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华为人力资源管理的精粹
第一个是战略,引导企业做正确的事情,避免无效的努力,这就是战略的意义。那么战略是什么?有所为,有所不为,这是战略的要义,使用一定的方法,找到企业正确的事情、正确的战略方向。
编辑于2022-10-07 16:49:23 上海- 华为
- 核心竞争力
- 奋斗者
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华为的人力资源管理精粹
人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，是华为公司真正的核心竞争力！
华为人力资源的发展路程
阶段一：生存是硬道理（1987年~1994年）
市场部大辞职，开启了华为干部可上可下的先河
自我批判的核心价值观开始初步显露在华为管理体系的舞台上
阶段二：规范、增长/启动国际化（1995年~2004年）
基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设
和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设
职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准
公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作
战略与规划的梳理，财务四统一组织变革
华为ISC、IPD以及IT系统整合规划
建立EMT，开启轮值主席制度
正式进入了流程化组织建设的阶段
阶段三：全球化/超越时代（2005年~2013年）
三大业务主流程基本成型:IPD、LTC、ITR
形成了三大BG：运营商BG、企业网BG、销售者BG
引入了IBM的战略规划工具BLM，形成了战略流程DSTE，完成了IFS的财经变革
华为的核心价值观就此完全形成
人力资源领域发展出了新的干部与领导力标准
推行人力资源三支柱建设，开启了全球化的HR管理
2008年正式提出HRBP运作模式实践
2009年开始落地推动三支柱模型
2013年基本完成人力资源转型
阶段四:领先与自我升华（2014年~至今）
行业领先、多产业并行、全球化运作
人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要
落实了人力资源战略的迭代升级
华为人力资源管理的坚实基础
（一）精神文明建设
导向持续奋斗，形成积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化
1、建立了公司核心价值观
“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”
核心价值观在组织中的传承与发扬
依靠干部在长期工作实践中率先垂范、以身作则；
注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰制度中
用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，牵引组织与个体的遵从
2、用发展愿景激励奋斗意志
“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”
在业务发展的各阶段及时提出了更挑战的战略目标
从组织发展的意义感、个体创造的价值感与成长的会上激发精神动力
3、构建高绩效的组织文化
自身践行核心价值观、勇于担责、敢于牺牲、为客户创造价值
面对挑战，敢于亮剑
面对挫折，百折不挠
面对成绩，自我批判
面对机会，永不满足
4、形成集体奋斗的组织氛围
“力出一孔、利出一孔”的考核与分配机制
“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团结协作氛围
面对问题的组织自愈能力
（二）物质文明建设：
基于责任贡献，坚持多劳多得分配理念，劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜
1、确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得
前轮驱动：用愿景目标、商业机会形成牵引发展
后轮驱动：用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造
2、明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配
全体员工艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公司价值创造的主体，理应获得更多的回报
员工持股计划，让员工分享公司发展红利
劳动所得优先于资本所得的分配原则和3:1的经验性分配比重
在承认资本承担发展风险，理应获得合理回报基础上
更注重让劳动获得更多的激励资源分配
3、确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制
将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制
奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”
形成“有创造、就分享”、“利益分享、风险共担”的机制
促使员工将所有努力聚焦到业务经营与发展上
公司在员工薪酬激励的资源投入上也更为积极和大胆
4、确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则
责任结果是员工获得回报的唯一基础
“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度
根据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平
责任结果也是员工获得奖金等短期激励，及因岗位晋升获得更好发展与回报的基础
实施TUP长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端
5、发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜
激励资源向一线倾斜、一线关键岗位职级要高于支撑服务岗位、一线获得更大分配比重
为承担重大业务和管理责任的人员建立了重大责任岗位津贴、高管奖金方案等机制
