导图社区 《罗宾斯管理学13版》——第十二章 人力资源管理
对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。甄选包括颈测哪些应聘者会在雇用后取得成功。任何一项甄选决策都会导致四种可能的结果，两种正确的结果和两种错误的结果。
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人力资源管理
人力资源管理过程
人力资源管理的重要性
①人力资源管理是竞争优势的一种重要来源。
②人力资源管理是组织战略的重要组成部分。
③组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为，称为高绩效工作实践。这些高绩效工作实践的共同点是：
强调认同员工参与
提高员工所具备的知识、技能和工作能力
增强他们的动机
降低工作惰性
在鼓励低绩效员工商职的同时，努力留佳高绩效员工
上图展示了人力资源管理过程的八项活动。前三项活动砽保组织能够识别并甄选出合格的员工，中间两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进：最后的三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。
影响人力资源管理过程的外在因素
经济。经济的波动（如经济危机）会从根本上改变员工看待白身工作和领导者的方式，这对组织如何管理人力资源带来了深远影响。
工会。工会是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。在已经实现工会化的组织中，集体谈判协飞通常规定了很多事情，如招募來源，聘用、晋升和解雇标淮，培训资格以及惩破指施等。
法律坏境。法律法规显著影响管理者在法律范国内能够做什么和不能做什么，一个组织应避免岐视，并积极寻求各种方法以提高受保护群体的地位。
人口趋势。人口趋势的影响主要是劳动力队伍变得更加多元化和老龄化，女性群体和少数群体在劳动力队伍中占的比重越来越大。
识别和甄选合格员工
人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。
人力资源规划
定义
人力资源规划 (human resource planning）是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。
步骤
评店当前的人力资源
管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理，这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所按受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等
工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。
a. 工作说明书（job description）或职位说明书 (position description)一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。
b. 工作规范 (job specification）描述的是任职者成功开展某项工作所必领拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度
满足末来的人力货源需求
未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源与产品或服务的需求。对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织甲人员匹配不足或过剩的领域。
招聘和解聘
招聘
如果存在职位空缺，那么管理者应该利用工作分析收集来的信息来指导员工的招聘——发现、识别和吸引合格的求职者。不同的招聘途径的优劣势如右图
解聘
如果人力资源规划表明存在员工过剩的情況，管理者可能会采用解聘来减少组织的员工数基。解聘的万案：
①解雇：永久的、非自愿的工作终止。
②临时解雇
临时的、非自愿的工作终止
可能只持续几天，也可能延续几年
③人员自然缩减：对自愿辞职或正常退休所勝出的岗位不予填补
④调职：
员工的横向或下向调职
通常不会降低成本，但可以缓解组织内的供求不平衡
⑤压缩工作周：使员工每周工作更少的时间、分享工作岗位或以兼职的身份工作
⑤提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使他们在正常退休年龄之前退休
⑦工作分享：使几个员工共享一份全职工作。
甄选
接受
拒绝
成功
正确地决策
错误地拒绝
不成功
错误地接受
当预测一位应聘者会取得成功，而事实证明后来他确实在工作上取得了成功，或者当预测该应聘者不会取得成功并且没有得到雇用时：这项诀策是正确的，第一种情况属于成功地接受；而第二种情況属于成功地拒绝。如果拒绝了那些以后会在工作中取得成功的应聘者（错误地拒绝，或称拒绝错误），或者接受了那些最终在工作上表现糟糕的应聘者（错误地接受，这些错误就会带来各种问题。这些问题可能会非常严重
