地产运营心法

这是一篇关于地产运营心法的思维导图，主要内容有运营效能、运营体系、运营精度、运营逻辑、运营素养。

地产运营心法

• 运营效能
  • 1倒V形理论
    • 所有管理动作首先是基于事务本身，解决具体的问题。在解决过程中，你会发现有共性的问题，把共性问题标准化，这些标准化累计起来就容易形成一个体系，然后这个体系要做宣贯执行，预防未来问题，执行过程中，不断优化提升，这是源于实际的一个成长型的体系
  • 2个人的管理贡献值
    • 一个人的管理贡献在于，有你和没你有什么不同？
  • 3管理者复合化
    • 管理层要少一点，复合能力多一点，综合一点。
    • 未来管理层还是要具备复合能力，这样可以省沟通成本。要不然你屁股在那儿，我屁股在这儿，就有问题，除非咱俩相处得好。
    • 运营人做完事要经常反省，每做一个事之后总结、梳理，很务实的解决问题。
  • 4中基层专业化
    • 最优秀的房地产管理层是通过无数个项目管出来的。当你工作不饱和时，管理能力的提升便是有问题的。
  • 5解决问题痛点化
    • 第一是痛点，你得解决别人的痛点，如果你是在制造需求，那么别人可能是不积极的。
    • 第二是要有机制。要解决痛点，要有一个发挥的机制。做一件事立一个标准
    • 第三是要有应用场景，能帮别人解决问题的
    • 【思想】基于痛点、制造机制、解决问题。
• 运营体系
  • 1一直端着枪
    • 每个月供销分布均匀
    • 管理出现问题，供货进度偏差最多两周，一定要快速应对
  • 2两个核心能力
    • 业务能力
      • 业务能力是自下而上的解决问题的能力，是项目总、城市总、区域总要干的事。能解决的我给你弄好，告诉你结果。做不好的，我需要资源，你支持什么，我帮你做好，这叫业务能力。
    • 经营能力
      • 经营能力是从老板视角看公司，要的是ROE最大化。综合收益最大化，这才叫经营能力。运营要思考如何实现ROE最大化，而不仅是思考如何完成KPI。
    • 但无论做什么，都要善于独立思考。这两个能力都具备了，在脑子里很容易形成一个框架图形，做运营时才能得心应手地指导日常工作。
  • 3三道红线加速分化（降杠杠）
    • 1投资端要注意每年的投资额占回款额的百分比，要控制投资规模。
    • 2运营端做好回款，加快周转、促进回款。
      • 要做长短结合，做一些持有型的物业，对报表端是有好处的，对自己降杠杆也有好处。
      • 做改善型产品是优势区，因为后城市化时代肯定是好区域、好房子是有价值的，改善的需求是一直都会有的。
  • 4运营是指挥棒
    • 运营是要综合的成就，统筹各专业成为一首曲子，有起伏搭配而不是同时响都起来。要保证单专业不要做过分极致。单专业做到极致，对别人也可能就是伤害。
    • 运营就是要不允许这种情况发生，运营管理要实现最后的运营合力的最高。
    • 房地产的挑战就在于运营的综合实现，因为这是要既满足你的个人小心理，又能符合公司大利益，更难的是一个公司的组织激励、评价体系。
  • 5运营体系构建（基于实现效果的管控）
    • 双核
      • 利润
      • 供货
    • 五纬
      • 影响供货、影响利润的五个纬度
    • 三联动
      • 供销联动
      • 品质联动
      • 现金流联动
• 运营精度
  • 1两张报表
    • 综合信息表，项目的各种信息，比如拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。
    • 滚动开盘表，每周会盘一盘未来三个月开盘的分布，要确保这些项目及时开盘。
  • 2兑现纸面利润
    • 项目账面上都挺挣钱，但剩下那些不好卖的产品兑现不了现金流，即使剩个别业态和少量产品，可能利润就在那里，变成滞重。（大宗资产、车位）
    • 需要在每个停止点上，把利润同步刷实，每个节点要做个预判。
    • 从拿地投决会，到定位会、启动会一路到交付，每个决策点都要刷新利润指标，每个决策点都要对利润进行重估，全过程五维刷实。
    • 每套签约、回款，每笔土地款支付，利润管理系统就要自动的刷实。每次变化都可以从货值、成本、计息、费用、税费5个维度进行对比分析，在利润上要剥得很细。
  • 3供货管理的精细度（项目周报）
    • 1货量的结构，新供货、积存、精细度要足够
    • 2第二个再看结构、业态，别墅是不是没了，高层是不是没了，高层的哪种户型没有了。
    • 3要倒排，看打桩没有、挖土没有，地下结构出来没有。地上多少层可以卖楼，从预售条件到取证多少天，取证到开盘多少天，要非常细。
  • 4预算管控与沟通
    • 预算通常需要多部门联合做，例如财务、运营、成本三个部门一起做。预算做的质量高一点，把全年所有的管理指标盘得准一点，预算基本能控得住。
    • 每年年底要盘点第二年的供货计划、销售计划、费用预算，还要重估一下绩效考核体系。
