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组织与组织设计 第二、三节
组织与组织设计：组织结构的概念，含义：组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、技术、工作和信息所做的制度安排。等等
编辑于2022-10-17 10:20:25 河南- 组织与组织设计
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组织与组织设计
组织结构
组织结构的概念
含义：组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、技术、工作和信息所做的制度安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括以下内容：①工作人的分解 ②任务组合 ③组织协调
组织结构的特征
组织结构的核心是权、责、利的划分；组织结构的出发点和归宿是组织目标
①复杂性（多个） ②规范性（说明书）③集权型（具体分析）
机械式组织与有机式组织
机械式组织
机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
信息集中于高层
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调固有知识
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动，以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要目标是动态适应中的创新。
特点
基于知识和经验的专门化
柔性的职务和权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息的传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
适用条件
环境的不确定性强
任务多样且多变，无法进行程序化决策
技术复杂多变
有许多非常规活动，需要较强的创新能力
组织规模较小
组织结构的形式
直线式组织结构
特点：最早出现，从上到下垂直领导，组织不设专门的职能部门
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
直线式组织结构只适用于规模较小、生产技术比较简单的初创期组织
职能制组织结构
特点：除了要服从上级直接领导的指挥外，还要受上级各职能部门的领导。（多头领导）
优点
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养（多面手人才）
适用于不存在纯粹的职能型组织结构
直线职能制组织结构
特点：在统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理
优点
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效的减轻管理者负担
缺点
协调难度大
损害下属的自主性
降低了对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
事业部制组织结构/M型组织/斯隆模型
特点
最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，一般按产品、地域、顾客、；流程等不同业务单位来划分事业部
"集中决策，分散经营“
事业部具备三个基本要素，即独立的市场、自负盈亏、独立经营，而总部只保留人事决策、预算控制和监督等职能，通过利润等指标对事业部进行控制。
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
适用于大型的或跨国的企业公司
矩阵型组织结构
特点：①由纵向（职能系统）和横向（项目系统）两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵②多头领导
优点
机动性强（灵活性）
目标明确、人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等（项目负责人-责任大、权力小）
适用于一些临时性的、具有项目特征的组织，需要多个部门密切配合的项目
动态网络型组织结构
以项目为中心，以契约关系的建立和维持为基础，当今社会普遍适用扁平-分权-管理幅度越大-层次少
优点
具有更大的灵活性和柔性
组织结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高
缺点
合同-可控性太差
外部组织的临时性增加了解体的风险
员工对组织的忠诚降低
适用于低廉劳动力、共享企业
组织结构的演变趋势
扁平化
管理幅度大，组织层次少
柔性化
两种方式
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
特定直线部门直接需要频繁沟通，可设置联络官
直线部门间的共同问题，可设置临时委员会
从组织层面解决横向合作问题，可设置协调人员
无边界化
最早由韦尔奇提出
力求打破和取消组织横向、纵向、外部边界
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化
动态网络虚拟组织
市场链
组织的层级化
组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与管理层级的互动性
管理幅度：组织中一个上级主管能够直接有效的指挥和领导的下属人数
管理层次：从最高层的最高主管到最低的基层具体工作人员形成一定的层次
组织规模一定时，受组织层次与管理幅度的影响
组织规模一定时，组织层次与管理幅度成反比
管理幅度一定时，组织规模与组织层次成正比
2.管理幅度设计的影响因素
（1）工作能力
指管理者与被管理者的综合能力（能力越强，管理幅度越大）
（2）工作内容和工作性质
a.主管所处的管理层次（层级越高，管理幅度越小）
b.下属工作的相似性（相似性越高，管理幅度越大）
c.计划的完善程度（完善程度越高，管理幅度越大）
d.非管理事务的多少（非管理事务越多，管理幅度越小）
（3）工作条件与环境
工作条件
a.助手配备完善，管理幅度越大
b.信息手段配备越完善，管理幅度越大
c.工作地点的相近性（工作地点越近，管理幅度越大）
环境
政策的稳定性（环境越稳定，管理幅度越大）
（4）成员的差异性
成员的文化差异越大，管理幅度越小
补充：确定管理幅度的方法：C=n[2(n-1)+n-1] C：各种可能存在的联系总数；n：一个管理者直接控制的下属人数
3.两种基本的组织结构形态
扁平式组织结构形式（管理幅度大，管理层次少，当经社会适用）
优点
①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低
