阅读麦肯锡思考术思考心得总结

麦肯锡员工通过在学术期刊发表论文,出席慈善基金会、博物馆和文化组织,参加行业研讨会等方式保持自己在各自领域的知名度,进而确保自己在客户心中的分量。

阅读麦肯锡思考术思考心得总结

• 解剖麦肯锡
  • 全球商业人才的梦工厂
  • 拆解「麦肯锡人」的内隐知识
    • 专业主义，勇于质疑现状
    • 高层观点，和CEO比肩思考
    • 事实基础，不落入推论陷阱
  • 剖析麦肯锡的「企业价值观」
    • 招募、留住世界最顶尖的人才
    • 成功企业的5个基本要素
      • 对组织内、组织外的关系，均维持高道德标准，可产生优势
      • 做决策时基于事实，不过分强调个人判断，可提升决策品质与士气
      • 环境中，有诸多力量会影响企业运作，必须不断因应变动，做出调整，增加生存力
      • 评判员工绩效时，应依据工作表现，而非个性、教育程度、个人特质和技能
      • 经营事业、抱持竞争紧迫感，比管理技巧重要
• 逻辑思考7种武器
  • 有逻辑，才有脑袋
    • 逻辑是通往解答的捷径
      • 逻辑
        • 系统地切分问题
        • 按理引导出结论
        • 视需求提出使结论正常化的论证
      • 逻辑思考
        • 掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系
        • 依循道理进行思考
      • 有无逻辑的对比
        • • 查明原因
            • 问“为什么？”
    • 逻辑不是诡辩，是用证据说服人
      • 逻辑最主要的作用
        • 提出「理由的有效性」
        • 让读者了解提案是
          • 为了解决什么样的问题？
          • 可以带来什么样的便利？
          • 有什么证据能支持？
          • 三者皆备，为有逻辑
  • 工具１：金字塔原理
    • 要点
      • 归纳杂乱的现象
        • 提出一目了然的观点
    • 麦肯锡员工的第一堂课
      • 
    • 建立金字塔结构的3项原则
      • 金字塔结构中，任何一层的观点，都必须是下层观点的总结
      • 每组观点必须具备相同特性
      • 每组观点永远要按照「逻辑顺序」组织
        • 4种逻辑结构
          • 演绎法
            • 按照论证的顺序组织
          • 时序法
            • 找出因果关系
          • 结构法
            • 依照现有结构排列
          • 归类法
            • 依照重要性排序
    • 两种观点，检查是否符合逻辑
      • MECE原则
        • 提出的诸多证据与方法，必须符合遗憾干所有问题范围、确保没有遗漏的「横向关系」
      • 「So What？/Why So?」原则
        • 结论和证据之间必须符合纵向的因果关系
  • 工具２：MECE原则
    • 要点
      • 资料分类不抵触、不遗漏，是论点正确的前提
    • 图示
      • • 
    • 原则
      • 彼此独立
        • 各个分类不会相互重叠与抵触
      • 全无遗漏
        • 周延地检视问题，确保所提出的分类够完整
    • 4个步骤
      • 步骤1：确认「问题是什么？」
      • 步骤2：寻找符合MECE的「切入点」
      • 步骤3：找出大分类后，继续思考能否以MECE「再细分」
      • 步骤4：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别
  • 工具3：「So What？/Why So?」原则
    • 要点
      • 说明结论与证据的关联，完整表达推论过程
        • 
    • 内容
      • So What?
        • 这些东西代表什么？
      • Why So?
        • 为什么会这样？
    • 阐述结论的两种模式
      • 「观察型So What？/Why So?」
        • 阐述自己的观察结果
      • 「洞察型So What？/Why So?」
        • 在观察既有事实或现象之余，再加以深入分析，从中找出共通的事项或机制
  • 工具4：事实基础+假设基调
    • 要点
      • 预先假设、迅速验证，提升思考速度
    • 事实基础
      • 每一项结论都必须有相应的事实佐证
      • 事实为何如此重要？
        • 事实元素，可弥补直觉猜测的不足
        • 事实资料，能补强分析的可信度
    • 假设基调
      • 背景
        • 消化相关的事实资料
        • 找出关键驱动点(key driver)
          • 问题最关键的影响因素
        • 据此提出建议解决方案
      • 做法
        • 先假设一个状况或做法
        • 对此加以验证
          • 假设对了
            • 确信自己走对了路
          • 假设错了
            • 迅速排除或修正假设
  • 工具5：逻辑树状图
    • 要点
      • 系统拆解问题，找出解决对策
    • 适用范围
      • 综览问题全貌
      • 辨别事件结构
      • 分析组成要素
      • 拆解问题成因
      • 检讨因应对策的架构与内涵
    • 麦肯锡常用的两种逻辑树状图
      • 议题树状图(issue tree)
        • 着重于
          • what?
