高级经济师考试人力资源 · Chap9 培训与开发

高级经济师考试人力资源管理第9章复习导图，主要包括培训及其对组织的作用、培训管理的主要内容、培训方法选择及其实施要点、员工开发的主要方法、职业生涯开发及管理、新员工培训与管理人员继任计划等知识点

高级经济师考试人力资源 · Chap9 培训与开发

导图绘制：Snowsunshine 制图软件：MindMaster 信息来源：全国经济专业技术资格考试参考用书

一、培训及其对组织的作用

培训、开发及学习型组织建设

培训：帮助员工更好地完成当前正在从事的工作，关注的是满足当前的工作需要

开发：着眼于帮助员工做好满足未来工作需要的准备，关注组织和员工未来发展需要

学习型组织：培训的重点在于知识的创造与分享，将培训与组织的战略性经营目标联系在一起，管理培训实践有助于营造鼓励持续学习的工作环境，推动员工了解自己所处的整个工作系统

培训对组织的作用

有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势

有助于塑造良好的组织文化

是吸引、保留和激励员工的一种重要手段

@ Snowsunshine的思维导图

二、培训管理的主要内容

需求分析

组织分析

组织的战略，可用的培训资源以及组织内部的支持程度等

人员分析

任务1：判断员工绩效不佳的原因，并确认这些问题是否能通过培训来解决

任务2：确认哪些员工需要进行培训，以及他们是否做好了接受培训的准备

要求1：管理人员通过绩效反馈等方式与员工进行沟通，使员工了解自己在哪些方面需要进行培训，了解参加培训的收益以及组织能给予的支持

要求2：确保员工已具备参加培训所需要的一些基本技能

任务分析

明确员工需要完成哪些方面的重要任务，为完成这些任务需要在培训中心着重强化哪些能力的培养

实践中可借助胜任素质模型进行培训需求分析

计划制定与实施

培训的目的与目标

培训的时间地点

培训对象

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培训方法与授课讲师

培训预算

成果转化

培训成果转化的氛围：组织是否给予足够支持

运用培训内容的机会：实际工作中是否能够将培训所获得的知识和技能得到应用，以及员工是否有承担培训成果转化的意愿

受训者的自我管理能力：在培训过程中让受训者制定在工作中运用培训内容的目标并实施

培训评估

评估模型：4个层次的评价标准

参与者的反应，可在培训结束时收集

学习情况，培训结束时收集

行为表现，培训结束后的日常工作中收集

绩效结果，即受训者在培训前后的绩效改善情况

评估体系（个人3+组织2）

认知性结果：培训者在受训后获得了哪些知识，主要通过书面测试获得

技能性结果：评价受训者的技术能力或行为在培训后是否得到改善，包括技能的获得和技能的运用两个方面

情感性结果：包括受训者的态度和动机两方面内容，受训者对培训做出的评价和反馈也是情感性结果

组织成果：反映培训给组织带来的各项收益和回报

投资回报率：培训的经济收益与货币成本之比。成本包括直接成本和间接成本

评估方案设计

事后评估：简单易行，但不能反映相关绩效的改进程度

有对照组的事前-事后评估

无对照组的事前-事后评估

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时间序列法：有助于评价培训效果在一定时间内的稳定性

三、培训方法选择及实施要点

传授类

课堂讲授法

优点是以相对较低的成本一次性向一定规模的受训人群提供培训，不足是可能会产生较高的交通和住宿成本

在岗培训法

自我指导学习：优点在于员工可以自由安排时间，掌握进度，组织能够节省成本；缺点是对员工的自我学习能力和自控力要求高，对组织来说开发成本高，耗时长

学徒制：受训者在接受培训的同时还能获得劳动报酬，学成后报酬会随技能提高而增加；缺点是培训时间长，效率不高，市场生存空间不大

商业游戏和案例研究

适合开发管理人员或一些专业人员必备的高层次脑力技能，如分析问题和解决问题的能力

由于模拟实际商业场景，有助于受训者的积极参与并激发其学习动力

学习过程多发生在受训者与培训者进行的各种交互活动中

角色扮演法

每位参与者都要扮演某一情境下的角色，并根据角色扮演者的行为来做出适当的反应

通常运用于成员人数较少的团队中

情景模拟法

开发模拟环境的成本很高，一旦环境发生变化，还需对模拟环境进行改进和调整

视听技术法

通常较少单独采用，会与课堂讲授法、在岗培训法等结合使用

远程学习法

优点是节省成本，时间灵活，常应用于地域分布较为分散的组织；缺点是缺少互动

团队建设类

拓展训练

适合开发与群体有效性相关的能力，如团队协作能力、解决问题的能力、冲突管理能力以及风险承担等能力

团队培训

提高团队成员个人解决问题的能力，强化沟通技巧及对他人的敏感度，包括交叉培训和协调培训

行动学习法

着眼于解决组织中遇到的战略或运营问题，并培养组织中各级各类的管理者

优点：因为这种培训方法本身就是着眼于解决组织中实际存在的问题，所以能将培训所学和成果转化为现实，真正实现学与做的紧密结合

实施要点

必须确保受训者有学习的动机与能力

必须确保为受训者提供优质的培训资料和多样化的培训方法

确保受训者在培训过程中有练习的机会

必须使受训者在培训中得到反馈和强化的机会

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六、新员工培训与管理人员继任计划

新员工培训开发

目的