体现“给火车头加满油”的导向
激励资源分配强调向艰苦地区或艰苦岗位的员工倾斜
加大了在海外艰苦地区工作员工的外派补助和生活补助标准
实施艰苦地区的职级高于非艰苦地区职级1-2级的倾斜政策
导向干部员工积极当责、奔赴艰苦地区与岗位
（三）干部队伍建设：
在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部。 打造具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引 领组织前行队伍。
1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。
2、形成了干部标准和要求。
3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。
（四）人才队伍建设：
“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念 广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研， 尊重人才但不迁就人才的人才
1、初步形成人才观
2、构建人才金字塔
3、固化人才管理机制
（五）组织管理：
“客户与战略决定组织”，“责任聚焦、分权制衡”“弹性 投入、考核促产、协同共进”
1、构建了客户、产品、区域协同创造的组织，推动了经营重心逐步前移。
2、形成责任聚焦、分权制衡的组织运作。
3、构建组织职位、规模和考核管理机制。
华为人力资源的四大管理重点
HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变：
贴近业务、组织、战略及更高层面的基于组织的人力资本管理
华为人力资源管理的主要途径：
坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判
开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环
基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理
保障公司业务有效增长
（一）全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力：
1、实施“技术创新+客户需求”双轮驱动
2、基于信任，简化过程管理
3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率
4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；
5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家构建面向不确定性创新创造的牵引力量
“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”
（二）正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引
1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向
2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价
3、面向承担经营性责任的组织与员工，建立短期与长期贡献相结合的评价机制
（三）合理分配价值，对应的是贡献与激励回报
1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；
2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；
3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；
做为人力资源而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。
细化的从组织、人才、激励和氛围四个层面具体
组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志
组织基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。
人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。
组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：
有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。
• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功
• 有效构建组织战斗力，提升组织能力
• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。
组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查
定位：
战略规划、年度规划、重点工作、年度目标是什么？
岗位：
发展方向，组织架构，岗位设置，岗位职责，年度、季度、月度重点工作？
授权：
人、财、物、事授权制度支撑?
制度：
关键流程和制度，员工是否全部都清晰、执行到位？
运营：
最大的运营成本、降成本举措？
协作：
业务交集、制度及操作流程、标准化的处理办法？
培养：
员工的工作技能，应急机制？
沟通：
职责不清的争议，完整的闭环管理机制？
考核：
您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？
（四）人才管理是组织能力建设的重要保障
人才管理业务流程
1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；
2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；
3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；
4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；
5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；
6、人才监管：干部弹劾、权力监察；
