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导图社区企业内部培训体系搭建方法方案总结

发布时间：2022-11-02 广东

企业内部培训体系搭建方法方案总结

企业内部培训体系搭建方法方案总结，包括公司培训管理工作的现状、公司培训管理面临的问题、公司培训体系建设思路、公司培训管理体系架构等等。

编辑于2022-11-02 09:46:23 广东

企业内部…
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企业内部培训体系搭建方法方案总结

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企业内部培训需求寻找方法总结

1、公司培训管理工作的现状

1、培训管理职能

各部门认为管理培训职能没得到凸显

培训缺乏系统思考

培训管理平台建设滞后

2、分层分类管理培训

分层：

管理决策层的EMBA

中层的学历教育培训

一线员工的入职和岗前技能培训

分层粗略

分类：

管理项目培训

业务序列各自组织的培训

没有统筹的安排管理

3、培训的运作管理

从需求分析、计划制定、培训实施到效果评估处于初级阶段

缺乏方法、强有力的实施经验和统一规范的工具

4、培训的制度建设

结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地实施

缺乏相应的培训辅助管理制度建设

5、培训资源管理

培训硬件设施的准备

不能满足需求

培训软件资源的建设

内部讲师队伍

课程库

档案管理

缺乏系统规范的管理工具

2、公司培训管理面临的问题

1、培训管理职能弱化

不利于对其他业务的支持和服务

不利于培训管理观念的形成

不利于培训结果的整合和沉淀

2、培训课程缺乏系统设计

缺失同一层级不同类别的差异性

缺失对统一层级不同类别的系统性和共性考虑

解决不了各个序列纵向培养和提升问题

3、培训运作中组织策划能力有待提高

培训需求分析的深入和准确性不高

培训计划制定和培训目标的结合度不高

培训组织和管理的水平不高

培训效果评估和效果转化标准缺乏有效管理工具

4、培训的申请、执行和监督缺失

没有规范化的制定和流程约束

5、培训资源管理不健全

不利于培训效果的评估和分析

不利于原始数据资料的整理和保存

不利于培训成果的沉淀和资源的整合

3、公司培训体系建设思路

1、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务功能；

2、建立分层分类的培训层类系统化管理

梳理出培训重点关注对象

层类结合，更关注培养和提升

3、梳理目前培训运作流程，总结成功经验

逐步形成具有特色的培训运作机制和管理模式

4、建立健全培训相关制度，培训管理工作规范化

5、有效整理、整合、评估各种培训资源，使其发挥相应的效力

4、公司培训管理体系架构

5、公司培训管理体系落地

落地整体思路

一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系：

思路：

按序列划分

分类管理职位体系

1、高层管理序列培训重点规划

2、职能管理序列培训重点规划

3、生产序列培训重点规划

4、业务序列培训重点规划

5、技术序列培训重点规划

6、新员工序列培训重点规划

培训分类

培训分类思路

新员工培训

经理人加速培训

技术培训

市场营销培训

专业技能培训

培训课程体系

建立岗位-能力-课程对照体系

二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包含培训组织结构、各项流程、工具）

培训运营体系

完整闭环

培训需求调查

整体思路

培训需求调查的作用

确定培训需求的公式和依据

培训需求调查的主要内容

培训需求调查的层次

培训需求调查的设计

流程

方法

工具

7个表格

培训课程设计

5个步骤：

整体思路

1、遴选培训需求

2、编写公司各岗位应知应会的知识和技能库

3、设计培训课程组合方案

4、进行分析研讨，并通过培训课程设计方案

5、课件编写

培训计划制定

整体思路

1、培训计划的类型

2、培训计划及其主要内容

3、年度培训计划及其主要内容

4、培训项目计划及其主要内容