          • how?
        • 适用于
          • 对问题的理解很有限的阶段
      • 假设导向树状图(hypothesis-driven tree)
        • 着重于
          • why？
        • 适用于
          • 对问题已有既定的观点
          • 较“议题树状图”更具效用和效率
  • 工具6：七何分析法（5W2H)
    • 要点
      • 从各种角度想问题，面面具到，事半功倍
    • 背景
      • 与其不断自问「为什么？」
        • 不如先学会如何提出对的问题
      • 多问一些对的问题
        • 就不必花费许多力气去找寻所有的答案
      • 如何问问题？
    • 5W2H
      • 作用
        • 有助于工作者在思考问题时不会有所疏漏
      • 内容
        • Why
          • 为什么做
          • 说明背景或提出问题
            • 为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
        • What
          • 做什么
          • 确立问题
            • 目的是什么？做什么工作？
        • Where
          • 在哪里做
          • 时间
            • 什么时间完成？什么时机最适宜？
        • When
          • 何时做
          • 对象
            • 由谁来做？谁来完成？
        • Who
          • 由谁做
          • 地点
            • 在哪里做？从哪里入手？
        • How
          • 如何做
          • 方法
        • How much
          • 成本是多少
          • 花费或成本
    • 实例演练
      • 
  • 工具7：80/20法则分析
    • 要点
      • 明辨关键少数、无用多数，建立工作优先顺序
    • 别称
      • 帕雷托法则
      • 关键少数法则
      • 最省力法则
    • 80/20法则是管理思想中最基本的训练之一
      • 
• 逻辑思考解决问题
  • 用「逻辑树」探究因果关系
    • 要点
      • 归纳现象，找出「问题到底在哪里？」
        • 问题解决的第一步
      • 同样遵循MECE原则
    • 找不出「问题在哪里？」的４个原因
      • 1. 无法具体描述做为问题前提的「应有景象」
      • 2. 对「现状」的认识＼分析力不够，未能真正掌握现状
      • 3. 无法厘清「落差」的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序
      • 4. 从可执行的「解决方案」倒回来想问题，所以看不到可能性
    • 思索「为什么」问题抽丝剥茧
    • 反问「怎么做」找出解决之道
  • 用「解决系统3步骤」发展对策
    • 
    • 1. 提出课题
    • 2. 提出解决对策的假设
    • 3. 验证和评估解决对策
  • 用「并列型&解说型金字塔」提出解释
    • 用「并列型架构」分析现状
      • 顶点
        • 结论
      • 下层
        • 支持结论的各项论证
        • 各项论证间是「平行关系」
      • 图例
      • 范例
    • 用「解说型架构」找答案
      • 顶点
        • 结论
      • 下层
        • 支持结论的各项论证
          • 客观事实
          • 主观推论
            • 判断基准
            • 判断结果
        • 各项论证间是「因果关系」
      • 图例
      • 范例
    • 综合两种逻辑架构
      • 
  • 用「零基准&假设思考」打破框架
    • 要点
      • 发散与收敛，破除思考盲点
    • 内容
      • 零基准思考，打开广度
        • 
        • 做法
          • 思考时，拿掉既有的框架
        • 要点
          • 勿因想法被指摘就自我否定
          • 跳脱本位主义，以顾客角度看事情
      • 假设思考，凝聚精准度
        • 做法
          • 先对问题拟定假设性的结论
          • 透过实作进行验证
            • 假设与结果相符
              • 朝此目标拟定更精确的做法
            • 假设有误
              • 及早修正方向，重新拟定新的假设
        • 步骤
          • 透过「So What?」,拟定执行做法
          • 检视判断依据，思路有迹可循
          • 宁可错判，也好过按兵不动
    • 与其等待完美，不如先抢商机
      • 
  • 用「策略思考流程」培养洞见
    • 策略思考
      • 并非分析，也不是直觉
    • 思考流程
      • 先抽象化，再具体化
        • 
    • 分析验证
      • 不是为了证实直觉
        • 
• 逻辑思考沟通交流
  • 口语沟通，逻辑铁三角
    • 要点
      • 论点清楚有条理，提升说服力
    • 沟通五要素
      • 
      • 说
      • 听
      • 主题
      • 解答
      • 期待
    • 陈述三原则
      • 
      • 结论
      • 依据
      • 资料
  • 口语沟通实战
    • 重点明确，让别人知道你想「传达什么」
    • 让别人知道你想传达的是「关于什么」
  • 撰写商业文书：沟通5要素
    • 逻辑三要件
      • MECE
      • So What?/Why So?
