地产大运营变革

大运营变革，是近年来效果最为显著的一种管理变革。也是难度最高、体系性最强、动用资源最多的全员行动。 从专业视角向财务视角转变，无论是对于企业主、企业、或者是管理者，都是一次思想的革命、一次行为的摔打、一次习惯的锻造。

大运营变革

• 做大规模是冲千亿的首要目标
  • 做大规模的三个核心要点：融资、人才的吸附、提升整体的抗风险能力。
  • 冲千亿的核心是把高周转的项目做起来，因为高周转的项目才能实现规模快速扩张。高周转的项目在拿地阶段的标准是，要么有现金流贡献，要么有利润贡献，高周转的项目要占到70%-80%以上。
• 周转抓得狠、风险才最小
  • 高周转三个纬度：杠杆、净利润率、周转速度
• 管理变革的马步要扎在运营上
  • 运营都是基础。
    • 拿了地能不能生产出来？
    • 能不能有经济效益？
    • 能不能按节点推进？
    • 最后营销能不能兑现收益？
• 运营变革不坚定时、集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦
  • 千亿以下：建体系、建标准
  • 千亿以上：精集团、强区域
  • 三千亿后：基于投资收益进行考核
• 转型中思想的巨人、行动的巨婴
  • 首先：组织搭建起来
  • 其次：管理体系以及机制的进一步完善
• 变革不能过快、不能过慢、也不能过猛
  • 第一：结合企业发展的阶段
  • 第二：结合企业的文化基因
  • 第三：结合企业现有的组织架构
  • 变革都是有阵痛的。变革成功与否，关键在于结合着企业规模、现状、文化去做。变革的整体方向要笃定。目标定下之后，在一些“点”上慢慢有出彩的工作，支撑变革的信心，坚持一年半到两年，这个体系自然而然就搭建起来了。体系这个东西一旦搭起来之后，公司的规模壮大就是水到渠成，体系的运转过程就会越来越顺。
• 通过运营变革实现管理自动
  • 管理中跨职能的协同最难，协同最多的就是运营这一环节。部门很多，还需要在一条进度线上、按照统一的节奏来推进。 运营的出发点是代表经营的实现，运营很核心的一项工作就是以经营为导向去做跨职能协同，进行经营指标的实现。但是职能是本位的，绩效决定了思维的出发点和决策点。比如成本管理部门思考的是如何让成本最优，工程管理部门思考的是让工程质量最好。 但是，成本低和质量高，本身就是矛盾的。 各项职能达到绩效最优，未必能实现经营最优。运营要做的就是基于经营的实现或者经营指标最优化的导向，去做跨职能决策。
  • 第一：搭建组织体系
  • 第二：完善管理机制
  • 第三：完善对应的激励措施
  • 最后把运营体系做成一个生态优良健康的系统
• 运营变革的第一年、主抓组织、机制、激励
  • 第一、做大运营组织搭建：大运营体系真正的核心是目标确定之后能够保证目标实现，确保经营指标实现，把过程的保障做实，这才是真正的大运营。
  • 第二、完善大运营管理的体系制度。包括考核制度、全景计划管理制度，和全过程的风险管理体系。
  • 第三、建设大运营导向下的激励和培训制度。
• 大运营组织搭建的三个层级
  • 集团组织的搭设
    • 保证生产+经营环一体化；运营要求快速决策、有些决策环节直接归集到运营部，基于经营导向由运营做决策
    • 运营管理能够在生产经营端做更多的决策、从而把总裁解放出来、让他能够有更多的时间做公司战略规划等事情
  • 区域组织的搭建
    • 大运营组长：所有的项目向运营总汇报，运营总要把所有的项目管起来。并配对应的生产端职能。除了管项目总之外，还管运营部、设计、成本招标、工程、客服等大生产线条。
    • 运营总在区域层面要解放总经理，让总经理有更多的时间去做投资、融资和组织建设等事情。运营总的核心目的：把所有项目的生产经营管理抓起来，保证每个项目经营指标的实现，
    • 运营总的授权和赋能
      • 自身的专业度：需要时间出效果，没有执行也看不出效果
      • 自身的影响力：影响力需要靠时间来积累、不是一朝一夕的事情
      • 制定一套规则：如绩效考核、有一点的滞后性
  • 项目组织的搭建
• 总部抓大放小的考核艺术
  • 首先集团要放权，抓大放小：重大经营的管理和决策，比如说经济目标的制定、项目重大的经营偏差跟进、目标成本、开工开盘、现金流回正等，对这些重大关键点，集团要牢牢把控。所以，核心方面集团要把控，小的方面该授权的就授权。
