失败
跨领域团队合作
在实践中学习
同理心
快速原型制作
精益创业
做法
Just do it
通过商业画布理清项目带给消费者与公司的价值
重点是加快“开发-评估-学习”的速度
通过“顾客发展”方法，理清客户需求，解决实际问题
三步骤
最小可行产品
轴转
一旦确认做出的东西不是想要的，立刻修改方向
调整方式
客户需求轴转
放大轴转
聚焦轴转
平台轴转
客户市场细分轴转
价值捕获轴转
引擎轴转
通路轴转
技术轴转
验证式学习
时时刻刻能调整计划，尽快提供有价值的产品
开发-评估-学习
三阶段
产品创新流程模型比较
敏捷VS精益
敏捷VS阶段关口法
集成产品开发VS阶段关口法
爷爷
爸爸
IBM产品开发流程
儿子
集成产品开发（IPD）
产品创新流程控制
需要能回答以下问题
1.产品创新流程是否适合组织及其产品或服务的具体需求？
2.新产品或服务成果的可测量目标是否已明确并达成一致？
3.是否为产品创新流程中的每个阶段设定了具体度量指标？
4.管理权限和个人责任之间是否有适当的平衡？
5.决策规则和流程是否能保证有效和及时地做出决策？
6.是否按照组织各部门的投入产出和流程指标，定期评审产品创新流程？
7.是否有具体流程和实例来解决团队成员之间的潜在分歧，尤其是在跨职能团队参与同一项目时？