      • 金字塔原理
    • 有逻辑的商业文书之条件
    • 撰写前，选择适合的写作结构
      • 设定对话
        • 沟通5要素
      • 拟定架构
    • 撰写时，从读者的需求想结论
      • 
    • 用逻辑思考，撰写商业文书
      • 错误范例：自以为是，将各种想法一股脑丢出来
        • 
      • 正确范例：针对论点，提出相对应的佐证
        • 
  • 简报：金字塔式架构
    •  
    • 图文比=9:1
    • 数字与文字要简单易懂
    • 32倍
  • 制作图表：3步骤以简驭繁
    • 3前提，决定是否使用图表
      • 单纯到能用文字说明就不用图表
      • 预估值、变动范围暧昧不明时尽量不用图表
      • 不要改变听众习以为常的形式
    • 1、先讲结论
      • 
    • 2、确认比较方法
      • 
    • 3、选择图表类型
      • 
      • 成分比较法
        • 
        • 圆饼图
      • 项目比较法
        • 
        • 长条图
      • 时间序列比较法
        • 
        • 柱状图
        • 折线图
      • 次数分布比较法
        • 
        • 柱状图
        • 折线图
      • 相关比较法
        • 
        • 散布图
        • 长条图
• 逻辑思考规划致胜
  • 解决问题的通用原则(7步骤)
    • 七步成诗
    • 1. 定义问题
      • 要素
        • 有待解决的问题是什么？
        • 服务的对象是谁？
        • 谁又是必须做决策或采取行动的人？
        • 决策者的需求或关切的问题是什么？
        • 在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？
        • 决策者评量解决方案成败的标准为何？
        • 客户必须在哪个时程内得到答案？
        • 客户的答案必须精准到什么程度？
      • 成果物
        • 问题陈述
          • Problem Statement
    • 2. 建立问题架构
      • 使用逻辑树状图拆解成清晰的子议题
        • 
      • 提出「以事实为基础」的假设并进行论证
        • 
    • 3. 排定优先顺序
      • 将注意力集中于对解决问题最具影响力的因素
      • 剔除掉「较不关键的议题」
    • 4. 议题分析
      • 工作规划
        • 
        • 为了推测答案所做出的假设
        • 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列
        • 进行分析时所需的资料
        • 所需资料的可能来源
        • 简短说明藉由分析可能产出的成果
        • 蒐集资料或进行分析的负责人
        • 完成作业的期限
    • 5. 导出结论
      • 时时自问「这样做又如何？」
        • 意义何在？
        • 如何改进？
      • 进行合理性检查
      • 切记分析的效能是有限的
    • 6. 构思故事情节
      • 利用「情境、困难、解决」的架构
      • 利用金字塔架构
    • 7. 简报
      • 原则
        • 1页简报，只传递一个明确主张或论点
  • 找出关键成功因素(KFS)
    • 建立相对优势
      • 
      • 找出所属产业的KFS
        • 集中资源投入优势领域
      • 善用自己与竞争对手的竞争条件差异
        • 找出相对优势
      • 主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则
    • 策略规划注意点
      • 舍弃完美主义，掌握时机
      • 追寻KFS时需要秉持完美主义
  • 进入/退出市场策略：产品组合管理
    • 麦肯锡矩阵
      • 9种策略模式
        • 谨慎进入市场
        • 有限的扩充或撤退
        • 减少损失
        • 选择性成长
        • 选择性扩充
        • 全面的收获
        • 全力奋斗
        • 保持优势
        • 保持利润
  • 组织架构策略：麦肯锡7S架构
    • 
  • 组织发展策略：企业成长地图
    • 企业成长三境界
      • 
    • 企业成长地图：7种策略模式
      • 
      • 开始模式
      • 私募资金模式
      • 创投模式
      • 自体成长模式
      • 转型成长模式
      • 以收购为基础的成长模式
      • 强劲顺风模式