  • 其次：通过管理机制去应对风险：
    • 通常要制定两个考核制度，一个是对区域运营的考核，一个是对项目总的考核。 【项目层面】设置几个核心指标，每个月做排行。项目总连续排在后面的，第一次约谈，如果连续三次排在后面，就采取调整或者召回集团回炉，半个月之后再换一个项目。 【区域层面】组织绩效里面对于区域总经理、区域运营，也要按季度排名，对区首每个月打分，每个季度排名。每个季度的得分低于60分，而且排在后两位，也要约谈。连续两个季度被约谈就要通报，年度的绩效将同步采取扣减措施。如果三个季度区首还是排名靠后，那就要调整。在动态中调整、提前调整，通过这种机制解决人性的问题。
      • 很多项目总实质上是工程性的项目总，更多的是负责项目的推进、工程，天天盯着工程的一亩三分地，经营的思维是偏弱的。 要做实项目总，不仅仅要考核工程节点，核心是要考核签约回款、利润达成以及计划、重大风险等，要通过多维度的考核倒逼项目总去关注经营。
  • 第三：梳理对项目的授权
    • 原则上与项目相关的审批流程一定要过项目总，审批流程不经过项目总，他怎么去管？ 要考核整体经营状况，职责与权利一定要对等。 仅仅提出职责的要求，对基本的权利不授予的话，项目总可能很难去管。
• 用全景计划重塑项目总经理的经营视角
  • 第一类：各专业工作事项类：工程、设计、招采
  • 第二类：经营类指标：现金流回正、开盘推货量、签约、回款
  • 第三类：开发证照办理：
• 全景计划节点不要超过100个
  • 集团还是要抓核心，未来这些计划可以进一步放权。一开始，可以基于专业条线，通过集团层面去管理，或者制定一些管理的抓手去考核。
  • 颗粒度是否足够精细；管理精力管理成本是否足够
• 设置全周期的风险管控表和停止检查表
  • 通过设置开盘前的检查、交付前一年的中期检查点、交付前半年的交房启动会、交付前一个月的联检、项目后期的沟通这五个风险点，固化风险的管控，进一步完善风险管控机制。
  • 关键节点的关键动作【七前三后】
• 项目设置激励奖金
  • 结构全景计划、不是根据工程的节点来激励、而是围绕经营达成的节点去激励
  • 在这一过程中、组织、体系和激励等各方面都要配套跟进、培训也要进一步跟进，进行大运营文化导向的玄贯
• 就怕投运脱节
  • 第一：在拿地阶段、运营就开始介入
    • 基于经营指标的设置之外、最重要的工作是基于经营指标风险的判断
      • 风险因素主要是影响利润的两个核心环节：开源+节流
        • 开源：销售价格能不能有支持
        • 节流：成本有没有下降的空间
  • 第二：制定相应的考核制度
    • 运营/投资的精力一起关联、按阶段、按经营达成/投前投后落地发放。
• 动态成本不宜超过5%
  • 目标成本要守住上限，也要守住下限。 上下波动的时候由谁来承责（成本/项目）
  • 对项目总的授权额：三万/一万以内由现场直接决定？
• 供销联动的核心：项目整体策划与开盘后评估
  • 生产和销售如何匹配 【每月】货值盘点+经营指标的下达
  • 第一：从货值管理的角度来说，运营和营销每个月要对各个项目货值进行一次梳理，
  • 第二：以销定产【核心在前期规划是否考虑】（八万一个组团）
• 通过节点预警、防患未然
  • 用好计划系统
• 大运营变革的三年计划
  • 第一年：组织建立起来、体系建设起来
  • 第二年：整个体系机制落地，发挥价值
    • 经营层面、基于卡位的指标、周转有所提升、经营数据层面初见成效
    • 人员和团队进一步提升、一是专业能力的提升、二是能够有效地运营制度体系
    • 文化的打造和提升、核心是树立经营意识、结果导向、使命必达的气质
  • 第三年：进一步保证体系落地、对人才进行输送
• 做大运营、要耐心打磨底子
  • 一线经验很重要，建章立制的时候贴合一线、更接地气。
  • 战略高度很重要、才能去除本位主义
• 大运营变革，是近年来效果最为显著的一种管理变革。也是难度最高、体系性最强、动用资源最多的全员行动。 从专业视角向财务视角转变，无论是对于企业主、企业、或者是管理者，都是一次思想的革命、一次行为的摔打、一次习惯的锻造。