5、培训教学计划及其主要内容

培训实施和报告

整体思路

1、培训的提醒和执行

2、培训的组织实施与过程监控

3、培训的报告和总结

培训效果评估

整体思路

1、过程评估

过程评估A

培训前的检查表

2、效果评估

三、建立和完善培训资源系统，（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备））

1、培训教材体系

课程教案、讲师手册、学员手册

2、培训师资队伍

培训资源管理

启动内部讲师队伍建设

3、培训档案管理

相关制度、表单确定

培训需求调查相关表单

组织层面

工作层面

人员层面

课程层面

内部讲师管理制度及表单

委派培训相关制度及表单

入职培训相关制度及表单

培训计划

什么是年度培训计划

战略层

公司今年的发展目标

目标分解

公司现所处的外部环境

SWOT分析

主导层

人力资源部/培训中心等

执行层

公司每个责任部门

它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。

为什么要做培训计划

销售收入的目标

如何提高利润

销售渠道开发的目标

代理商、加盟、销售平台等

市场占有率的目标

市场拓展，开发，推广方面的

质量和成本目标

生产不良率的减少

客诉的降低

技术创新目标

人员素质提高

厘清公司需要解决哪些问题，侧重哪些方面的改善

怎么去做培训计划

培训的重要性

之前的培训给公司带来了什么价值？

员工技能、能力得到提升

员工的态度得到改变，企业文化、价值观得到宣传

效果得到认可、好评

前面的培训效果汇报

之后的培训会帮助解决哪些问题，创造哪些价值？

诊断培训现状

目前存在哪些问题

人员分析

职位类别、学历、技能和经验情况分析

能力问题

工作态度分析

人员积极性、纪律性等

意愿、执行力问题

企业文化

归属感、满意度情况

团队凝聚力、协同情况

对企业价值观的认知、认同情况

业绩、绩效方面的问题分析

最好总结不超过15条

分析公司战略及目标计划

公司年度、季度经营目标

各部门的目标及工作计划

部门建议与想法

针对这些问题有什么建议

部门对培训的需求，支持力度情况

实施体系

怎么针对这些问题开展培训工作

每个季度的重点工作、主题

按重要顺序依次列举要解决哪些问题

每个子主题的解决方案

培训请求的支持

人员配置

人力资源部培训人员配置

外部讲师

哪些课程需要请外部讲师

内训师队伍的打造

部门推荐

管理人员有培养人才义务

与晋升、薪酬、绩效挂钩

自我推荐

各部门管理人员对培训的支持，保障培训参加率，培训后的落地、效果跟进及反馈

培训预算

培训费

外部讲师聘请费用

内部讲师津贴

餐饮、住宿、交通费用

教材费、培训办公用品费用

培训组织费

其他费用

花多少钱，解决多少问题，创造什么样价值

培训预算一定要高出20%左右，避免超出预算

内部讲师梯队建设

内训师选拔的意义：

传播文化

企业文化的宣导者与传播者

专业分享

经验丰富人士的专业分享

提升技能

让传帮带更有效率

改变行为

执行力强，工作效率高

标准传播

制度的传播与实践合一

需要哪些支持？

最高决策层支持与鼓励

董事长、CEO鼓励支持开展内训师选拔

行政权力支持

决定权、命令权、执行权、监督检查权、处罚权

经费支持

宣传费用、基本物料费

比赛奖品、奖金、节假日慰问金

授课补贴

人员支持

各部门对内训师选拔的支持

人力资源部培训人员的配置

其他支持

称谓与尊严的激励

聘任仪式，讲师聘书发放

尊师重道、生日祝福、高曝光

环境氛围塑造

营造良好且富有新意的选拔氛围

特殊荣誉与奖励

每年教师节发放一些福利与奖励

绩效结果的应用

晋升、晋级、加薪、微课打赏

职称评比，对应奖金发放

内训师选拔方案：

激发兴趣

标题

题目能吸引人

发起者

企业高管作为发起者

成立培训委员会

千万不要HR为主体

拉拢其他部门

光靠一个部门是不行的，你人力资源部哪怕全报名参选，也是有限的，所以想想办法，把其余部门拉进来

其他与附加

多宣传，多铺垫，多准备

宣传方式

传统媒体

海报、公司宣传电视机、内刊等

新媒体

微信内部群、易企秀、公众平台、内部通讯OA公告

时间周期

宣传动员阶段

报名阶段

主动报名：

坚决拥护、给予荣誉、权力、“特殊待遇”