人才实操的七大场景
招聘
绩效管理
任用
人岗匹配
发展
调薪
解聘与挽留
人才评议 是人才管理 的基础
人才盘点的目的：
围绕战略目标达成持续构建关键竞争力、建设精英人才梯队
核心关键点：
识别业务诉求
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展；
听其言
1、会议场合：业务例会、总结会，表达能力代表思维逻辑以及对工作熟悉情况，突击提问更具考验
2、绩效结果沟通：当面沟通环节，反馈后续改进的计划和具体措施
3、周边沟通：通过与其有工作往来的同事反馈和评价
4、各级述职总结：工作职责的理解，计划的安排、关键点的具体输出和保障，如何保持改进
上对下 人力资源绩效评估 平级评估）
观其行
员工行为（过程与结果）数据化快速调动很多人才行为数据，奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历
底层逻辑还是要在线下清楚
人才盘点中加入人员能力项目
数据为基础 关注结果与过程
盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力；
“物质”和“精神”“随风潜入夜，润物细无声”
华为激励特色：不和员工算小帐
华为总部的激励
惊到的基本工资、补助
几个月的带薪学习
花园式工作环境
宽敞的办公条件、一站式IT工作平台
实在的回报以及个人成就感
“人走茶未凉”的配股和薪酬的调整
不让雷锋吃亏，人力和业务的融合
食堂免费供应机制，省了做饭时间去加班
主动辞职N+1补偿
由公司整体和部门构成的荣誉激励体系
专项奖励
明日之星、季度之星、进步之星
金牌个人可和老板合影吃饭
华为企业文化经营特质：
灰度（开放、妥协和灰度）
1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；
2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；
3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协：
4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；
“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益”。
坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；
坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；
坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为的任职资格管理
任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。
1、为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
（一）华为任职资格发展过程
1998年引入，按照咨询公司指导运作
2007年开始任职资格认证
二级部门提名，认证答辩。
严控比例，不能自己提交申请
每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级
2008年以后任职资格和人岗级别强挂钩，任职的标准也越来越细化。
拿到任职资格能否升级，要看各级部门AT例会上的决定
AT例会重点解决“人”的问题，如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级
针对任职资格全面推进，是人力体系升级管理模式反应
华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上
“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”利于培养专家型人才
（二）华为任职资格管理的变化点
思路是先僵化，再固化，再优化的模式，总结如下几点：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。
员工自己申请，过期不候。
2、简化了流程，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩、写材料，到岗半年之内可获取，4级以上需准备。
3、人岗等级相对原来“通货膨胀”
技术岗位任职资格最高到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上
人力的职能最高只有5级，最多到21级，体现以岗位价值收入分配的基本原则
不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应，便于管理层根据不同岗位的工作情况决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别认证提较少，以专业任职为主
5、公司有14个专委会，每个专委会管辖几套到几十套的任职资格标准
6、任职级别与人岗等级的设定不再一刀切，由AT来决策，专委会只提专业意见
7、当前华为两种认证方式：
一是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请
二是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明
8、承接任职资格的主体有所变化，SSC会承担更多的相应的责任
（三）学习华为任职资格应避免的误区
1、盲目引入，不考虑企业实际情况
华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。
企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。
2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。
另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。
（四）怎么做任职资格体系：想清楚
结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。
任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。任职资格可以打通人力所有环节。
