做好地产运营的四大抓手

在做运营管理中，有四大抓手、分别是制定标准、数据化/指标化、强信息交圈、抓目标达成途径。职能强管控的管理逻辑是职能条线从上到下对业务负责，落地到项目条线有自己的评判依据，标准化管控的逻辑是先有业务标准，然后再有业务执行。标准当然不是一刀切，也有一事一议（体现了管理的2/8原则，标准化解决80%的问题同时授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项）。

大运营管理的抓手

• 传统计划运营
  • 标志性事件
    • 方案过规、封顶、外加拆除、竣备、交付
• 基于双享运营
  • 提炼增加与跟投和成就共享核心相关的业务控制点
  • 股权开放、前融、开发贷放款、现金流回正、整盘去化70%、回款50%等节点
• 三大指标 净利润、自有资金回报率、现金流回正周期 （管好利润，抓好现金流回正）
  • 成就共享
  • 同心共享
• 项目大运营核心四大抓手
  • 抓手1：标准的力量
    • 职能强管控的管理逻辑是职能条线从上到下对业务负责，落地到项目条线有自己的评判依据
    • 标准化管控的逻辑是先有业务标准，然后再有业务执行。标准当然不是一刀切，也有一事一议（体现了管理的2/8原则，标准化解决80%的问题同时授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项）。
      • 对于项目运营来讲，从投资开始就是标准应用的开始，要严格的坚持“战略+市场+财务”原则，要严控超卡位比例。尤其是强控定价、成本、开盘周期、销售周期几个核心指标，投资激进测算出来的漂亮指标从投资端就注定无法实现投资回报，那是对价值管控体系最大的挑战。
      • 首开开盘的卡位标准，对应的供货推货及去化标准，体现来企业在现金流管控卡位上的核心理念，大部分房企在定义开盘是认定为拿到首批次预售证并且开盘就算开盘。而在现金流管控的企业对开盘的认定是以满足首开供货量并且首开去化率达到卡位标准才认定为开盘。 举例：项目总可售面积9-12万方，首推货量必须达到4万方，且15天内签约完成率达到65%。从这个数据的背景我们折算一下，首推供货量占到总量的30%左右，按照地货比常规1:3左右，充分体现了首开覆盖前期土地款投入的现金流管控逻辑。
  • 抓手2：业务数据化/指标化
    • 计划是在什么时间完成什么事情，而经营是在什么期间完成可量化的数据指标。
    • 经营看板的逻辑是要从顶层设计到业务逻辑到业务指标穿透，是从管理逻辑到经营分析模型逻辑的穿透
    • 数据/指标背后的逻辑不仅仅是通过数据/指标监控去识别或者揭示风险，那仅仅是报钟，要做到造钟就要分析到具体问题，并且提出解决措施和建议。
    • 业务数据/指标化同时也要做到极致的公开、动态管控仍然需要动态的管理月报或者季报来跟踪、需要建立一套以管理口径为主的项目动态运营监控测算表，这套测算表一定是从投资到最后后评价统一使用的标准套表，分目标和动态两个套表。保持逻辑和口径一致性。