被动报名：

行政命令+物质刺激

报名条件:

1、大专以上学历，累积专业工作2年以上；

2、在公司企业管理、业务管理、专业知识等方面有较为丰富的经验；

3、岗位工作经验、工作业绩突出；

4、自认为能够较为出色的完成课件制作、授课等相关工作

选拔阶段

专业人士

非专业人士

认证选拔流程

1、个人自荐或部门推荐，填写《内部讲师自荐/推荐表》；

2、由培训项目组统一汇总

3、培训组根据公司需求情况，与申请人所在部门主管领导协商，进行资质考察；

后续培养阶段

能力标准：

助理讲师

经过培训可以独立讲授先有初级课程；

可协助一线员工进行培训内容的转化等，完成培训项目组授课要求；

专业讲师

能独立开发初级课程，可讲授初级课程等完成培训项目组授课要求

资深讲师

能独立开发中级课程，可讲授初、中级课程等完成培训项目组授课要求

金牌讲师

能独立开发高级课程，可讲授初、中、高级课程等完成培训项目组授课要求

讲师级别和能力要求

培训讲师晋升：

1、经过培训认证委员会认证并确定等级资格的培训师，或符合主管级规定的培训师才具备晋升资格；

2、所有培训师等级都必须依照制度逐级认证评定

不能越级评定

3、培训项目组每年组织培训师认定年会

为培训师进晋级认定，并授予证书

4、培训项目组完成内部培训师管理考核，填写《内训师年度考核表》，记录培训师升降情况，并归档管理

5、内训师晋升条件：

1、能力达到对应级别要求；

2、年度培训师考核达标

培训实施阶段

政策

奖惩政策

课件、讲师、学员讲义费

授课费

不同级别的一些津贴费用

福利政策

组织优秀内训师每年去旅行

颁布一些奖牌、证书

学习的机会

比如参加提升方面的培训，让他们能有学习的空间

年终绩效奖金根据表现加分

每年推出1个金牌培训师，作为公司的首席知识官

人员安排

各部门相关人员

高管

物资准备

人员名单、课程介绍、评审表

会场所需要的投影、白板、白板笔、话筒、音响等等

奖品

物资明细表

人才梯队建设

1、简介—企业持续发展的保障

案例1：人才去哪了？

M公司在2017年中，有几位员工的离职给M公司带来了不小的影响：技术科的科长提出离职后，在公司内部发现没有员工可以胜任这个岗位，从而让科长的职位空缺，但是通过几个月的外部招聘又没有合适的人选，一度让M公司的技术研发工作处于停止状态…… M公司在逐步建立销售专卖点的过程中，发现一个情况就是“分店易开，店长难求”…… 如何解决人才空缺带来的问题呢？罗部长再次请教刘顾问。

