战略管理相关知识

这是一篇关于战略管理相关知识的思维导图，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织架构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及员工的薪酬绩效管理体系。

战略管理相关知识

• 战略的起源
  • 起源于军事概念，着眼于长远性、整体性及关键性取胜的谋略
  • 战略是企业保持其连续性，帮助其适应不断变化的外部环境所采取的基本框架，其核心是有意识的寻求在企业致力发展的每个经营领域获得竞争优势
    • 是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法
    • 确定了企业的竞争领域
    • 为获得可持续竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部环境中的优势和劣势做出的反应
    • 从企业、经营和职能的角度确定管理任务的方法
    • 连贯、一致和综合的决策模式
    • 确定企业为所有相关利益者做出的经济和非经济贡献
    • 一种对有形和无形资源进行投资的方法，以发展保持企业持续优势的能力
  • 战略/战术
    • 战略是长远性、整体性、关键性的谋略
    • 战术是整体战略指导下，某一项战役取得胜利的技术策略。
• 战略管理
  • 定义
    • 制定、实施和评价，使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。
    • 致力于对市场营销、财务会计、生产经营、产品研究及IT系统进行综合管理。
    • 影响因素
      • 全球因素，影响战略决策
      • 信息技术，重要支持工具
      • 自然环境，战略思考问题
  • 战略分级
    • 集团战略
    • 子公司战略
    • 部门战略
  • 管理阶段
    • 战略制定
      • 建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略
    • 战略实施
      • 树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织架构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及员工的薪酬绩效管理体系
    • 战略评估
      • 审视内外部因素
      • 度量业绩
      • 调整措施
    • 使企业持续而有效地适应变化
  • 战略管理问题思考方向
    • 我们要成为什么样的企业？
    • 我们是否处于正确的业务领域？
    • 我们是否应改变经营内容？
    • 哪些新竞争者正在进入我们的产业？
    • 我们应采取何种战略？
    • 我们的用户正发生何种变化？
    • 正在发展的新技术是否会将我们淘汰？
• 战略管理关键术语
  • 使命和愿景
    • 是区别一个企业与其它类似企业的持久性的目标的陈述，回答了战略的基本问题：我们的业务是什么？
  • 外部机会与威胁
  • 内部优势与劣势
    • 是企业内可控制的因素；优势和劣势都是与竞争者相对而言。
  • 目标
    • 目标应当具有挑战性、可度量性、一贯性、合理性和明确性
  • 战略
    • 战略可包括地域扩张、多元化、企业并购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算、外部合资合作等
  • 战略管理的意义
    • 使企业更主动地、而不是被动地塑造自己的未来
    • 战略制定过程所提供的激励员工的机会
    • 有效沟通：通过对决策过程的参与，管理者和员工会更为自觉地以支持企业为己任
    • 给企业带来财务收益
    • 经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等 方面可以明显使公司在未来收益或受害的发展趋势和事件
    • 非财务收益：提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的效率，减少变革阻力，以及对业绩与收入关系的明确了解。
• 国际战略管理
  • 国际经营的优劣势
    • 优势
      • 最大的优势在于为自己的产品和服务找到新的市场，进而提 高企业收入。
      • 利用企业过剩的生产能力，减少单位产品成本，并将经营风险 分散到更多的市场；
      • 使企业在接近原材料或廉价劳动力的地方以更低的成本进行生产
      • 国外市场可能不存在竞争，或者竞争程度弱于国内市场
      • 可能会享受到低关税、低税收及更为有利的政治待遇；
      • 建立合资企业可以使公司学习他国的技术、文化和商务做法，并与他国潜在 的用户、供应商、投资者和经销商进行接触。
    • 劣势
      • 可能会收到所在国民族主义势力的制裁
      • 企业在从事国际商务时要面对不同和往往是对其知之甚少的社会、文化、人 口、环境、政治、政府、法律、技术、经济及竞争因素；
      • 所在国当地竞争者的弱点往往被夸大，而他们的优势往往被低估，保持对竞 争者的了解要更加困难；
      • 各国间在语言、文化和价值体系方面均有所不同，这些会构成对交流的障碍 并带来人员管理的问题；
      • 需要对某些区域性经济组织（如欧共体、拉丁美洲自由贸 易区、国际复兴银行、国际金融公司等）进行了解，这也是比较困难
  • 全球性
    • 全球化是世界范围实行一体化的过程，产品、营销及客户甚至竞争对手等考虑的是全球范围的
    • 产业政策的影响，导致跨国公司在选择和确定战略时面临更的调整
    • 全球化参考策略
      • 要抢先占领国际市场，从市场牢固的客户中争夺市场份额难度较大
      • 要在世界上最重要的三个市场－北美、欧洲和亚洲立足生根
      • 在国内获得的利润支持在国外的投资扩张，在国内对其展开进攻，可以削弱竞争者的现金流
      • 新技术进行投资
      • 产品线利润中心取代国家或地区利润中心
      • “全球地方化（Glocalize）”，有关产品、资金和研发等问题进行全球化决策，让各地分支结构进行技术性决策；
      • 考虑替代资源，在世界上劳动力成本最低的地区建厂
      • 建立适当的管理系统
      • 必要的话要为长远回报牺牲短期盈利
      • 与在价值链的其它环节有专长的竞争者进行合作
      • 鼓励员工进行国际化思维，向外部员工开放领导岗位
• 有效战略管理的准则
  • 战略要关注实施行动和评估，注重战略实施的环境和方法
  • 避免战略管理的自我凝固官僚主义，是组织持续反思的学习过程
  • 战略管理要尽可能的简单，易懂，非程式化
  • 开发思想，激发创新和新想法
  • 资源要聚焦，不要分散
  • 战略权衡时依靠主观判断，但企业量化评估时要尽量客观
• BSC平衡计分卡
  • BSC 战略管理模式与流程
  • BSC 框架
    • 客户（C）角度：“客户如何看待我们？
    • 业务流程（IBP）：“我们做什么才能更好？”改善什么业务流程可以满足 客户；
    • 学习和创新（L&I）：“我们是否不断地改善和创造价值？”
    • 财务（F）角度：从股东的角度去考虑，“我们如何看待股东？”
  • BSC工具应用
    • BSC+SWTO-输出指标
• 有效战略评估系统的特征