②上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点
①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度
②下属也缺少了更多的提升机会
扁平式组织结构产生的条件
集权与分权相结合
企业实行团队式管理
建立学习型组织（不断学习、不断创新）
计算计网络技术能很好地支撑企业的运作（现代设备提高效益）
锥形式组织结构形式（管理幅度小，管理层次多）
优点
①管理层级比较多，管理幅度较小，每一管理层级的主管都能对下属进行及时的指导和控制
②层级之间的关系也比较亲密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的晋升机会
缺点
①过多的层级管理往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大
②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
组织设计中的集权与分权
权力的性质与特征
定义：职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
职权的三种形式
直线职权（指挥、命令）
参谋职权（提意见、协助、服务）
职能职权
职权来源三个方面
1.在层级组织中居于某一种特殊职位所拥有的的命令指挥权
2.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
3.由于个人能够有效地激励、领导而影响他人而拥有的管理能力职权
集权与分权
集权
含义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中叫高层次上的集中
特点
1.经营决策指挥权大多集中在高层，中下层管理人员只有日常事务的决策权限
2.对下级的控制较多，下级在做出决策前需请示上级
3.统一规划、统一经营
4.统一核算
集权的弊端
1.降低决策的质量和及时性
2.降低组织的适应能力
3.不利于调动下属的积极性
4.信息传递的速度慢
集权的优点
1.有利于统一指导，集中决策
2.有利于协调各部门的利益
3.有利于管理工作的专业化
4.有利于提高工作效率
分权
含义：分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
优点
1.中下层有较多的决策权，可减轻高层管理者的决策负担，有利于一般管理人员的培养
2.上级的控制较少，鼓励下级做出决策和承担职责，给下级更多的自主权和独立性
3.有助于组织把握机会，提高对环境的适应能力
分权的弊端
1.最大的缺点就是失控
2.分权组织单位协调的复杂性导致管理成本增加
集权和分权的标志
较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大
较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大
较低的管理层次所做出的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的因素
组织的规模大小（组织规模越大，越分权）
政策的统一性（越统一，越集权）
成员的自我管理能力/成员的数量和质量（越弱，越集权）
组织的可控性（不可控，集权）
组织所处的成长阶段（越靠后，越集权）
组织设计中的授权问题
含义：授权是指上级委授下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务
有效授权的影响因素
1.授权的内容
2.信息的共享程度
3.授权者的主观态度
4.接受方的条件
5.隐含的奖励
授权的原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
重要性原则
适度原则
级差授权原则（不要越级，除非关系紧密）
组织的部门化
组织部门的基本原则
1.因事设职和因人设职相结合的原则
2.分工与协作相结合的原则
3.精简高效的部门设计原则
基本形式
职能部门化-集权
遵循专业化原则，以工作或任务的性质划分部门
优点
1.确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
2.能充分发挥专业技能
3.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点
1.容易出现部门主义或本位主义（自扫门前雪），给部门间的协调带来困难
2.不利于“多面手”式人才的培养
3.资源过分集中，不利于开拓远区市场
服务/产品部门化-分权
依据组织向社会提供的产品或服务来划分市场
优点
1.各部门专注于产品经营
2.有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
3.（分权）有利于多面手式人才的成长
缺点
1.企业需要更多的“多面手”式的人才管理各个部门且这些人才难以控制
2.由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加
3.存在本位主义
区域部门化-分权
按照地区的分散化程度划分企业的业务活动
优点
1.组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
2.地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策
3.通过当地招募职能部门人员缓解了当地的就业压力，又充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
缺点
1.企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
2.各个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
3.存在本位主义
顾客部门化-集权
根据目标顾客的不同利益需求来划分
优点
1.企业可以通过设立不同部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断改进自己的工作
2.企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点
1.可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突
2.需要更多能协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
3.顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足
流程/程序部门化-集权
按照工作或业务流程来组织业务活动
优点
1.组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势