先考虑清楚自己处于阶段，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。
（五）怎么做任职资格体系：找对人
想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。
这里“找对人”包含以下对象：
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
1、找到合适的外部教练
2、选择内部成员进行任职资格体系的落地，核心高管要关注和支持。
两大主力部分，绩效管理，薪酬体系
3、分部门和分时间段逐步铺开
任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事
（五）怎么做任职资格体系：做对事
管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的
（六）任职资格不等同于绩效管理
任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程
（七）任职资格不等同于素质模型
任职资格更务实是适应岗位的硬实力，素质模型是软实力
任职资格工作技能与工作经验，素质模型强调动机、特质，不容易外显的部门
任职资格看重不一样的差异，素质模型较为通用、趋向价值观类的感性要素
（八）任职资格不等同于岗位直接晋升
任职资格岗位晋升必要前置条件；开车要有驾照，有驾照，未必有车开。
绩效管理采用正向考绩，逆向考事
为绩效正名
公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。
认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。
公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。
责任结果为导向就是说的客户满意，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，要拿出让客户满意的产品或服务，
考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。
绩效是员工履行岗位职责或角色的有效产出
是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），
前段涉及到战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性
后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，
中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，
对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升有着重要的价值和意义。
绩效管理体系设计，要识人性，通业务，懂管理，不以纯业务思维去做牵引，考虑短期效应和长期健康持续发展需要；不能理想化，脱离业务场景。
绩效评价总的原则：
找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，为主观评价建立客观基础。
华为绩效管理的目的：
落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
华为组织绩效的关键逻辑：
组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。
绩效管理保持均衡性，增加利润的同时也要注意培育新的收入增长点，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。
华为个人绩效的关键逻辑：
厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；
不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；
不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；
重视团队协作；
考核结果的输出要经得起推敲，考核结果要直接和涨薪、升职、配股强相关。
绩效管理要注意的几个方面：
（一） 通过绩效管理提升员工绩效
员工绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，如何实现员工绩效改进及组织人均效益提升的双增值，是每个经理人必须面对的问题。
费迪南《绩效，绩效》书中，一位经理人讲道：″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢之意，结果我惊喜地发现，这些员工都表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我其实只做了些简单的绩效管理工作。”
绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为来提升其比赛成绩？以公司绩效考核为例：几年前是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核，现目前是ＰＢＣ绩效承诺考核，通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，就能有效促进绩效改进，提高员工满意度。
（二）通过绩效管理推动业务优化及机构精简
精简环节、流程，合并部门，找出“不拉马的士兵”，组织结构扁平化、流程简单化
1、做太多无效报告及报表
2、目标考核及末位淘汰后，人员减少了1/3
（三）通过绩效管理实现员工自我管理
用目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值
做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，
避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式
（四）通过有效沟通确保绩效管理效果
沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素
1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