  • 5关于数据化
    • 过往它是个工具，是为了效率的提升，但是它往往不能解决经营本身。
    • 未来，一定是个数字化的时代，数字化的经营系统，客户端的大数据，社区运营端的大数据等等。既可以大幅度提升管理效率，降低管理成本，又可以推动经营迭代。
    • 但如何搭建最科学的系统与找到最合适的应用场景是一个大的挑战。
• 运营逻辑
  • 1先赚钱再做好
    • 公司都是要赚钱的，先赚钱再做好
    • 战略需要也要先赚钱、再立个标杆
    • 不能本位主义、把做好放在第一位，往往是因为赚钱不归你管，做好归你管
  • 2【供-销-投】联动
    • 如何避免好卖的项目/产品断货和滞重产品积压？
    • 生产端根据实际生产情况排全年供货计划、营销端根据市场预估需求、除掉库存。（热销的多供、滞销的缓建，减少资金投入）
    • 年初做一个校核、每个月动态调整、前置到投资端、开工端
    • 好卖项目的供货是以运营评估可供为主，不好卖的项目供货以营销需求为主。
    • 不好卖的产品的去化节奏，营销端要通过定价和促销策略来解决。
    • 好卖的产品的去化节奏、结合现金流需求、实现溢价
  • 3拼产品的细节和沉淀
    • 好产品要经过多年的沉淀，设计是稳定的，产品稳定的，施工单位是稳定的，管理标准也是稳定的，管理人员也是稳定的
    • 客研的深入、关注客户的关注点、反馈在产品设计及工程管控中来
  • 4投资端的把控
    • 投资定案，运营端要参加，决定拿不拿，多少钱拿，这是投资端的把控，会把所有的风险提前都预估好。从拿地阶段开始，多条线集中决策，最大程度保证每一个决策的准确，把大多数风险消灭在前期。
    • 土地获取后进入利润管理、实施版与投策版的动态对比
  • 5现金流联动
    • 营销线要排经营端回款。运营新增供货，加上库存，每个月的签约、每个月的经营性回款。
    • 金融线排融资性回款和支出。
    • 财务线来排经营性的支出和汇总
• 运营素养
  • 1做运营不要让人讨厌
    • 很多企业最早做计划管理，后来做供货管理就号称大运营了，其实就是生产端协同。但实际上我们运营是经营端运营。
    • 运营没有一个准确定义，可大可小，看你想做成啥，也要看运营一把手的能力。每个人的特点不一样，表现形式就不一样。
    • 运营做得好的是参谋部。能力是高于你的，但是我还要支持你。你解决不了问题，我帮你从大的层面解决。
  • 2运营人不要思维懒惰
    • 在基层时要干得扎实，保持着对产品的关注，最好有产品情结。即使在集团，也要有机会到一线解决一些具体的问题，使自己一直秉承着这种能力。
    • 一线做区域总的时候，关注的是区域项目的全周期。你做运营总关注的是全集团的经营周期。对于大型房企的运营来说，一方面单项目运营的能力必须要强，另一方面，还要有大范围内统筹多个项目，在各个项目之间进行资源调配的能力。
    • 无论在公司做哪个岗位，个体导向都要跟公司的大导向高度一致。这个东西有两点，第一你得有正确的认知，把这套逻辑在脑子里成形，不成形容易认偏。第二是得有自己的源动力，你愿意为这个认知去努力，有些人没有源动力，他就为了做一份工作
    • 要善于思考，比竞争对手哪里更快，哪里更省，哪里更好。如果拿不到地，是不是别人在哪方面有特殊竞争力，或者我们在管理端出现什么问题了？
  • 3信息要灵敏
    • 运营与营销，从部门负责人到员工之间，工作沟通都要紧密充分。
    • 项目卖得怎么样我们也关注，蓄客蓄得怎么样，这周流速怎么样？运营要管得很细。并不一定说只有销售知道这个卖得怎么样，运营也要知道。
    • 运营是一个强数据的兵种，所有数据都要很准，很灵敏。
  • 4管理的有效性
    • 供销联动、品质联动，这是运营的本职工作。现金流联动和利润管理是更高的经营层面要求。
    • 做运营不能被条条框框的东西框住，要追求管理的有效性。我不认为一定先有岗位再有职责，不同的岗位都能有一个以自己岗位为基石的广义的发力，这个发力可能会覆盖到别人，只是你的专业点可能略有不同。

千亿运营总结

• 运营管理
  • 运营管理的核心任务
  • 运营管理的职能定位
  • 运营管理的管理体系
  • 运营管理的管控难点
• 运营管理
  • 管理变革的方法与逻辑
  • 运营人的能力模型与思维误区
• 总结
  • 不要临阵磨枪、要一直端着枪
  • 供货偏差、最多两周
  • 供货管到亿、有巨大的结构问题
  • 好卖的项目的供货以运营为主、不好买的项目供货以营销为主
  • 先赚钱再做好
  • 运营思考ROE最大化、不仅是如何完成KPI
  • 每个决策点都对利润进行重新评估、要全过程五维刷实
  • 屁股不能只坐在销售额的位置上
  • 运营合力要100分
  • 做运营不要让人讨厌、不要思维懒惰
  • 会上才解决沟通问题、要么找人背锅、要么亮成绩
  • 管理变革基于痛点、制造机制、解决问题
  • 一个人的管理贡献在于有你和没你、有什么不同？