2.简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应
缺点
1.权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才
2.存在本位主义
组织与组织设计
组织结构
组织结构的概念
含义：组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、技术、工作和信息所做的制度安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括以下内容：①工作人的分解 ②任务组合 ③组织协调
组织结构的特征
组织结构的核心是权、责、利的划分；组织结构的出发点和归宿是组织目标
①复杂性（多个） ②规范性（说明书）③集权型（具体分析）
机械式组织与有机式组织
机械式组织
机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
信息集中于高层
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调固有知识
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动，以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要目标是动态适应中的创新。
特点
基于知识和经验的专门化
柔性的职务和权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息的传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
适用条件
环境的不确定性强
任务多样且多变，无法进行程序化决策
技术复杂多变
有许多非常规活动，需要较强的创新能力
组织规模较小
组织结构的形式
直线式组织结构
特点：最早出现，从上到下垂直领导，组织不设专门的职能部门
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
直线式组织结构只适用于规模较小、生产技术比较简单的初创期组织
职能制组织结构
特点：除了要服从上级直接领导的指挥外，还要受上级各职能部门的领导。（多头领导）
优点
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养（多面手人才）
适用于不存在纯粹的职能型组织结构
直线职能制组织结构
特点：在统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理
优点
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效的减轻管理者负担
缺点
协调难度大
损害下属的自主性
降低了对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
事业部制组织结构/M型组织/斯隆模型
特点
最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，一般按产品、地域、顾客、；流程等不同业务单位来划分事业部
"集中决策，分散经营“
事业部具备三个基本要素，即独立的市场、自负盈亏、独立经营，而总部只保留人事决策、预算控制和监督等职能，通过利润等指标对事业部进行控制。
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
适用于大型的或跨国的企业公司
矩阵型组织结构
特点：①由纵向（职能系统）和横向（项目系统）两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵②多头领导
优点
机动性强（灵活性）
目标明确、人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等（项目负责人-责任大、权力小）
适用于一些临时性的、具有项目特征的组织，需要多个部门密切配合的项目
动态网络型组织结构
以项目为中心，以契约关系的建立和维持为基础，当今社会普遍适用扁平-分权-管理幅度越大-层次少
优点
具有更大的灵活性和柔性
组织结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高
缺点
合同-可控性太差
外部组织的临时性增加了解体的风险
员工对组织的忠诚降低
适用于低廉劳动力、共享企业
组织结构的演变趋势
扁平化
管理幅度大，组织层次少
柔性化
两种方式
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
特定直线部门直接需要频繁沟通，可设置联络官
直线部门间的共同问题，可设置临时委员会
从组织层面解决横向合作问题，可设置协调人员
无边界化
最早由韦尔奇提出
力求打破和取消组织横向、纵向、外部边界
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化
动态网络虚拟组织
市场链
组织的层级化
组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与管理层级的互动性
管理幅度：组织中一个上级主管能够直接有效的指挥和领导的下属人数
管理层次：从最高层的最高主管到最低的基层具体工作人员形成一定的层次
组织规模一定时，受组织层次与管理幅度的影响
组织规模一定时，组织层次与管理幅度成反比
管理幅度一定时，组织规模与组织层次成正比
2.管理幅度设计的影响因素
（1）工作能力
指管理者与被管理者的综合能力（能力越强，管理幅度越大）
（2）工作内容和工作性质
a.主管所处的管理层次（层级越高，管理幅度越小）
b.下属工作的相似性（相似性越高，管理幅度越大）
c.计划的完善程度（完善程度越高，管理幅度越大）
d.非管理事务的多少（非管理事务越多，管理幅度越小）
（3）工作条件与环境
工作条件
a.助手配备完善，管理幅度越大
b.信息手段配备越完善，管理幅度越大
c.工作地点的相近性（工作地点越近，管理幅度越大）
环境
政策的稳定性（环境越稳定，管理幅度越大）
（4）成员的差异性
成员的文化差异越大，管理幅度越小
补充：确定管理幅度的方法：C=n[2(n-1)+n-1] C：各种可能存在的联系总数；n：一个管理者直接控制的下属人数
3.两种基本的组织结构形态
扁平式组织结构形式（管理幅度大，管理层次少，当经社会适用）
优点
①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低
②上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点
①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度
②下属也缺少了更多的提升机会
扁平式组织结构产生的条件