名人名言：

未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” ——美国企管界大师史考特.派瑞博士

带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基

1、人才梯队建设定义：

定义：

指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。

例子：

职位名称姓名备份人姓名

销售总监 A AA AAA

销售经理 B BB BBB

技术科长 C CC CCC

每个职位准备2个后备人才

详解：

现在的人正在发生作用的同时，未雨绸缪培养一批接班人

人才储备

当前岗位上的人员发生变动时，接班人能够及时替补上去，同时接班人的接班人能替补接班人当前岗位

人才继任

形成一级一级的接班人的培养计划，就跟阶梯一样

人才梯队

目的：

避免人才断层

关键岗位人员离职时，不至于发生重大变动

2、人才梯队的意义：

对公司：

1、源源不断的产生公司需要的人才；

2、增强人才培养的针对性和效率；

3、激励人才，降低人才流失；

4、减少外部引进人才的磨合；

5、确保公司永续发展；

6、让组织预见未来人才需求；

7、观测重点人才的成长过程；

8、不断把人才放到面临挑战的新位置，持续提供公司需要的管理精英团队

对员工：

1、明确个人职业发展规划；

2、增加提升个人能力的机会；

3、减少价值不大的轮岗；

4、提升个人关键能力；

5、发展员工工作潜力，提供合适的升迁机会，提升员工成就感；

6、员工职业生涯得到适度、系统发展，在贡献能力的同时看得到未来；

7、了解要遵循的公司标准，做好改变自己的准备

3、人才梯队体系：

样表：

4、人才梯队SWOT分析

案例分析：

优势：

1、公司管理体系比较到位；

2、公司效益较好

3、公司发展多年，有人才积淀；

劣势：

1、公司技术人员晋升通道未设计

2、人才培训技术的局限性

机会：

1、公司未来发展空间多；

挑战：

1、本地区有同行业竞争，容易导致我公司人才流失；

2、规划—凡事预则立

案例2：如何筛选关键岗位呢？

罗部长通过与刘顾问的请教，了解到解决M公司人才空缺带来影响的方案就是必须要进行人才梯队的建设。接下来，刘顾问要求罗部长对Ｍ公司人力资源进行分析，重点对关键技术岗位人才进行分析，以便制定人才梯队建设的方案。罗部长对人力资源分析比较了解，可是在M公司哪些属于关键技术岗位呢，罗部长决定先在Ｍ公司筛选出关键岗位。

1、人力资源结构分析：

1、人力资源结构分析的意义：

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析

人力资源结构分析：

对企业现有人力资源的调查和审核

只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

2、人力资源结构分析内容：

（1）人力资源数量结构分析；

（2）人员类别结构分析；

（3）人员年龄结构分析；

（4）人员职务结构分析；

（5）人员素质结构分析；

2、人才梯度规划：

内部人才梯队样表：

内部讲师梯队分析：

3、关键岗位人才：

1、关键岗位定义：

关键岗位是指在公司经营、管理、技术、生产、质量、技术、研发、开发、业务等方面：

（1）对公司发展起重要作用，与企业战略目标的实现紧密相关；

（2）承担起重要工作责任；

（3）掌握公司发展所需的关键技能；

（4）在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

2、关键岗位识别要素：

样表

样表内容：

序号类别定义得分

岗位战略贡献度公司内部的各个岗位对企业战略方针实现的贡献程度

1 30%

2 岗位责任重要度指岗位职责在公司或部门核心SOP流程中所承担的重要程度

25%

3 岗位任职资格要求是指胜任该岗位需要的最低学历要求和相关工作经验要求

15%

4 岗位培养周期指胜任该岗位前需要经历公司内部培养的时间，投入的人力、物力等要求，以及可替代性

15%

岗位市场获取难易度是指该岗位从外部进行招聘时招聘的难度和周期跨度

5 15%

合计

3、关键岗位提报表：

样表：

3、制模—设计人才队伍的标准

案例3：

经过半个月的关键岗位提报和筛选，M公司已经筛选出了２０个关键岗位，再加上管理层岗位２１个，共筛选出４１个岗位。刘顾问递给罗部长一个清单，要求罗部长根据这个清单进行梳理……

