导图社区 地产运营心法
这是一篇关于地产运营心法的思维导图,主要内容有运营效能、运营体系、运营精度、运营逻辑、运营素养。
编辑于2022-10-30 17:42:22 广东大家都有血常规检查的经历,在读书体检、职工体检、感冒发烧、出血、贫血等不同的情况下,查一个血常规总是必不可少的。可是,拿到血常规检查单子后,看着单子上朝上朝下的几个箭头,总是一头雾水。现在我们就来梳理一下怎么看懂血常规报告。其实血常规检查包括红细胞、白细胞及血小板参数测定,医生最主要看就是这三个指标,其次是分析中性粒细胞、淋巴细胞、单核细胞、嗜酸性粒细胞、嗜碱性粒细胞计数的变化,具体怎么每个指标是什么意思呢?来看图!
《小狗钱钱》读书笔记,总结小狗钱钱的核心思想和理念,如财富积累、投资理财、财富管理、心态与行为等方面。引导读者学会将这些思想融入自己的财富管理实践中。
地产的好日子一去不复返、2023年依旧充满了不确定性,地产人不管是被动还是主动,都需要提早做好B计划。
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大家都有血常规检查的经历,在读书体检、职工体检、感冒发烧、出血、贫血等不同的情况下,查一个血常规总是必不可少的。可是,拿到血常规检查单子后,看着单子上朝上朝下的几个箭头,总是一头雾水。现在我们就来梳理一下怎么看懂血常规报告。其实血常规检查包括红细胞、白细胞及血小板参数测定,医生最主要看就是这三个指标,其次是分析中性粒细胞、淋巴细胞、单核细胞、嗜酸性粒细胞、嗜碱性粒细胞计数的变化,具体怎么每个指标是什么意思呢?来看图!
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地产的好日子一去不复返、2023年依旧充满了不确定性,地产人不管是被动还是主动,都需要提早做好B计划。
地产运营心法
运营效能
1倒V形理论
所有管理动作首先是基于事务本身,解决具体的问题。在解决过程中,你会发现有共性的问题,把共性问题标准化,这些标准化累计起来就容易形成一个体系,然后这个体系要做宣贯执行,预防未来问题,执行过程中,不断优化提升,这是源于实际的一个成长型的体系
2个人的管理贡献值
一个人的管理贡献在于,有你和没你有什么不同?
3管理者复合化
管理层要少一点,复合能力多一点,综合一点。
未来管理层还是要具备复合能力,这样可以省沟通成本。要不然你屁股在那儿,我屁股在这儿,就有问题,除非咱俩相处得好。
运营人做完事要经常反省,每做一个事之后总结、梳理,很务实的解决问题。
4中基层专业化
最优秀的房地产管理层是通过无数个项目管出来的。当你工作不饱和时,管理能力的提升便是有问题的。
5解决问题痛点化
第一是痛点,你得解决别人的痛点,如果你是在制造需求,那么别人可能是不积极的。
第二是要有机制。要解决痛点,要有一个发挥的机制。做一件事立一个标准
第三是要有应用场景,能帮别人解决问题的
【思想】基于痛点、制造机制、解决问题。
运营体系
1一直端着枪
每个月供销分布均匀
管理出现问题,供货进度偏差最多两周,一定要快速应对
2两个核心能力
业务能力
业务能力是自下而上的解决问题的能力,是项目总、城市总、区域总要干的事。能解决的我给你弄好,告诉你结果。做不好的,我需要资源,你支持什么,我帮你做好,这叫业务能力。
经营能力
经营能力是从老板视角看公司,要的是ROE最大化。综合收益最大化,这才叫经营能力。运营要思考如何实现ROE最大化,而不仅是思考如何完成KPI。
但无论做什么,都要善于独立思考。这两个能力都具备了,在脑子里很容易形成一个框架图形,做运营时才能得心应手地指导日常工作。
3三道红线加速分化(降杠杠)
1投资端要注意每年的投资额占回款额的百分比,要控制投资规模。
2运营端做好回款,加快周转、促进回款。
要做长短结合,做一些持有型的物业,对报表端是有好处的,对自己降杠杆也有好处。
做改善型产品是优势区,因为后城市化时代肯定是好区域、好房子是有价值的,改善的需求是一直都会有的。
4运营是指挥棒
运营是要综合的成就,统筹各专业成为一首曲子,有起伏搭配而不是同时响都起来。要保证单专业不要做过分极致。单专业做到极致,对别人也可能就是伤害。
运营就是要不允许这种情况发生,运营管理要实现最后的运营合力的最高。
房地产的挑战就在于运营的综合实现,因为这是要既满足你的个人小心理,又能符合公司大利益,更难的是一个公司的组织激励、评价体系。
5运营体系构建(基于实现效果的管控)
双核
利润
供货
五纬
影响供货、影响利润的五个纬度
三联动
供销联动
品质联动
现金流联动
运营精度
1两张报表
综合信息表,项目的各种信息,比如拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。
滚动开盘表,每周会盘一盘未来三个月开盘的分布,要确保这些项目及时开盘。
2兑现纸面利润
项目账面上都挺挣钱,但剩下那些不好卖的产品兑现不了现金流,即使剩个别业态和少量产品,可能利润就在那里,变成滞重。(大宗资产、车位)
需要在每个停止点上,把利润同步刷实,每个节点要做个预判。
从拿地投决会,到定位会、启动会一路到交付,每个决策点都要刷新利润指标,每个决策点都要对利润进行重估,全过程五维刷实。
每套签约、回款,每笔土地款支付,利润管理系统就要自动的刷实。每次变化都可以从货值、成本、计息、费用、税费5个维度进行对比分析,在利润上要剥得很细。
3供货管理的精细度(项目周报)
1货量的结构,新供货、积存、精细度要足够
2第二个再看结构、业态,别墅是不是没了,高层是不是没了,高层的哪种户型没有了。
3要倒排,看打桩没有、挖土没有,地下结构出来没有。地上多少层可以卖楼,从预售条件到取证多少天,取证到开盘多少天,要非常细。
4预算管控与沟通
预算通常需要多部门联合做,例如财务、运营、成本三个部门一起做。预算做的质量高一点,把全年所有的管理指标盘得准一点,预算基本能控得住。
每年年底要盘点第二年的供货计划、销售计划、费用预算,还要重估一下绩效考核体系。
5关于数据化
过往它是个工具,是为了效率的提升,但是它往往不能解决经营本身。
未来,一定是个数字化的时代,数字化的经营系统,客户端的大数据,社区运营端的大数据等等。既可以大幅度提升管理效率,降低管理成本,又可以推动经营迭代。
但如何搭建最科学的系统与找到最合适的应用场景是一个大的挑战。
运营逻辑
1先赚钱再做好
公司都是要赚钱的,先赚钱再做好
战略需要也要先赚钱、再立个标杆
不能本位主义、把做好放在第一位,往往是因为赚钱不归你管,做好归你管
2【供-销-投】联动
如何避免好卖的项目/产品断货和滞重产品积压?