集权与分权相结合
企业实行团队式管理
建立学习型组织（不断学习、不断创新）
计算计网络技术能很好地支撑企业的运作（现代设备提高效益）
锥形式组织结构形式（管理幅度小，管理层次多）
优点
①管理层级比较多，管理幅度较小，每一管理层级的主管都能对下属进行及时的指导和控制
②层级之间的关系也比较亲密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的晋升机会
缺点
①过多的层级管理往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大
②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
组织设计中的集权与分权
权力的性质与特征
定义：职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
职权的三种形式
直线职权（指挥、命令）
参谋职权（提意见、协助、服务）
职能职权
职权来源三个方面
1.在层级组织中居于某一种特殊职位所拥有的的命令指挥权
2.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
3.由于个人能够有效地激励、领导而影响他人而拥有的管理能力职权
集权与分权
集权
含义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中叫高层次上的集中
特点
1.经营决策指挥权大多集中在高层，中下层管理人员只有日常事务的决策权限
2.对下级的控制较多，下级在做出决策前需请示上级
3.统一规划、统一经营
4.统一核算
集权的弊端
1.降低决策的质量和及时性
2.降低组织的适应能力
3.不利于调动下属的积极性
4.信息传递的速度慢
集权的优点
1.有利于统一指导，集中决策
2.有利于协调各部门的利益
3.有利于管理工作的专业化
4.有利于提高工作效率
分权
含义：分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
优点
1.中下层有较多的决策权，可减轻高层管理者的决策负担，有利于一般管理人员的培养
2.上级的控制较少，鼓励下级做出决策和承担职责，给下级更多的自主权和独立性
3.有助于组织把握机会，提高对环境的适应能力
分权的弊端
1.最大的缺点就是失控
2.分权组织单位协调的复杂性导致管理成本增加
集权和分权的标志
较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大
较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大
较低的管理层次所做出的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的因素
组织的规模大小（组织规模越大，越分权）
政策的统一性（越统一，越集权）
成员的自我管理能力/成员的数量和质量（越弱，越集权）
组织的可控性（不可控，集权）
组织所处的成长阶段（越靠后，越集权）
组织设计中的授权问题
含义：授权是指上级委授下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务
有效授权的影响因素
1.授权的内容
2.信息的共享程度
3.授权者的主观态度
4.接受方的条件
5.隐含的奖励
授权的原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
重要性原则
适度原则
级差授权原则（不要越级，除非关系紧密）
组织的部门化
组织部门的基本原则
1.因事设职和因人设职相结合的原则
2.分工与协作相结合的原则
3.精简高效的部门设计原则
基本形式
职能部门化-集权
遵循专业化原则，以工作或任务的性质划分部门
优点
1.确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
2.能充分发挥专业技能
3.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点
1.容易出现部门主义或本位主义（自扫门前雪），给部门间的协调带来困难
2.不利于“多面手”式人才的培养
3.资源过分集中，不利于开拓远区市场
服务/产品部门化-分权
依据组织向社会提供的产品或服务来划分市场
优点
1.各部门专注于产品经营
2.有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
3.（分权）有利于多面手式人才的成长
缺点
1.企业需要更多的“多面手”式的人才管理各个部门且这些人才难以控制
2.由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加
3.存在本位主义
区域部门化-分权
按照地区的分散化程度划分企业的业务活动
优点
1.组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
2.地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策
3.通过当地招募职能部门人员缓解了当地的就业压力，又充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
缺点
1.企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
2.各个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
3.存在本位主义
顾客部门化-集权
根据目标顾客的不同利益需求来划分
优点
1.企业可以通过设立不同部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断改进自己的工作
2.企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点
1.可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突
2.需要更多能协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
3.顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足
流程/程序部门化-集权
按照工作或业务流程来组织业务活动
优点
1.组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势
2.简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应
缺点
1.权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才
2.存在本位主义