导图社区 做管理就是管员工带队伍：十项能力让你从容做领导
没有结果就没有一切。一切以达成目标为原则，不因为困难而放弃努力；以获得结果为最终标准，没有任何理由和借口。
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管理团队
找灵魂
衡量一个团队和领导者的价值观管理时
清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么
把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系
运用所有内部通信、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观
要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行
策略与方法
价值观思考：原点和维度
目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标
共识原则，只有形成共识才能步调一致
卓越原则，卓越不是指成就，而是一种持续追求最佳效果的工作伦理
一体原则，全员参与，强化团队的一体感
绩效原则，用绩效衡量个人对团队的贡献
实证原则，强调科学的态度，善于运用事实、数据说话
亲密原则，相互信任，互相尊重，团队精神
正直原则，以诚实、负责、认真的态度进行工作。
启动与反省
要考虑到所有主要利益相关者的需要
结合企业所处行业的特点
能做到不妥协吗？
酝酿与发散
鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观
把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来，放在内网上或者走廊的招贴墙上，这应该是一个允许争论的、自由的交流过程
在交流沟通中合并同类项，寻找共同的或相似的价值准则和主题
管理者要引导整个讨论过程，把握讨论方
聚焦与整合
筛选价值观信条
对信条进行定义
形成草案
定规则（五大原则破解制度落实难题）
企业规章制度落实不了的三大原因
制度本身无法落实
缺乏有效的监管机制
管理者执行制度的软弱无力
人性原则：制度设计要洞察人性，简单合理
好制度的两条标准：针对性，实用性
不合格制度的四个表现
逻辑错误
闭门造车
请人代笔
“山寨制度”
写制度的正确方法：案例推导法
结构原则：科学管用的制度结构是1∶2∶3
科学管用的制度结构：1∶ 2∶ 3；制度结构由：要求条款、执行细则、检查程序三部分组成，这三个部分之间的比例大约为1∶2∶3，
宁可少写，绝不多写
清晰具体的制度才管用
回答好“不遵守怎么办”的问题：制定落实制度的制度
迂阔原则：用机械的程序执行确保制度落实
固定工作的程序化
例行性工作的程序化
非例行性工作的程序化
执行程序奖罚分明
死磕的程序一族
配套原则：多管齐下营造制度落地的“魔力磁场”
用集体同化效应营建制度落地的“魔力磁场”（良好的团队氛围能产生一种同化效应用）
模仿
情绪感染
从众
选好督察官，授予他们“崇高”的权力
选用特殊性格的人担任督察官
保证督察官具有崇高的地位和权力
对督察官进行特殊保护
制度的灵魂是教育
综合治理，多管齐下
“1855规则”
即公司10%的员工到年终要进行重奖，80%的员工视工作情况予以肯定，5%的员工要受到批评，最后5%的员工要被解聘
“解聘预警”程序
公示制度
听证会制度
爱心原则：无情制度，有情关怀
“把话说透，把爱给够”
领导者亲自写制度吗
领导者自己带上的“紧箍咒”
抓执行
用结果衡量执行，论功劳不论苦劳
自我反省：我具有结果意识吗？
永远不要照顾苦劳人
让结果意识成为全员潜意识
没有结果就没有一切。一切以达成目标为原则，不因为困难而放弃努力；以获得结果为最终标准，没有任何理由和借口
塑造“褒扬功劳，不同情苦劳”的团队文化。在目标面前没有“苦劳”与“疲劳”之说，只有完成或者没有完成；没有感情和面子可言，只有成功或者失败
时时刻刻问结果。事情没有做成，任务没有完成，结果拿不出来，那就换人或者走人。先说结果再讲人情，不问结果就是对不负责任的迁就
汇报工作要先说结果再说过程。在过程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前，却只有一个简单的要求：销量完成了吗？事情做完了吗？订单拿下来了吗？生产任务完成了吗？设备故障解决了吗？