  • 经济实用
  • 真实地反映企业的经营现实
  • 战略评估过程不是要主导决策，而是要促进相互信任和合作；
  • 有更加完善、细致的战略评估系统
• 战略评估与控制
  • 战略的评估必须从短期和长期两方面来进行，充分和及时的信息反馈是有效战略估的基石
  • 战略评估活动应当是不断持续的过程，而不应只是在特定时期才进行。
  • 战略评估框架
  • 战略评估的标准应当是可度量的和易于调整，还应基于定量的和定性的两种标准
• 战略实施
  • 管理问题
    • 年度目标：目标恰当合理、与长期目标一致并支持企业战略的实施；将奖励与惩罚同目标实现情况挂钩
    • 政策：战略实施的工具，政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了界线、约束与极限
    • 资源配置：战略管理的一项中心活动，包括资源、组织机构、流程、激励报酬
    • 变革阻力：需要向员工提供正确的信息，成功的战略实施取决于管理者能否建立有利于变革的环境。
  • 营销问题
    • 市场细分和产品定位
  • 财务问题
    • 资金
    • 财务报表分析
    • 评估企业价值
  • 研究与开发问题
    • 新技术产品的领先
    • 创新性地模仿成功产品
    • 大规模地生产与新产品性能类似但更为便宜的产品，做低成本生产者
  • 信息系统
    • 拥有有效的信息系统将不只是一种选择，而是必然的需求
• 战略制定
  • 确定企业使命
    • 企业使命陈述9要素
      • 1) 用户：公司的用户是谁？ 2) 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3) 市场：公司在哪些地域竞争？ 4) 技术：公司的技术是否是最新的？ 5) 对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财 务状况？ 6) 观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7) 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8) 对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9) 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资源？
  • 外部分析
    • 目的：确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的风险。“有限的”是指只要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。
    • 五类外部因素
      • 经济因素
      • 社会、文化、人口和环境因素
      • 政治、政府和法律因素
      • 技术因素；竞争因素
    • 分析模型
      • 波特五力模型
      • 产业分析：外部因素评价（EFE）矩阵
        • 帮助归纳和评价经潜在新竞争者的进入购买者议价力量 企业间竞争 供应商议价力量潜在替代产品的开发济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息
      • 竞争态势矩阵 Competitive Profile Matrix
        • CPM 中的关键因素更为笼统，不分为机会和威胁，可能集中于内部问题
  • 内部分析
    • 内部分析（IFE）
  • 战略分析与选择
    • 决策系统流程
    • SWOT 矩阵
    • 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵
    • 波士顿咨询集团（BCG）矩阵
    • 内部－外部（IE）矩阵
      • Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格的业务属于增长型和建立型业务，加强型战略和一体化战略最适合这些业务
      • Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格的业务属于坚持和保持业务，市场渗透和产品研发战略比 较适合；
      • Ⅳ、Ⅷ、Ⅸ格的业务适合采用收获或剥离战略
    • 大战略矩阵
    • 定量战略计划（QSPM）矩阵
      • QSPM 矩阵用于确定各可行战略行动的相对吸引力，是一种基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。
      • 由 EFE 矩阵和 IFE 矩阵得到关键外部、内部因素（至少各 10 个），并确定权重；由 SOWT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵得到备选战略；
      • AS 为吸引力分值，1～4 表明各因素对此战略的吸引力，TAS 为吸引力总分，是AS 和权重的乘积，最终的吸引力总分和，表明哪种战略最具吸引力。
• 战略分类
  • 一般性战略 （迈克尔.波特）
    • 成本领先战略
      • 适用于单位成本价格较为敏感的产品
      • 具体表现特征：高效率、低管理成本、合理的奖金、制止浪费、严格预算审察、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及员工对成本控制活动的广泛参与
    • 差异化战略
      • 对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务。
      • 具体表现特征：对产品研发和市场营销的强有力的协调能力，能快速将用户特有的需求和偏好转化为产品的差异化特征，以及提供能够吸引高素质创新型人才的宜人的工作环境
    • 专一经营
      • 满足某一用户群体需求的产品和服务
      • 大中型企业要想有效地采取专一经营战略，必须将其与 差异化战略或成本领先战略结合使用。：
    • 相互结合使用
  • 一体化战略
    • 前向一体化战略
      • 特许经营，获得分销商或零售商的所有权
    • 后向一体化战略
      • 获得供货方的所有权，或增强对其控制
    • 横向一体化战略
      • 合并/收购/合作，竞争公司所有权或控制
  • 加强型战略
    • 市场渗透战略
      • 提高现有产品市场的份额及占有率
    • 市场开发战略
      • 现有产品或服务打入新的地区市场
    • 产品开发战略
      • 改进和改变产品或服务，增加产品销售
  • 多元经营战略
    • 集中化多元经营
      • 增加与原有业务相关的新的产品与服务
    • 横向多元经营
      • 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务
    • 混合型多元经营
      • 向现有用户和潜在用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务
  • 防御性战略
    • 合资/合作经营
    • 收缩战略
      • 减少资产而重组企业
    • 剥离战略
      • 出售分部或分公司
    • 清算
      • 全部资产分块出售，破产
  • 合并与杠杆收购
• 主题