《 华为学习之法 》

《华为学习之法》提纲概括版以及，对全书分析版本。帮助大家用更加实用方便记忆的方式理解这本书，方便应用。

《 华为学习之法 》

• 作者想要解决的问题？
  • 答案：通过华为持续成功的案例，向大家解析华为如何学，学什么，才能到这种程度？
• 作者解决问题的观点是什么？（价值观是什么）
  • 模仿华为不是关键，能够学习到华为的学习模式才能适用于自身。
• 作者解决问题的具体方法
  • 1、以实践为目的，以靶向思维、求渔思维和迭代思维为指导，以西方、军队、市场、客户、万物为学习对象。
  • 2、以实践为目的，用科学的方法掌握本质并践行，通过不断学习迭代
• 底层逻辑部分
• 生活案例
• 颠覆你的认知的观点有哪些？
  • 1、
  • 2、
• 如何付诸于行动
• 实践反思部分
• 本书的底层逻辑是什么？
  • 1、
  • 2、
  • 3、
• 经典语句
• 跟问题相关的关键词有哪些？
  • 核心关键词-学习能力
• 内容框架
  • 华为学习不变的核心
    • 学习的目的----实践，从而改变现状
    • 学习的本质--达成共识而不是获取知识
  • 华为学习不变的思维
    • 靶向思维（结果导向），求渔思维（可持续发展），迭代思维（自适应发展）
  • 华为学习变化的是学习的内容
    • 学习的目标
      • 西方（地基）、军队（地基）、市场（支柱）、客户（支柱）、万物（天花板）
    • 地基是基础，方便落于实处；支柱是框架，防止偏离方向；天花板是视野，决定格局的大小。
  • 向谁学--西方
    • 三者学生
      • 实用主义者
        • 不追求完美只追求适用于自己，以自身目的和目的出发。
      • 拿来主义者
        • 通过直接学习先进的管理理念，而不是追求原创，从而减少时间、精力、人员物资的损耗。
      • 虔诚主义者
        • 将向优秀者学习进行到底，将学习列为必选项而不是可选项
    • 三个阶段
      • 混乱---整合---自主
    • 三个十年-乱中求治，治中求乱
      • 第一个十年-混乱盲目阶段。第二个十年-模拟僵化阶段。第三个十年-自主创新求发展阶段。
      • 三个十年阶段的解读和说明：没有基础的时候，全盘学；有些基础的时候，按照框架学；基础牢靠的时候，找自己的需求学。
      • 华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。
    • 整合--哑铃结构和微笑曲线结构的资源配比
      • 以整个流程作为梳理，将创造价值部分的研发阶段和提高价格和销售量的销售阶段列为重要的战略部分，其余环节减少资源的占用和消耗。
      • 经济学中的价值决定价格的根本原理。一端是价值的高低，另一端就是销售额的多少。
    • 整合--相信“假设”：坚定追求目标
      • 假设决定方向，方向决定思想，思想决定理论，理论决定战略，战略决定执行。
      • 如何假设：通过行业顶尖高手的假设做判断，通过真实客观的分析来假设，这样才能让假设更加准确。参考辩证思维体系的书籍《学会提问》《思辨与立场》《我会独立思考》
      • 假设和目标的关系：目标的建立是基于假设，最大的化的让假设正确就是前期最重要的事情，之后的就是依据假设建立目标，之后就是持续关注目标，专注目标。
    • 整合--以高人为师：只找全球顶尖高手
      • “跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”
        • 错误的路上走的越快错的越远。
      • 人的发展是受认知层次所限制的，也是无法描述和察觉自身认知以外的事物的，就像你向小学生介绍微积分就是徒劳无功，向生物学博士去请假物理未知问题也是浪费精力而已。 这就是为什么要取上法的原因。 只有认知提高了，你的能力思维行动才会提高。
      • 另外在沟通表达层次有个理解漏斗，因为本身语言和感知以及个人的经历阅历的限制，我们无法100%去接受另一个人的想法，这就是为什么取法上却会得中的原因。
    • 自主--反求诸己：借助外界力量解决内部问题
      • 借助外力的首要前提是知道为什么要借助，知道自己的目标和方向在哪里，否则在精确的地图也指导不了人到自己都不知道的目的地。