1、清单：人才标准设计

样表：

样表内容：

序号具体标准说明

1 岗位职责标准包括各个岗位的工作职责说明

2 岗位绩效标准包括各个岗位的绩效考核指标和相关标准

3 胜任力模型标准就是建立各岗位在知识、技能、能力、素质等方面的分级标准

4 任职资格标准包括每个职位序列和职类的任职条件

5 人才测评标准包括人才招聘测评、试用期转正测评、考核测评、盘点测评等标准

6 职业发展路径标准就是设计人才发展的路径标准

7 岗位晋升标准包括晋升时间、晋升条件、晋升比率等方面的标准

8 人才培养标准包括通过自学、课堂培训、在职训练、轮岗、代理等方面的培养标准

9 薪资等级标准公司薪资等级、薪等等具体标准

2、人才的胜任力标准设计

M公司胜任力模型分类：

高层管理者素质模型

中层管理者素质模型

基层管理者素质模型

领导力素质模型

行政类 HR类财会类营销类技术类 IT类采购类

专业素质模型

基础通用素质模型

通用素质模型

M公司基层主管胜任力模型清单：

1、专业知识

1、6S管理知识

2、精益生产知识

3、生产理论

4、作业流程、管理工具知识

2、专业技能

5、岗位专业技能

6、现场管理能力

7、工作管理方法应用能力

8、设备管理能力

9、工艺执行能力

10、质量控制能力

11、防呆管理能力

3、通用胜任力

12、人员管理能力

13、计划能力

14、组织能力

15、执行能力

16、沟通协调能力

17、问题分析与解决能力

4、素质类

18、学习能力

19、创新能力

M公司中层主管胜任力模型清单：

样表

样表内容

维度指标纬度指标

选人选人能力组织组织能力

育人团队建设能力

执行执行力

激发能力

用人授权授能能力控制质量控制能力

绩效管理能力成本控制能力

留人留人能力沟通协调能力

领导统御能力基础分析决断能力

计划目标管理能力问题解决能力

3、人才的职业发展通道设计

五级通道设计

第一级：初做者

学习阶段

通过指令做事而贡献组织者

学习本岗位工作所需的知识和技能

具备基础的技术和胜任力

积极学习相关的专业经验知识和技能

第二级：有经验者

应用阶段

通过自己独立工作做出贡献

具备独立工作所需要的知识和技能

开始发展相关领域知识

第三级：骨干/监督者

扩展阶段

通过自己的技术专长做出贡献

具有某一专业领域技术专长

为他人提供专业技术支持

跟踪本行业发展动态，熟练掌握相关知识

第四级：专家/管理者

指导阶段

通过他人而贡献组织

对相关领域有广泛而深刻的理解

具有创新思维和方法

作为资源为他人提供有效的指导

为他人提供业务增长机会

第五级：资深专家/领导者

领导创新阶段

通过战略远见做出贡献

具有系统全面的相关知识和技能

可根据专业判断制定战略

推动专业水平发展

专业水准为同行认可

双通道设计

就是在专业通道和管理通道方面进行发展

专业通道包括人事、会计、文秘等职位。

4、人才的晋升标准设计

样表：

样表内容：

序号要素标准考评人

（1）在本公司主办、组级、助理工程师等相关职务上工作满2年；

1 年资（2）公司骨干人员在公司工作满5年；人资部

2 考核

在过去1年内的年中和年末绩效考评中有一次为A或过去2年绩效考核平均成绩为B级（含）以上

部门主管

3 品德工作积极，认同企业价值观，能与同事和睦相处，具备团队精神和奉献精神部门主管

4 学历高中或中专以上学历人资部

5 培训参加过科级晋升基本课程（知识、技能）培训和训练，且考核合格人资部

（1）过去一年内无大过记录，小过不超过2次；

6 其他（2）无其他不符合晋升的情况；人资部

5、各项人才标准的关系

样表：

样表内容：

职位等级能力等级任职资格等级（技术类）薪酬等级培训课程体系等级

五资深专家资深开发工程师五级高级

四专家高级开发工程师四级

中级

三骨干中级开发工程师三级

二有经验者初级开发工程师二级

初级

一初做者助理开发工程师一级

6、内部培训讲师梯队建设

1、能力标准：

样表：

2、培训讲师晋升：

1、经过培训认证委员会认证并确定等级资格的培训师

或符合主管级规定的培训师

才具备晋升资格；

2、所有培训师等级都必须依照制度逐级认证评定

不能越级评定

3、培训项目组每年组织培训师认定年会

为培训师进晋级认定，并授予证书

4、培训项目组完成内部培训师管理考核，填写《内训师年度考核表》，记录培训师升降情况，并归档管理

5、内训师晋升条件：

1、能力达到对应级别要求；

2、年度培训师考核达标

4、选才—建立人才“蓄水池”