放弃就意味着投降和失败。公司的事情没有搞定，你也就没有业绩可言，你可以心安理得地下班吗？你靠什么吃饭？不要用假设影响结果，假设往往是懒惰和不负责任的借口，比如，“要是天不下雨就好了”，“如果不停电我的任务就完成了。”还是马云说得好：“就算你的命不好，也是你的不对。”
锁定责任，防止南郭先生“搭便车”
消除假执行的行为
进行清晰的工作分析
锁定每个人的工作职责
形成工作说明书
实行执行“井田制”（只有把责任界限划清楚，才有利于调动大家的积极性，方便管理。有的管理者片面强调团队合作、团队精神，事实上团队合作的基础恰恰是分工明确，责任清晰）
五个方法破解“人多力量小”的执行困局
高效执行的四字方针：“多快好省”
有反馈，执行才有力
反馈的“炮兵法则”
反馈的原则：具体化，针对性
反馈的方法：现场，即时
会沟通
堵住“沟通漏斗”，让你的意图高速直达
下属不听话的原因及对策
报告、联络、商量法则
巧用六大原理让下属口服心服
好感原理：用赞美使其“缴械”，用同路人效应使其“投降”
子主互惠原理：欲先取之必先予之题
给予表扬与认可，你所希望的行为就会重复发生
言行一致原理：趁热打铁，让员工做出书面承诺
权威原理：让自己成为专家，或者借用专家的力量
损失厌恶原理：利益诱惑不管用，就用损失威胁
头脑风暴消灭沟通死角
管绩效
“ 男女搭配，干活不累”——影响团队绩效的心理学问题
部门经理是绩效管理的第一责任人
抓绩效管理的三大命门（沟通、辅导、考核、反馈与结果运用）
堵住绩效管理的四个漏洞（绩效管理不等于绩效考核、绩效管理就是填填表打打分、只要结果不问过程、绩效沟通不彻底不连续）
绩效面谈：没有准备就准备失败
有话好好说，面谈是门技术活儿（员工关注肯定、关注绩效改善、关注职业发展）
领导力
以身作则、建立信誉
展望未来、共启愿景
挑战现状、推动创新(刺激团队挑战现状的方法：“目睹→感受→变革”;明确创新目标;完善创新管理与激励制度)
营造信任、使众人行
鼓舞人心、塑造团队
成为团队的啦啦队长
打造战无不胜的高绩效团队
共同价值观、愿景和目标
开放式沟通
信任与尊重
共享领导权
秩序与规范
团队氛围
帮助与分享
团队领导者
激励人
激励：把员工50%沉睡的能力激发出来
“内酬”激励，没钱也能使“鬼推磨”（1、树标杆（好胜心）；2、列希望（企图心）；3、找缺点（羞耻心）；4、搞比赛（攀比心）；5、给荣誉（自尊心）；6、给头衔（荣誉心））
自主管理，让员工自己上发条（1、授予员工领导角色；2、2、自主管理小组；）
用“元芳体”满足员工的重要感
表演：领导嘴一动，下属就行动（1、上升到团队价值观的高度；2、雪中送炭的认可；3、成绩归功于下属；4、批评变表扬；5、表扬下属微小的进步；6、背后表扬效果更佳；7、表扬下属的禁忌；）
营造团队“微环境”的Q12方法
批评人
批评：你必须要过的心理关
建立自己的管理原则，并告诉周围所有人
坚定信心，必要时请求上级协助
惩罚的热炉法则
什么情况下一定要批评
在原则问题上，注重“刚性”
在一般问题上，注重“弹性”
在任何问题上，都不搞“隐性”
警惕惩罚的超限效应
有效批评六步走（摆平情绪、洞察分析、选好方式、选准时机、看人下菜、做好善后）
忠言顺耳，良药甜口：让批评“拐个弯儿”（讲故事、换个说法“如果我是你”、换一下位置，说一句理解体贴的话、敲一下边鼓，心有灵犀一点通、说一句戏言，心领神会中“药到病除”）
培养人
所有的经理首先应该是人力资源开发经理
看看哪个下属需要辅导
找准下属的技能短板（1、对事不对人；2、积极倾听；3、提出开放式和封闭式的问题；）
有效辅导下属的六个步骤
营造信任的氛围。营造信任氛围对于取得辅导成效至关重要
确认一致的辅导目标
进行辅导会谈
量身定制辅导方法
确立行动计划
日常辅导的五个重点（讲解、）经验、练习、发表意见、尊重
会用人
先人后事，员工管理需要“私人定制”
人岗匹配，把好钢用在刀刃上
走出用人困境：当“彼得”换上了“帕金森综合症”（销冠不一定是主管；管理者不能凭个人情感用人；打通员工的晋升通道；管理者的自我反省）
摘掉有色眼镜用好五种人（1用好领军人才的绝对优势；2用好潜才的比较优势；3用好偏才的某种优势；4用好怪才的独特优势；5用好傲才的专业优势）
合理混搭，掌握用人长短术（见长识段、扬长避短、短中取长、长短互换、长短混搭）
Q12
激励过程
具体原则
人岗匹配流程图