生产端根据实际生产情况排全年供货计划、营销端根据市场预估需求、除掉库存。(热销的多供、滞销的缓建,减少资金投入)
年初做一个校核、每个月动态调整、前置到投资端、开工端
好卖项目的供货是以运营评估可供为主,不好卖的项目供货以营销需求为主。
不好卖的产品的去化节奏,营销端要通过定价和促销策略来解决。
好卖的产品的去化节奏、结合现金流需求、实现溢价
3拼产品的细节和沉淀
好产品要经过多年的沉淀,设计是稳定的,产品稳定的,施工单位是稳定的,管理标准也是稳定的,管理人员也是稳定的
客研的深入、关注客户的关注点、反馈在产品设计及工程管控中来
4投资端的把控
投资定案,运营端要参加,决定拿不拿,多少钱拿,这是投资端的把控,会把所有的风险提前都预估好。从拿地阶段开始,多条线集中决策,最大程度保证每一个决策的准确,把大多数风险消灭在前期。
土地获取后进入利润管理、实施版与投策版的动态对比
5现金流联动
营销线要排经营端回款。运营新增供货,加上库存,每个月的签约、每个月的经营性回款。
金融线排融资性回款和支出。
财务线来排经营性的支出和汇总
运营素养
1做运营不要让人讨厌
很多企业最早做计划管理,后来做供货管理就号称大运营了,其实就是生产端协同。但实际上我们运营是经营端运营。
运营没有一个准确定义,可大可小,看你想做成啥,也要看运营一把手的能力。每个人的特点不一样,表现形式就不一样。
运营做得好的是参谋部。能力是高于你的,但是我还要支持你。你解决不了问题,我帮你从大的层面解决。
2运营人不要思维懒惰
在基层时要干得扎实,保持着对产品的关注,最好有产品情结。即使在集团,也要有机会到一线解决一些具体的问题,使自己一直秉承着这种能力。
一线做区域总的时候,关注的是区域项目的全周期。你做运营总关注的是全集团的经营周期。对于大型房企的运营来说,一方面单项目运营的能力必须要强,另一方面,还要有大范围内统筹多个项目,在各个项目之间进行资源调配的能力。
无论在公司做哪个岗位,个体导向都要跟公司的大导向高度一致。这个东西有两点,第一你得有正确的认知,把这套逻辑在脑子里成形,不成形容易认偏。第二是得有自己的源动力,你愿意为这个认知去努力,有些人没有源动力,他就为了做一份工作
要善于思考,比竞争对手哪里更快,哪里更省,哪里更好。如果拿不到地,是不是别人在哪方面有特殊竞争力,或者我们在管理端出现什么问题了?
3信息要灵敏
运营与营销,从部门负责人到员工之间,工作沟通都要紧密充分。
项目卖得怎么样我们也关注,蓄客蓄得怎么样,这周流速怎么样?运营要管得很细。并不一定说只有销售知道这个卖得怎么样,运营也要知道。
运营是一个强数据的兵种,所有数据都要很准,很灵敏。
4管理的有效性
供销联动、品质联动,这是运营的本职工作。现金流联动和利润管理是更高的经营层面要求。
做运营不能被条条框框的东西框住,要追求管理的有效性。我不认为一定先有岗位再有职责,不同的岗位都能有一个以自己岗位为基石的广义的发力,这个发力可能会覆盖到别人,只是你的专业点可能略有不同。
千亿运营总结
运营管理
运营管理的核心任务
运营管理的职能定位
运营管理的管理体系
运营管理的管控难点
运营管理
管理变革的方法与逻辑
运营人的能力模型与思维误区
总结
不要临阵磨枪、要一直端着枪
供货偏差、最多两周
供货管到亿、有巨大的结构问题
好卖的项目的供货以运营为主、不好买的项目供货以营销为主
先赚钱再做好
运营思考ROE最大化、不仅是如何完成KPI
每个决策点都对利润进行重新评估、要全过程五维刷实
屁股不能只坐在销售额的位置上
运营合力要100分
做运营不要让人讨厌、不要思维懒惰
会上才解决沟通问题、要么找人背锅、要么亮成绩
管理变革基于痛点、制造机制、解决问题
一个人的管理贡献在于有你和没你、有什么不同?