使新员工感受到自己是受组织欢迎的，减少焦虑和不安

帮助新员工认同和理解组织，接受组织文化和价值观

确保新员工获得开展工作所需要的有效信息和资源

降低新员工离职率

具体方式

非正式的口头讲话、正式的培训上课、影像资料的观看、参观工作场所、新老员工座谈等

小型组织中通常由新员工的直接上级完成；较大组织中会制定专门的新员工培训方案

近年来还有不少企业采用了新员工导师计划

基本原则

先从最直观的组织信息介绍入手，然后介绍组织通用的政策、规范等

最重要的是人的信息，要让新员工了解自己的上级和同事，鼓励他们在需要时寻求他人提供建议和帮助

帮助新员工深入接触其同事与领导，要求组织中的资深员工和领导对新员工提供帮助

明确新员工能达成工作标准要求的时间，在提出更高工作要求之前，先给新员工足够的时间来熟悉工作

后续跟踪

由新员工的直接上级继续完成新员工的上岗引导工作，可通过建立反馈机制或目标管理法来对此进行控制

继任计划

含义

为填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层职位空缺的相关开发计划。确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍，缩短填补高层空缺的周期，确保管理层的连续性

高潜质员工开发

需要完成的典型开发计划包括：正规教育，高层管理人员指导、通过工作安排实现职位轮换等

阶段

1、高潜质员工筛选

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2、高潜质员工获得一定的开发经验，并始终保持绩效优秀

3、高潜质员工让高层管理者看到自己确实符合组织文化氛围并具有成功代表组织所需要的特质

管理能力或领导力开发计划

通过传授知识、改变态度或提高能力的方式来改善管理者的绩效，可单独用于对管理人员进行能力开发

高层管理人员教练计划：聘请外部咨询师识别出管理者的优劣势，通过专业建议帮助管理者发挥优势、克服存在的问题

私人董事会：企业家小群体共同学习、交流和社交的模式，核心在于将跨行业的企业家群体智慧汇集起来，共同帮助成员解决企业发展实际中存在的困难和问题。

五、职业生涯开发及管理

各方责任

员工本人

了解自己的职业发展动机和兴趣，明确本人所处的职业阶段和开发需求

积极从上级、同事、内外部客户处获得对个人目前知识、技能等的评价，了解自己的优势与不足，并制定有针对性的开发计划

努力与组织内外部各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围

积极利用各种培训和开发机会来提升自己，并达到较高的绩效水平获得组织的关注

直接上级

帮助员工确定现实、合理的职业发展目标，明确开发需求

倾听员工在职业发展过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题性质，寻找解决方案，提供意见和建设性建议

使员工明确组织对他们的绩效目标和要求，并对员工的实际表现作出评估，进行反馈

推荐员工参加合适的培训和开发机会，在有职位空缺时，推荐合适的候选人

人力资源部门

帮助组织制定系统的员工职业生涯发展与规划体系

组织专门的培训和研讨，帮助员工树立正确的职业生涯发展规划观念

利用各种专业工具帮员工对价值观、兴趣、技能等进行测试，以明确其开发需求

为员工提供各种培训与开发的机会

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基于绩效评价结果帮员工分析在哪些方面应加强培训和开发

就员工在职业生涯规划与开发方面获得的进步进行反馈，为员工提供咨询

关键步骤

自我评估、现实审查、目标设定、制定行动计划

四、员工开发的主要方法

员工开发与职业发展

学习地图

指以员工个人职业能力发展和职业进步为核心的，有计划的、综合性的一系列学习与活动。学习地图与组织扁平化相吻合，为员工提供了除追求管理和领导系列职业发展之外的其他许多清晰、明确的职业发展路径

构成要素

职业发展路径：在现有特定岗位上成为资深员工的发展路径；进入管理、研发、专业技术、营销、生产等不同领域的职业发展路径；实现横向晋升，即在难度类似但工作内容不同的相关岗位上轮换的发展路径；以及跨专业发展的路径等

胜任素质模型

培训开发活动

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开发的主要方法

正规教育法

管理人员开发的趋势：远程教育、定制化课程、建立自己的培训开发中心

评价法

收集与被评价员工个人行为、沟通风格和技能等方面有关的信息并反馈给员工本人

标杆法：以成功的管理者所具备的若干行为和能力特征为标杆，评价被评价者在这些方面的表现，进而帮助他们开发自己在这些方面的能力。最好由被评价者的领导、同事一同完成该评价

360反馈法：每一位管理者都要接受自己的上级、下级、同级、客户对其行为能力的评价和反馈。不足在于耗时较长，容易产生报复心理（尤其对下级），需要一位协调者帮助对评价结果进行解释

工作实践体验法

通过让员工在实际工作中遇到各种问题、关系、任务、需求等从而对其进行开发。

途径：工作扩大化、工作轮换、职位晋升、调动、临时派遣等

开发性人际关系建设法

导师指导计划

很多时候导师是跨管理层级的，以被指导者之间未必有直接工作关系

教练辅导计划

教练与被辅导者之间有非常紧密的关系，员工的直接上级可以成为下属的教练

教练的角色：要对员工提供一对一辅导；要帮助员工学会自己学习；为员工提供一些员工个人难以获得的资源