1、储备人才

为了企业的长远发展战略

在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后

通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化

并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养

，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

2、储备人才的选拔

1、人才测评方法：

个人简历测评

笔试测评

结构化面试测评

情景模拟测评

心理测评

管理游戏测评

无领导小组讨论测评

角色扮演

公文筐测试

人才测评的运用

样表

2、储备人才的选拔：

（1）选拔标准：学历、年资、年龄、能力、绩效等

（2）选拔数量：每个关键岗位选拔2－3人；

（3）选拔方式：自我推荐+部门主管推荐；

5、培育—人才能力的提升

1、人才培养方式简介

课堂培训

课堂讲授、模拟演练、案例分析、小组讨论等

自学

阅读书籍、杂志、观看培训视频、自学公司制度、流程、自我反省等

任务与体验

观察、实习、本岗位锻炼、兼职兼岗、轮岗、代理、调动、临时（长期）任务等

接受辅导

由上级或老师傅进行一对一（多）进行OJT带教和辅导

OJT（On the Job Training）：在工作现场

带教他人

担任公司OJT讲师或内部讲师，带教他人

适合培养知识、技能、能力

2、招聘员培养地图

3、班组长培训课堂体系

6、检验—人才的考核追踪

人才跟踪考核

7、任用-—人才的任用

关键人才作为破解企业发展难题、推动企业综合协调发展的核心力量，队伍是否坚强，梯队是否完备，至关重要，直接关系企业快速发展、长期发展和战略转型。因此，构建一套科学、系统、动态的关键人才梯队发展体系，全面提升关键人才的能力水平，为企业发展提供坚强的组织保证和源源不断的人才支撑，势在必行。