甄选的效度和信度
一种有效度的甄选工具应该具各某种特征，这种特征是该甄选工具与某种相关指标之同存在一种已被证实的相关关系。管理者有责任为自身采用的用于区分求职者的甄选工具与工作绩效之问存在有效的相关关系提供支持。
一种有信度的纸选工具意味者在測量同一事物上一直保持一致的结果。在一种有信度的测试中，任何一个个体的分数都应该在一段时间内保持相对一致，假设测量的这些特征是相当稳定的。超来越多的公司采用一种称为“岗位填补质量”的新測盘标准来衡量招聘效果。这项质量检测考虑了五项关键因素：员工***、绩效评估、在第一年工作期就进入了高潜能培训计划的新员工数量、得到提升的新员工数量以及新员工所表现出来的特征。这样的测量有助于帮助细织评估自身的甄选流程是否行之有效。
甄选工具的类型
申请表
应用最为普遍
收集信息最为有用。
能够预测工作绩效，但是创建这样一份申请表并不容易。
笔试
必须与工作相关。
包括智力、资质、能力、性格和兴趣测试。
能够相对较好地预测管理岗位的绩效。
应用非常普遍(如性格测试、资质测试）。
绩效模拟测试
采用实际的工作行为
工作抽样——利用与工作岗位相头的工作任务求测试应聘者：适用于按部就班或标准化的工作。
评价中心——模拟工作；适用于对管理潜能的评估。
面试
a. 应用最为普遍。
必须知道什么可以问，什么不可以问
适用于管理岗位的甄选
④背景调查
用于核实求职者信息—-有价值的信息来源。
用于核实推荐信—不是一种有价值的信息来源．
⑤体检
适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位。
主要是出于保险目的。
（4）真实工作预览 (realistic job preview, RJP)
为了提高员工的工作满意度和降低离职率，管理者应该考虑提供真实工作预览。即管理者需要谨慎地描迏组织以及应聘者应聘职位的具体工作情况，其中包括关于该家公司和该项工作的正面和负面信息。如果应聘者获得的信息经过了过度粉饰，可能会带来一些负面影响：
②过度粉饰的信息建立了一些不真实的期望，所以新员工可能不久后就开始感到不满意并离开组织。
①与职位不匹配的求职者可能不会白动从甄选过程中退出。
③当新员工面临工作中意料之外的严酷现实时，就会出现幻想破灭的情况，从而降低对组织的投入。此外，这些员工也可能会认为他们在招聘过程中被误导了，因此变成了问题员工。
向员工提供必要的技能和知识
人力资源管理通常采用上岗培训和员工培训来帮助员工适应环境和提高技能
上岗培训
上岗培训是指对刚开始从事新工作的员工的工作岗位和所在组织的入门介绍
类型
工作部门上岗培训，指使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献，也包括向新员工介绍新同事
组织上岗培训，指告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度。其中也包括相关的人力资源政策，甚全包括带领新员工参观组织各个工作场所
意义
使新员工尽快地熟悉组织和开展工作，这同时也满足了组织和新员工的最佳利益。
成功的上岗培训会给新员工带来一种从外部角色到内部角色的转换，使其感到适应并有效地进行自我调节，降低不良工作绩效的可能性，同时还降低了新员工在入职一两周后突然辞职的可能性。
管理者有责任采用有效率且有成效的方式使每一位新员工融入组织。
员工培训
一般培训。包括沟通技能、计算机系统应用与编程、客户服务、高管开发、管理技能与开发、个人发展、销售、监管技能、技术技能与知识等.
具体培训。包括基本的生活一工作技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、写作辅导、管理变革领导力、产品知识、公开演讲/展示技能、安全知识、道德意识、性骚扰、团队建设、身心健康等
方式
传统培训方式
a。在岗培训。通常是在向员工初步介绍工作任务之后，员工简单地通过实际执行来学习如何开展这些工作
b.工作轮换。员工在某个特定领域中从事不同的工作岗位，从而接触各种各样的工作任务。
c．辅导制。员工跟随一位经验丰富的同事一起工作，该同事向他提供信息、支特和鼓动。这在某些特定行业中又称学徒制。
d．实验练习。员工参与到角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训中。
e.工作手册/指南。员工可以参考培训工作手册和指南，获取相关信息。
f．课堂讲座。员工参加传达特定信息的讲座。
基于技术的培训方式
a.CD-RON/DVD/录像带/录音带/播客。员工听或观看所选择的传达信息或展示技巧的特定媒介。
b．视频会议/电话会议/卫星电视。当传达信息或展示技巧时，员工可以听或参与其中。
电子化学习。基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟功能或其他互动模块。
d．移动学习。通过移动设备开展学习。
留住胜任的高绩效员工