  • 抓手3：信息交圈
    • 信息极致的公开是让所有的参与者都清楚目标、计划、动态、实际等指标/数据，清楚目标执行过程中推进的进度，计划事项进展，有什么问题，存在什么风险。因此要求所有的管理者和员工都要有开放的心态，打通部门壁垒，推倒柏林墙，一切为了经营和项目推动。
    • 数据在经营层面交圈，业务在项目层面交圈。业务部门在谈论经营的时候一定是以数据/指标作为交圈的基础，生产与营销通过供货与销售，营销与财务通过签约与回款等等，核心是经营上的投-融-供-签-回-结-利的业务流到数据流产生的数据对经营结果的影响，以及数据背后业务的真实问题反映，提前业务指标摸排，盘点未来经营风险和提前预防与预控。
    • 1、固化信息公开和信息上浮机制；2、会议体系；3、及时沟通平台。
      • 管理类会议；周会建议重点围绕项目推进谈目标谈计划的偏差，月度指标的动态达成，偏差的解决措施；月会重点讲经营，月度重回顾复盘分析，和预测，往后看全局经营，重统筹和提前布局安排。
  • 抓手4：目标达成路径
    • 有人说运营管理很难定义到底是干什么的，运营的范围可大可小，但是结合到管理，我认为核心说到底只有一个，就是目标管理，从财务目标到经营目标，到节点目标，从大目标到小目标。
    • 有人也说运营说到底最核心的手段还是计划管理，因此核心的项目推动节点达成以及经营目标的达成，都是靠计划管理手段来落地的。
    • 计划不是一上来就先拿个模板开始编计划，这是很多计划运营从业人员常常犯的毛病，先弄清楚目标在哪里（有关于目标体系后续会专题做一些分享，从考核目标、动态目标、分很多的版本的目标，从大目标分解下的小目标，以及小目标与大目标的关系等，如何清晰自己管控的目标，让管理变得清晰和从容）。
      • 用最形象的比喻就是要到达罗马去，道路有千万条，到底选哪一条？怎么去罗马？是开车还是骑车、坐飞机还是走路。
      • 面对问题的时候，我们先想到的是策略是什么，选择什么样的策略对应什么样的措施和方法，对应什么样层级的人去解决，这就是目标与策略路径的选择。
      • 当我们面对困难的时候，或者风险较大的时候，我们还不能依靠一条路，还得有备手，也就是我们常说的上、中、下策是什么，多方案，避免一条路走到一半堵死了，再回头来选另外一条路，浪费时间与成本，导致目标突破。
      • 目标和策略选择好了以后，核心还是要通过计划分解来定落地。计划定下来，执行就是第一位。
      • 执行过程中，我们依然秉承信息公开、信息上浮，对执行过程进行监控和过程纠偏。
      • 对于重点事项适用升级管控，比如重大风险或者目标已突破，通过上级组织强介入甚至直管。
    • 我们刚才前述所提到的3个抓手，最终都会指向，到底存在什么问题？怎么去解决这个问题？怎么分工？什么时间解决？