2、通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
绩效管理基础工作
绩效考核的原则：
责任结果导向是为客户提供有价值的服务让客户满意还是提升公司核心竞争力让战略落地？
避免对基层员工强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；
避免对高层强调狼性与执行性，导致整个团队不关注长期目标，业务策略轻浮
基层岗位以业绩考核为主，劳动成果第一位，劳动技能第二位，关注岗位上短期绩效目标的达成；
中高层人员，关注中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；
高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。
高层、中层、基层形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。
内部绩效 分级和分类 管理
绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，尊重结果也考虑过程，找到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据
既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；
既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。
长短结合 兼顾过程 逆向考核
正向考绩，逆向考事：
正向考核：按照指标设定与实际完成来进行评价
逆向考事：“事”为“关键事项”
对错误的事情逆向查找根本原因，加以改进，发现良才，成功事，总结经验，失败的项目，要善于总结，寻找关键点；要避免考核的绝对化，形而上学，特别是要从有实践经验，有责任心，有技能且忠于本职工作的人员中去选拔人才和干部。
对于高级管理人员的绩效应用非常有效
1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职
2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职
3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔
4、对***内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
5、关键事件评价不合格的干部不得提拔，或要降职
绩效考评效果取决于沟通：
沟通对于考评效果至关重要，对于员工情绪、组织气氛、主管与下属的关系影响很大
一、通过有效沟通确认的目标责任书、工作计划表是考评的基础
一定要充分重视季度、年度目标和工作计划的制定，并且要经过双方充分沟通认可并签字确认。
实际工作中可能还有以下几种情况，都会造成考评沟通时在工作目标计划完成情况上的意见分歧：
●对工作计划制定不重视，不关心，对下属制定的工作计划不审核、不反馈、不指导，到考评时再来算帐。
●对下属的工作任务分配没有长期规划，经常临时指派，导致当初制定的工作计划流于形式，不能作为考评时的客观依据。
●整个部门目标、计划由于客观原因有较大调整时，不沟通、不修订下属目标责任书、工作计划表，导致考评时没有合理的客观依据。
针对以上情况，可以采用的办法：
●在目标分解时与下属充分沟通共同制定，让下属互相之间也清楚对方的目标，互相理解，客观公正。最后目标是大家共同达成的共识。
●在下属制定个人工作计划时要有个别辅导，最低也要有审核沟通反馈，最终要形成双方签字认可的工作计划表。
●在部门目标、计划有较大调整时，及时与下属沟通调整其目标责任书及工作计划表，采用新文件作为考评的依据。
●对于临时指派的工作量较大、对完成原计划任务形成影响的任务，要作为追加任务加入目标责任书及工作计划表，并沟通后签字确认。
二、有效的双向沟通是发挥考评正向激励作用的前提
考评不是目的而是手段。沟通是一种职责。
在考评沟通中特别要注意以下两点：
●注重“双向”,学会倾听
让下属多说话，积极营造一种平等、融洽的气氛，鼓励下属充分表露自己的观点，然后针对其观点再有理有据地探讨才能达到最好的效果。
●注重沟通信息的全面性
上年度、季度、月度绩效完成情况（对照目标责任书、工作计划表）
员工工作方面的长处与优点，需要改进点，员工的改进计划，考评结果依据
三、事实依据是有效减少考评磨擦的润滑剂
建立一个考评文件夹，在平时对事实依据积累，还可以作为下属的个人发展档
总结：公司的生存依靠绩效
绩效从何来？
经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。
经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本。
从长远来看，管理能力的提升是获取绩效增长最有效的方式，
绩效管理是一个公司最重要的顶层设计，是一个公司管理成熟度最重要的表现。
华为人力三支柱
HR三支柱模型最早来源于福特和GE的财务共享中心的构思 ，
尤里齐1997年提出四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾），
IBM在2007年提出三支柱模式，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
三支柱体系源于战略，服务业务，通过组织能力再造，更好地为组织创造价值。
华为2008年基于人力三支柱思路将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移
HR服务已经因组织成熟和复杂发生了改变。
需要支撑全球发展与中国本土公司完全不同。
HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。
HR需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR三支柱实施计划：
1、高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工
2、资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力
3、 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务
4、共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展