组织一旦在招聘、甄选、上岗培训和培训员工上投入了大量资金，就希望能够留住他们。在此，员工绩效管理、开发合适的薪酬与福利计划这两项人力资源管理活动发挥了重要作用。
员工绩效管理
管理者需要了解他们的员工是否有效率且有成效地执行了工作，即绩效管理系统的作用是建立用于评价员工作绩效的标淮。管理者评估员工绩效需要各种不同的绩效评估方法。
（1）书面描述法：考评者以书面形式描述一位员工的优缺点、以往绩效和潜能，并提出改进建议。
优点：使用简单。
缺点：可能并不是对员工实际绩效的考核，而是对考评者写作能力的一种考量。
(2）关键事件法：考评者聚焦于区分有效和无效绩效的关键行为。
优点：实例丰富，基于行为进行评估。
缺点：耗时，无法量化。
（3）图尺度评价法：它是一种流行的评估方法，列出了一系列绩效要素并规定了量表尺度：考评者根据这个列表逐项对员工进行打分。
优点：提供了量化数据；不会耗时太久
缺点：无法提供关于工作行为的深度信息
（4）行为锚定等级评价法(行为定位法）:它是一种流行的评估方法，同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一•些要素；考评者采用一个评分量表进行评估，但其评分项目是实际工作行为事例。
优点：焦手具体的、可衡量的工作行为
缺点： 耗时；难以开发
（5）多人比较法：通过与工作群体中的其他员工进行比较来评估员工
优点：使员工与其他员工两两进行比较
缺点
当员工数量较大时难以应用
可能需要关注法理上的问题
（6）目标管理法：根据员工在特定目标上的完成程度来评估员工
（7）360 度评估法：利用来自上司、员工本人和同事的反馈来评佔员工
优点：全面
缺点：耗时
薪酬与福利
(1）组织薪酬体系设计
①基于技能的薪酬，是基于员工表现出的工作技能和能力派确定薪酬。在这类型的薪酬体系下，员工的工作岗位名称并不能决定他所获得的工资范畴，但技能却可以。与服务型组织和追求技术创新的组织相比，这种类型的薪酬体系在制造业组织中往往更加成功。
②浮动薪酬，是指由绩效水平决定的个人薪酬。当今许多组织面临着动态环境，薪酬设计的趋势在于使其变得更加灵活，并且减少薪酬等级的数量。
(2）决定薪酬和福利的因素
决定薪酬和福利的因素包括：员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集还是资本密集、管理理念、地理位置、公司盈利性、公司规模。
当代的人力资源管理问题
针对精简机构的管理
精简机构(或者裁员）是指有计划地削减组织中的工作岗位。在面临经济衰退、市场份额下降、于手激进的增长或糟糕的管理操作时，组织会削减过剩的员工以提高利润。这会给员工带来压力、挫折感、焦虑和愤怒等典型反应。
方法
(1）尊重每一个人。
(2）开诚布公地沟通。包括：①尽快告知将被解雇的员工；②告知留下来的员工新的目标和期望；③解释清楚裁员的影响。
（3）遵守任何与解雇费和福利相关的法律法规。
(4）为留下来的员工提供支持/咨询服务。
(5）根据每个员工的才能和个人经历重新分配角色，
(6）聚焦手鼓舞员工上气。包括：①有针对性地提供个性化工作保障；②继续与员工沟通，尤其是与员工一对一沟通：③保持对员工的关心，随时为员工提供帮助
（7）制定方案来利用闲置的办公空间/隔间，使留下来的员工不会感到过于沮丧压抑。
针对性骚扰的管理
性骚扰是指任何带有性色彩的，会直找或间按影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。它可发生在异性之间或者同性之间。
处理方法
组织应该对所有员工进行有关性骚扰的各方面教育，确保不会对提出性骚扰指控的员工进行报复行为。
关于办公室恋情，管理者应对员工进行潜在性骚扰问题的教育。组织需要采取一种更加主动的方式来抑制这种关系，甚至要求该上级向人力资源部门及时报告。
对工作一生活平衡的管理
组织可以为员工提供各种家庭友好型福利，满足员工对工作一生活平衡需求的福利。工作一生活平衡研究对管理者的启示：
(1）当个体能够兼顾工作和家庭的不同角色时，会带来积极的结果：员工大多对工作表现出更高的满意度：组织也能从中受益，这种受益可能会是经济上的。
(2）员工对工作一生活工作安排方案和福利存在不同的偏好。一些员工偏好能更好地区分工作与个人生活的组织措施(如灵活工作时间、工作分享和兼职工作等），另一些员工更青眯能够很进两者一体化的计划方案(如在工作场所提供儿童看护、健身设备、公司举办的家庭野餐活动等）。
控制人力资源成本
（1）人力资源成本正在急剧上涨，尤其是员工的医疗保健成本和员工养老金计划成本。组织要对人力资源成本进行控制，通过提供一些对员工健康生活有利的措施（鼓励有利于健康的行为以及惩罚不利于健康的行为）求控制员工的医疗保健成本，通过取消或严格控制员工养老金计划来降低员工养老金成本。
(2）养老金问题能够直接影响到人力资源决策。一方面，组织希望提供如养老金这样的理想福利来吸引有才华、有能力的员工；但另一方面，组织又不得不维持提供福利与由此带来的成本之间的平衡。
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