四大抓手

• 传统计划运营
  • 标志性事件
    • 方案过规、封顶、外加拆除、竣备、交付
• 基于双享运营
  • 提炼增加与跟投和成就共享核心相关的业务控制点
  • 股权开放、前融、开发贷放款、现金流回正、整盘去化70%、回款50%等节点
• 三大指标 净利润、自有资金回报率、现金流回正周期 （管好利润，抓好现金流回正）
  • 成就共享
  • 同心共享
• 管理闭环
  • 运营管理作为管理科学必然核心的理论思维是闭环思维，不管是PDCA也好、还是分层分级也好、整套管理体系一定不能是割裂的存在、4大抓手相互之间是关联甚至是互补的关系，抓手作为管控手段底层仍是需要一些管理工具和方法来支撑，管理学上从管理理念、管理体系、管理方法/手段，到管理工具也是闭环的思维。
• 项目大运营核心四大抓手
  • 抓手1：标准的力量
    • 职能强管控的管理逻辑是职能条线从上到下对业务负责，落地到项目条线有自己的评判依据
    • 标准化管控的逻辑是先有业务标准，然后再有业务执行。标准当然不是一刀切，也有一事一议（体现了管理的2/8原则，标准化解决80%的问题同时授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项）。
      • 对于项目运营来讲，从投资开始就是标准应用的开始，要严格的坚持“战略+市场+财务”原则，要严控超卡位比例。尤其是强控定价、成本、开盘周期、销售周期几个核心指标，投资激进测算出来的漂亮指标从投资端就注定无法实现投资回报，那是对价值管控体系最大的挑战。
      • 首开开盘的卡位标准，对应的供货推货及去化标准，体现来企业在现金流管控卡位上的核心理念，大部分房企在定义开盘是认定为拿到首批次预售证并且开盘就算开盘。而在现金流管控的企业对开盘的认定是以满足首开供货量并且首开去化率达到卡位标准才认定为开盘。 举例：项目总可售面积9-12万方，首推货量必须达到4万方，且15天内签约完成率达到65%。从这个数据的背景我们折算一下，首推供货量占到总量的30%左右，按照地货比常规1:3左右，充分体现了首开覆盖前期土地款投入的现金流管控逻辑。
  • 抓手2：业务数据化/指标化
    • 计划是在什么时间完成什么事情，而经营是在什么期间完成可量化的数据指标。
    • 经营看板的逻辑是要从顶层设计到业务逻辑到业务指标穿透，是从管理逻辑到经营分析模型逻辑的穿透
    • 数据/指标背后的逻辑不仅仅是通过数据/指标监控去识别或者揭示风险，那仅仅是报钟，要做到造钟就要分析到具体问题，并且提出解决措施和建议。
    • 业务数据/指标化同时也要做到极致的公开、动态管控仍然需要动态的管理月报或者季报来跟踪、需要建立一套以管理口径为主的项目动态运营监控测算表，这套测算表一定是从投资到最后后评价统一使用的标准套表，分目标和动态两个套表。保持逻辑和口径一致性。
  • 抓手3：信息交圈
    • 信息极致的公开是让所有的参与者都清楚目标、计划、动态、实际等指标/数据，清楚目标执行过程中推进的进度，计划事项进展，有什么问题，存在什么风险。因此要求所有的管理者和员工都要有开放的心态，打通部门壁垒，推倒柏林墙，一切为了经营和项目推动。
    • 数据在经营层面交圈，业务在项目层面交圈。业务部门在谈论经营的时候一定是以数据/指标作为交圈的基础，生产与营销通过供货与销售，营销与财务通过签约与回款等等，核心是经营上的投-融-供-签-回-结-利的业务流到数据流产生的数据对经营结果的影响，以及数据背后业务的真实问题反映，提前业务指标摸排，盘点未来经营风险和提前预防与预控。
    • 1、固化信息公开和信息上浮机制；2、会议体系；3、及时沟通平台。
      • 管理类会议；周会建议重点围绕项目推进谈目标谈计划的偏差，月度指标的动态达成，偏差的解决措施；月会重点讲经营，月度重回顾复盘分析，和预测，往后看全局经营，重统筹和提前布局安排。
  • 抓手4：目标达成路径
    • 有人说运营管理很难定义到底是干什么的，运营的范围可大可小，但是结合到管理，我认为核心说到底只有一个，就是目标管理，从财务目标到经营目标，到节点目标，从大目标到小目标。
    • 有人也说运营说到底最核心的手段还是计划管理，因此核心的项目推动节点达成以及经营目标的达成，都是靠计划管理手段来落地的。
    • 计划不是一上来就先拿个模板开始编计划，这是很多计划运营从业人员常常犯的毛病，先弄清楚目标在哪里（有关于目标体系后续会专题做一些分享，从考核目标、动态目标、分很多的版本的目标，从大目标分解下的小目标，以及小目标与大目标的关系等，如何清晰自己管控的目标，让管理变得清晰和从容）。
      • 用最形象的比喻就是要到达罗马去，道路有千万条，到底选哪一条？怎么去罗马？是开车还是骑车、坐飞机还是走路。
      • 面对问题的时候，我们先想到的是策略是什么，选择什么样的策略对应什么样的措施和方法，对应什么样层级的人去解决，这就是目标与策略路径的选择。
      • 当我们面对困难的时候，或者风险较大的时候，我们还不能依靠一条路，还得有备手，也就是我们常说的上、中、下策是什么，多方案，避免一条路走到一半堵死了，再回头来选另外一条路，浪费时间与成本，导致目标突破。
      • 目标和策略选择好了以后，核心还是要通过计划分解来定落地。计划定下来，执行就是第一位。
      • 执行过程中，我们依然秉承信息公开、信息上浮，对执行过程进行监控和过程纠偏。
      • 对于重点事项适用升级管控，比如重大风险或者目标已突破，通过上级组织强介入甚至直管。
    • 我们刚才前述所提到的3个抓手，最终都会指向，到底存在什么问题？怎么去解决这个问题？怎么分工？什么时间解决？