华为三支柱形成过程：
2006年建立HRBP，了解业务需求，针对性更好地支撑业务。
2008年建设专职HR代表（BUHR），提供客户化解决方案，推动绩效管理，提升干部管理能力。
1、各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
2、各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR
2009年改名HRBP全球推行。
2011年SSC正式上线
2012年完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形。
华为公司推行三支柱的目的：
1、理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；
2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;
3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
4、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
5、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；
6、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入；
7、HR更加贴近业务—“指导员建到连队”；
8、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
9、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。
10、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
11、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;
12、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。
HR-COE：设计HR政策、流程和制度，培训材料和 HRBP/HR运营一起合作。
1、公司层面：全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。
2、区域/国家层面：结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。
3、产业集团层面：结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。
在落地COE模式时，不一定把职责变成实体组织，可以采用下面建设原则：
1、搭建HRBP和COE联合作战团队，根据项目和业务的需要灵活在组织内部调配
2、真实案例鼓励员工承担自我学习成长的责任，COE的设置更重视质量而非数量。
3、HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才。
HR-SSC：操作和事务性；维护基础架构和流程接口；与HRBP/COE协调；推广新的方案及优化运营。
SSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
1、员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题
2、HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务
3、HRSSC运营管理：自助平台运营支持
HR-HRBP：将业务需求转化为HR需求；迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案；通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。
华为公司HR三支柱角色定位详解
COE：HR战略贡献者+设计者+管控者+技术专家
SSC：事务性工作、容易标准化/集中化、可清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、对HR服务目标群体有价值、服务指标可量化、IT技术可以支撑以提高效率。
SSC先从薪酬体系集成开始，逐渐提高人力基础事务的效率。
工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。
BP：在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同
华为人力管理的实践
人力资源团队是最为理想的变革先锋
人力资源HR落后的具体表现在
找不到人
无力优化公司不合理的薪酬绩效管理机制
面对业务快速扩张，组织机构的调整没有前置意识
面对高居不下的成本手足无措
面对公司内部需要优化淘汰的人员心慈手软
面对公司业务的下滑找不到自己的帮助点
HR让员工理解公司，也需要帮助员工成长蜕变，盘活人力资本并不断增值：
目标上明确公司战略控制点和投入方向
预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑
成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准
数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理
氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息
HR要深入目标管理细节（目标、绩效、薪酬激励）
HR参与公司的战略与年度目标规划
首先要知道目标是有层次的，目标管理是组织管理的基础。
目标体系=战略目标+市场目标+年度目标，目标体系需要关注TOP客户+主力产品+关键新技术+市场格局
战略目标
1、格局：未来3~5年市场格局，标志性、示范效应，产业和客户认可；
2、验证：产品适应客户和市场验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；
3、品牌：与竞争对手拉开差距；
价值市场目标
价值产品，价值区域，价值客户其核心思想就是：
突破（价值产品在价值客户和价值区域）
做宽（价值客户多产品覆盖）
做深（价值区域份额提升）
年度目标
平衡计分卡是有效的战略解码的工具，从战略到年度目标，到组织目标和个人目标的分解。
年度目标制定注意事项：