案例方案书

任职资格体系建设专案0120.docx

企业内部培训需求寻找方法总结

培训需求存在的问题

应付式回答

在填写需求调查表时，没被重视，应付式抄一份需求

部门负责人没责任感，没认真去调查分析，随意提供培训需求

凭经验分析

凭个人过往的经验和想象确定培训需求，认为员工需要这些培训

没结合公司的要求、总经理要求确认需求

没结合员工个人需求进行分析

分析不细致

没透过现象看本质，对问题分析不透彻

部门不配合

用人部门觉得没用，没价值，浪费时间

培训没结合部门的业务痛点有针对性解决问题

组织方培训的内容和效果不好

培训需求从哪来

企业问题点，期望解决的问题

企业

紧急的，涉及到公司年度目标

不紧急，但重要

部门

紧急的，涉及到部门绩效考核

不紧急，但重要

员工

关键的，涉及到生产效率

不紧急，但重要

问题分类：

表面的问题

短期能够见效的-头疼医头式培训解决方案

深层次的问题

长期才能见效的-整体、系统式的问题解决方案

调查的对象：

公司年度经营会议

董事长/总经理需求

各部门年度目标

部门负责人

一线主管

员工本人

培训需求了解工具

人员访谈法

了解高层的需求，他们希望公司员工往哪些方面改变

HRD、HRM亲自去做

会议纪要整理培训需求

一定要整理查看每一次中高层的会议纪要

每次会议上反馈出来的问题点整理、分析，提炼需求

基层员工问卷调查

结果汇总统计：

部门

职位

姓名

培训周期

培训主题、内容

培训时间安排

培训组织形式

课时长短

备注

问题设计：

选择题和开放式问题结合

下一线观察体验3天

亲自体验和观察每个岗位的个工作情况，发现问题，提炼需求

投诉档案分析法

根据各部门员工以及客户的投诉和反馈来分析问题点，提炼需求

培训需求整理结果

课程类别整理归纳分类

管理类

领导力、团队建设、压力管理、情绪管理、激励艺术、谈判技巧等

技能类

岗位专业技能、操作技能技巧等

通用类

如沟通、协调技巧等，办公软件使用等

筛选、分类汇总、优化

课程主题及内容确定

课程目标设定

课程时间安排

课程流程安排

课时安排

授课对象

对员工进行分类别、分层级

有针对性

培训资源渠道

外部培训的费用预算等

线上培训资源购买等

培训资料、书籍购买等

讲师

内部讲师

外部讲师

授课方式

360无死角培训评估

一级评估

调查表评估

培训结束时的满意度情况评估

满意度调查问卷

二级评估

学习评估

笔试、情景模拟、实操演练考核、评分

三级评估

反映评估

培训后的跟踪跟进

需要有专门的人员跟进，而且学员的数量不能太大，管理不过来

四级评估

效益评估

培训后，参训员工的流失率变化情况统计分析

培训后，参训员工业绩、工作效率变化情况

培训后，参训员工问题解决能力变化，对目标实现的帮助

投资回报率分析（ROI）

ROI=(培训净收益/培训总成本）*100%

货币形式体现

1、培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI

2、ROI可以用投资回报的价值或者成本收益的比例（%）来表示

3、ROI衡量培训对公司目标的贡献大小；

4、由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值

非货币形式体现（无形收益）

1、不能转化成货币价值；

2、培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率

3、培训对业务流程所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如团队合作的改进，沟通障碍减少、客户服务的改善、门店的服务提高、员工幸福度提高等

培训开展的形式

培训的方式：

讲授法

积累幽默风趣的段子

联系实际生活（积累公司具体的人员故事）

打造公司案例库

如优秀员工评比，优秀员工的事迹

管理人员在公司的晋升成长经历

行业内的案例库

同行业知名品牌的案例事迹

加强人员互动（有问有答）

设计课件时要适当安排问答

调动培训现场的氛围

方便学员的消化、理解

内容不能安排太满，单次信息量太多

逻辑点思考、大纲清晰

案例研讨法

管理类培训：

引起多重维度案例，通过研讨得到管理的真谛，还不是一味的讲授。

平时积累工作中遇到的实际案例，充实案例库

网上搜集相关的案例供大家学习

角色扮演

设计好主题及场景

最好是能模拟大家日常可能遇到的工作问题和情景

例如：

服务员不小心上菜把油汤扫在了顾客的白色衬衫上，顾客要求赔偿，这是大堂经理过来解决，未果。最后是店总经理上来出现解决此件事情。

选定培训学员

角色分配、扮演，不同角色角度去思考问题、应对和解决

例如：

服务员、顾问、大堂经理、店总经理

最好是能进行分组比赛

方便大家的比较，点评出各自的优缺点

更多的创意和思路

准备道具

尽量呈现工作、问题实际场景

例如：

餐具、餐桌、凳子等

讨论模拟

服务员、大堂经理、店总经理的说辞怎么让顾客满意，顾问的刁钻问题讨论

做好评价

学员点评、投票

沙盘模拟法

适合高层培训、分公司比较多

组织准备工作

首先是学员分组，每组一般为5—6 人，这样全部学员就组成了六个相互竞争的模拟企业（为简化起见，可将六个模拟企业依次命名为A 组、B 组、C 组、D 组、E 组、F 组），然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。

基本情况描述

企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解（主营业务、盈利模式、人员情况、财务情况等）

市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则

初始状态

沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业

企业盈利模式模拟

现场案例解析

培训“破冰”游戏:

自我介绍环节：

30个很有效的破冰游戏.doc

32个团队建设游戏大全.doc

内训师培训技巧

1、如何克服紧张

紧张的原因：

1、自卑

中国的传统教育影响——言多必失、祸从口出、沉默是金、枪打出头鸟

2、准备不充分

担心意料之外的事情。比如：临场提问、现场失控等

3、怕出错，求完美

怕出错：

担心搞砸了，影响自己在他人心中的形象

出错了会丢脸，会不会影响升职加薪

求完美：

追求完美，担心出错

4、恐高

恐惧高人

担心受众里面有专家、高人，他们会不会鄙视嘲笑我？

恐惧站得高

心态的问题，害怕在台上让大家看着

5、太在意别人看法

对学员的反应太在意

内心受不了，怀疑自己

6、陌生或重要场合

平时不紧张，在陌生场景下会紧张

7、第一次讲课或很多人的时候

8、曾经有失败的经历

如何克服：

1、充分准备

宁可千日无机会，不可一日五准备

做好发言、演讲、主持的准备

没机会也不用觉得可惜

2、积极暗示

不做负面暗示如：我不紧张

3、无语练胆

正视自己的学员

日常生活中盯着人家的眼睛说话

4、做深呼吸

5、调整动作

昂首挺胸，气息通畅，说话有底气

6、专注所说

忘我，专注在自己讲的东西里面，不分心想其他的东西

7、多讲多练

8、相信自己

2、如何做到神形兼备

培训讲师能力素质模型

初级能力

搞定现场

给一个课件，能上台讲课

中级能力

搞定内容

能设计课件、PPT、讲义

内容框架：

培训的主题、目的是什么，怎么达到自己的目的

高级能力

具备导师的能力

不仅可能够设计自己属于自己的版权课程，还可以利用课程去指导别人

培训培训师的能力

想清楚自己属于哪个阶段

怎么做好一场培训？

培训就是设计套路的过程

1、预先框定

上课前，奠定基调，设计开场白

比如：收手机小游戏等

互动：

循序渐进

2、提前做好设计

3、积极响应

培训师的3个基本功

1、师范

像一个老师的样子，让人尊敬，想从你那学到东西

2、课式

课程的样子是“N+2”的模型

N：段、层、点

几层几段几点

2：开头和结尾

开场语和总结语

3、道场

设计开场

开场白的设计

异声拢场

让大家讨论后，怎么让大家回归到正题

一课四训

预训

上课前，跟大家说明培训的内容，让大家预习

正训

培训中，内容一部分放在PPT，一部分放在讲义里面，一部分放在附录，一部分放在板书里面

自训

行为练习

课堂上的演练，让学员有自我学习的过程

复训

培训后的实时跟进

培训师行为改变4个阶段

第一阶段：

常态随意（不自觉）

没人告诉讲师应该是怎样的

普通人的随心发挥

第二阶段：

常态刻意（不自然）

已经意识到讲师应该怎样做

刻意去改变一些行为

第三阶段：

职态刻意（有相关）

非常成熟的培训师，具备一些常规的培训习惯

刻意的做一些手势和幽默笑话、暖场等

刻意的知道自己要去做什么

第四阶段：

职态随意（真自然）

能快速从日常直接切换到培训状态

声音、行为刻意的转换，符合培训师的身份

3、内训师礼仪

礼仪：

礼仪是什么？

源自内心

真正关心别人，在意他人的自尊和感受，发自内心且表现在外的待人处事方式

礼仪的表现：

对内

专业的修养及个人的修养

对外

形、气、神、肢体范围、礼节

礼仪能给我们带来什么？

1、专业可信优雅的形象

2、自信自然不卑不亢的态度

3、懂得如何尊重、理解他人

4、懂得如何展示自身魅力，获得认可

培训师礼仪：

1、衣着

职业化的正装

2、语调

悦耳的语调能使讲课高雅优美

清新的语调能使讲课平地生辉

柔和的语调能使讲课委婉含蓄

激昂的语调能使讲课振奋人心

3、站姿

正确的站姿：

抬头、含颈、挺胸、夹肩、收腹、提臀

上下课，正确的站姿。讲课时，基本的站姿

4、姿体风范

1、尽量面对学员讲话

2、视线随头转动，照顾全场

3、尽量打开双手、舒展四肢

4、动作稳重，适当移动

非紧急意外情况（着火、地震），淡定稳重

5、表情专注放松并配合话题

4、现场演练

准备及开场

充分上台准备

了解场地

座位的安排

培训师的位置

场内设施

辅助工具