1、关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；
2、关注TOP客户的预算与规划；
3、关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；
4、关注关键的策略与落地的可行性；
5、关注人力，不是人力资源部的活，业务部门自己要去设计和评估；
6、横向和纵向要平衡拉通，区域和产品形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品分解统一，最终能落在客户身上。
年度规划流程：
1、统一好规划模板，由下至上；
2、汇总后更高层初步修改，由上自下；
3、反复讨论，决策机构最终意见，上下结合；
4、层层分解；
HR要质疑收入及利润增长的逻辑，做到收入与人力成本的关联“攻守平衡”。
HR要深入人才发展的细节（招聘、培养、考核）
人才管理七大实操场景：招聘、绩效、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留
招聘
现在企业比拼的核心是人的效率。
招聘中不专业的表现：
1、说不清楚公司的业务和产品，不知道公司发展的方向和行业内的优势，不熟悉公司的企业文化要求；
2、不理解职位工作内容；
3、对于候选人简历缺乏深度分析能力；
4、不理解目前重点工作和管理导向，和不同职位需求的轻重缓急程度；
5、对于招聘需求，强调专业和客观困难，缺乏主动响应和服务精神；
6、招聘渠道单一，不注重在平时的相关行业和职位领域内拓展资源与人脉；
7、不注意面试过程的细节安排，造成不良印象，影响雇主品牌；
8、对薪酬等影响候选人进入的重要因素，缺乏和用人部门以及老板平等沟通的能力；
9、不注意过程管理和数据分析，不及时总结招聘的效率；
10、不重视内部推荐体系的建设，缺乏方法和工具；
思维意识比具体方法重要
首先，从理解公司所在行业特点，理解公司所提供的产品和服务，理解公司企业文化开始。具体而言，就是要像一名战略顾问一样去研究行业，像一名销售一样去学习公司产品知识，像老板一样去解读企业文化的内涵，像朋友一样去帮助各级面试官。
其次，招聘就是销售，兜售公司和职位，底层逻辑相通。
然后，招聘者理解企业文化。
最后，和面试官成为朋友提高招聘的精准性。
绩效管理
核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。
机会-目标-策略-计划-行动-奖惩，形成六个统一
核心逻辑二：绩效管理的目的是上下达成共识，不是简单的数字游戏。
上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接
绩效管理是使命、愿景和价值观的统一
核心逻辑三：沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控。
核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。
1、团队的管理重点必须放在绩效上，即目标完成上。
2、团队的工作重点必须放在寻找和把握机会上，而不是放在事务型的工作处理上；
3、岗位、报酬、升降职和离职，须和目标强关联，末尾淘汰是保证组织活力的好工具；
4、管理者以身作则，保持内部的相对公平和公正，及时淘汰价值观导向阴暗的员工；
企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。不仅是当前财务指标的人均贡献率，也包含人均潜力的增长。
企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力
HR要推动企业文化建设（核心价值观/组织氛围建设），三步走
企业文化关联战略、经营、人力，核心是为战略落地与业务增长服务
一、建立企业文化大纲的基本架构—企业文化手册编写
华为愿景和使命的演化
2006年愿景和使命分别是“丰富人们的沟通和生活”、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“
构建万物互联的智能世界：无处不在的连接、无所不及的智能、个性化体验、数字化平台
构建万物互联的智能世界：数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织
核心价值观
”经营性理念“、”管理性理念“、”体制性理念“三个层次
亚文化
”经营理念“、”企业精神与宗旨“、”人才理念“、”产品理念“、”质量理念“
强文化管控的公司，干部的文化标准有理念性也有具象化的动作规范：
1、干部早上到公司，轮值迎接家人，主动向家人问好；
2、公司聚餐时，要为家人倒茶、倒酒，做好服务；
3、干部出差不允许员工迎来送往，不允许让员工拎包；
4、每月要有一次手递手爱心传递行动；
5、每月做好一次志工服务，用心对待家人；
6、工作中要以身作则、率先垂范，自己做不到的，无权要求下属做到；
7、带头组织员工的价值观和互联网方法论学习，并成为榜样；
8、遇到家人工作和生活上的困难，要主动伸出援助之手。
在企业文化手册建议的目录模式：
1、创始人寄语
2、公司简介（发展历程与公司大事记）
3、公司治理与管理层信息
4、公司愿景与使命、核心价值观（企业精神）
5、公司核心理念（管理、经营、人才、质量、产品等）
6、员工行为规范（含管理层的行为标准）
7、公司的外部形象展示以及要求（形象、用语、字体等）
8、公司红线以及案例
9、价值观案例与故事
二、建立企业文化相关的制度与运作机制
1、建立企业文化的组织管理体系。
人力资源、品牌推广、党群建设、企业大学
2、建立企业文化的基本管理制度体系与运营机制。
“员工行为规范手册“、”VI使用标准“，”企业文化活动规范“等
1) “以客户为中心“的企业文化运行机制。
销售体系的荣誉墙；
内部设置客户服务奖，收集对客服务中突出的案例，并给相关人员发放及时激励；
针对全员还可以设置季度全勤奖等等。
形成固定的运行机制，原则是仪式感与及时性
2) “友爱协作“
设置每月内部学习明星；
创新奖：有重大科研成果、内部管理创新、客户拓展模式等可复制推广的经验输出的；
内部推荐员工以及担任导师的人员，一定补贴；
3) “艰苦奋斗“
试参考打卡工作时长来评选当季度的奋斗者；
加班补偿：对于超过晚上11点还在加班的奋进者，公司补贴打车回家的费用（中高层除外）；
超过12点，第二天可以弹性上班，比如早上10点上班，晚上7点下班；
超过三年在职的员工，公司颁发银质奖章，在年度大会上进行嘉奖等
华为对于不愿外派的员工会停止级别浮动。
3、建立企业文化的“触目可及”。
1)平面形象展示：墙面；工卡、折页；办公用品（笔记本、便签纸、信纸、纸杯、台历、包装等）；旗帜、文化衫；
2) 视频与网络展示：OA系统或邮件；微信公众号；官方微博宣传；官方网站展示等。
3) 内刊（专题&每期体现愿景、使命、核心价值观）
4) 文化标杆与典型任务、故事展示：高层领导论坛，标杆人物现身说法；
4、建立企业文化的培训宣贯模式。
1) 重点抓两个环节：新员工入职和高管持续的文化内部研讨；
2) 企业文化内容为主题的各种内部员工活动：演讲、征文、辩论赛、知识竞赛；
3)宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议、学习和探讨
5、建立企业文化的落地的“仪式感“
1) 入职或者新人培训宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在入职仪式上进行集体朗诵。
2) 会前宣读：工作例会：会前集体朗诵；每年年会：会前集体朗诵；
3) 各种文化场合要有设计和策划，年度颁奖邀请家属见证或者发表感言，年度目标签约仪式；
4) 荣誉体系的奖章的设计要有专属感和创新性；
5) 有设计感的内部“拜师“仪式或者独特的新人入职欢迎仪式；
6) 员工转正、周年入职日、生日等一些特别日期的庆祝；
三、建立企业文化的评估机制
1) 建立文化督导标准，仪容仪表、行为表现、办公环境、VI系统标准、文化标准动作
2) 不定期做做内部管理改进，关注两个大的方面，“是否知道“，”是否相信“；
3) 对应的运行机制，员工做到的标准以及奖惩原则是否对等；
4) 检查企业文化的宣传与培训，抽查人员对于企业文化的理解和核心理念的记忆
公司成功初期靠资源驱动，中期靠管理驱动，成熟壮大期靠文化与战略驱动
人才盘点的方法
人才盘点的目的：
围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。
核心关键点：
识别业务诉求
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。
如何听其言（上对下，人力资源绩效评估、同级评估）
1、会议场合
2、绩效结果沟通
3、周边沟通
4、各级述职总结，自评
有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档
如何观其行（数据为基础，关注结果与过程）
员工行为（过程与结果）数据化，奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历
观其行的具体案例
经营业绩：
季度的重点财务指标的相关数据；
组织氛围：
所在组织的满意度调查以及下对上的考评为主要衡量；
过程管理：
客户有效拜访率、有效方案与投标转化、客户池客户数量、成交客户满意度；
内部管理：
关键岗位的满岗率、内部培训、有效案例输出；
标准执行：
流程的遵循合规率、文化标准动作合格率;
人才培养体系的建设原则
培训是为了让员工成长、让公司能力成长，不是为了培训而培训。
培训设计紧贴战略、业务规划、业务痛点。
培训需要解决的4个关键问题：
首先，是要服务业务的快速增长。
第二，是要实现关键岗位人员的快速上岗。
第三，培训体系的实战化。
最后，建设专家智库。
培训体系建设的规划原则：
1、理解战略、业务痛点与需求，贴近一线实战场景设课程、选讲师， 以解决实际问题为导向；
2、坚持战地化培训，线上线下、虚与实、集中与分散结合，以教带训，教学相长；
3、因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低投入，高产出；
4、聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系；
5、聚焦关键岗位角色的管理标准，打造关键角色的管理能力提升培养体系；
6、聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；
7、行业领先的洞见与研究；
对于发展中的企业的人力资源变革建议
人力变革会为公司长期发展提供一个强大的发动机
一、区别任职资格建设与绩效管理
任职资格体系建设的一个核心目的是为了打通员工的专业发展通道，让员工能力评价有据可依，并且把这种评价和员工发展与薪酬调整进行关联，达到以岗定级，以级定薪的目的。
任职资格体系建设是一个公司职业化管理走向成熟的一个必然要求，任职资格是某职位任职者必须具备的知识、经验、被证明了能力、素质，是牵引员工和管理者自我学习、自我进步和不断改进、不断积累经验的指南针，是构筑公司学习型组织的关键，这个会和岗位价值评估有直接的关系，也是公司薪酬体系的重要基础，是发展中企业优先要考虑的人力资源变革专项。
任职资格关注着的是员工长期能力建设，在任职资格的岗位专业标准中可以包含部分绩效输出的结果，但是任职资格的标准除了岗位贡献之外，还有岗位操作效率的评估以及专业的回馈的要求，这是要把具体的岗位工作过程中的技能掌握通过关键行为能够表现出来，即可以评价与衡量。
绩效管理是一个公司需要不断优化迭代的人力专业模块，绩效管理前面连接着战略与目标管理，后面承接着激励的应用，这个模块很容易看出一个公司的管理的综合水平，也是公司在人力资源板块需要重点去做迭代优化的。
二、招聘体系的不断升级
招聘体系化的建设只有开始没有结束。招聘流程优化，招聘渠道的不断扩充，从社招、校招、内部推荐、猎头管理、社交性招聘等各个维度来进行渠道的整合与优化，结合前面讲的任职资格标准，不断刷新目标人群的特征以及锁定目标人群的获取渠道，从人工信息获取和判断，慢慢走向信息化和集成化的管理模式，让流程和IT工具来替代手工的事务性的工作内容，把与人的沟通和交流作为招聘的重点工作。
三、联动绩效管理，升级激励体系：
要把干得好、干得一般和干得差的区分出来，适当拉开干得好与干得一般的收入差距，敢于淘汰干得差的。
基于绩效考核，基于奖金包的设定，通过合理的机制让内部分配公平和公正。区分成本中心与利润中心的人员比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
四、刷新管理者的标准：公司需要什么样的干部
建立干部选拔的标准和要求，结合任职资格标准，让所有人员可以有选择性的去做自己适合的事情。
人力变革的目的是为了提升组织效率，让企业不要背上过重的负担，比如通过人力编制的管理实现规模与利润的平衡。人员队伍要合理分层，我们要果断投入关键业务、关键环节和岗位。
人力变革作为组织发动机方面的价值和作用，万丈高楼从地起，发展中的公司尤其是要重视人力的基础能力建设和优化。