      • 人的认知是有自我局限的，会有自己的盲区，那么找到自己的盲区并且将盲区打开变成自己的优势就是我们学习的目的。企业如此，个人成长更是如此。 参考自乔哈里视窗，个人认知四象限。
    • 自主--IPD：华为发展史上规模最大的学习行动
      • 行动的前提--确定IPD（学习）能够解决问题而不是学费多少。
      • 四个阶段说明：软启动阶段--明确需要付出什么和能付出什么。 关注阶段--找到当前的位置定位。 发明阶段--找到与未来目标的具体差距，并建立行动步骤。 推行阶段--全力奔向目标执行。
        • 想要什么、能付出什么、应该做什么、全力执行
  • 向谁学--军队
    • 效率优先：价值分配理念早已从“效率优先，兼顾公平”走向“效率优先，就是公平”。
      • 效率是单位时间内做了多少事，而公平强调的是我的时间收了多少价钱。效率优先的本质是结果导向，没有功劳就不会有苦劳，这样才能保证精力和时间专注在结果上。 效率优先的目的就是将公司的目的与个人的目的统一，最大化降低吃大锅饭的情况。
    • 学习美军-打破僵化制度
      • 问题从来都是出现一线前方，一层层往上反馈的过程中从而引起更多的问题。哪怕是管理层上的问题也是存在管理战线的最前方--制度和沟通。 可以通过全局去考虑，但解决问题一定会走到最前方，下到最底层。 离的近才能看的清晰，这就是一线呼叫炮火的原因所在。
    • 铁三角-一线呼叫炮火
      • 铁三角发出功效的前提是有稳定的后方。
      • 建立以客户经理+解决方案经理+交付服务经理的铁三角结构。利用管理学上的矩形管理结构。
      • 底层逻辑是目标-执行-整合 结构。客户经理与客户沟通就是不断将目标清晰化，简明化，从而制定后续的执行和检验标准。 解决方案经理则是将问题专注化解决。 交付服务经理则是将内部事务整合之后，与客户经理共同为客户完成服务。
    • 学习军事人物--塑造使命感
      • 建立社会使命感和社会责任感，一方面让将企业文化不局限于企业，另一方面调动员工积极性，从为己挣钱到为社会做贡献。增加参与度、认同感和责任感。
    • 金一南三次讲座--磨炼心智
      • 第一次将奉献精神的力量用在提高效率和效益上。---尽全力创造更多的价值。
      • 第二次讲座，从失败走向成功才是必修课，用经历做证明，而不是用学历当底气。--受的了成功，也经得住失败，更能再次做到了成功
      • 第三次讲座，内心坚信的力量，心中有希望之火才能熬过漫漫长夜。--信仰是力量的源泉。
    • 观看军旅影视--学习闪光点
      • 通过优秀的影视作品找到对企业以及个人需要的闪光点，学习并且应用。
      • 《亮剑》--管理层是最重要的服务层，会打仗才能为打仗服务好，从有结果有战绩的人中选择优秀的人。
      • 《莫斯科保卫战》--让注意力和资源集中到最需要的地方。
      • 《绝密543》--不抱怨问题，要全员去解决问题。
    • 一战中的波斯猫--从对手身上找机会
      • 对手的行动、失误、判断都可以作为我们利用的因素，企业是为了最大化的创造利益，那么他需要不是在对手的强势领域去争抢，而是从对手弱势位置获得利益。 比如淘宝走的全面，京东走的物流和品质，唯品会走的名牌效应，拼多多走的大众亲民。
  • 向谁学--市场
    • 在市场中活下去是企业的最低纲领也是最高纲领。
    • 为什么活下去是企业的最低和最高纲领，而人不用那么渴求。
      • 生存空间的不同：人的生存空间是可以获得最低保障的，包括父母、政府。但是企业不会，没有任何个人和政府能够全部接盘一个企业。所以人可以靠别人活，企业不能。----这就是为什么企业活下去是最低的纲领。
      • 竞争压力不同：人与人之间的竞争的压力是在保证最低生存空间的前提下的，所以划分只是好和不好而已；而企业之间的竞争是生活着死的，竞争成功就会生存，获得对手的资源和财富，失败就会死亡，失去所有的资本和生存空间。----这就是为什么企业活下去是最高的纲领。
    • 把市场作为决策的指挥棒--因为专注而专精
      • 找到市场的根本要素，抓住他才能生存。
      • 为什么不选择运营商，因为运营商的一起基础是建立在设备基础上的。设备才是运营商的根本，只要做成最顶尖的设备商，所有的运营商都会去选择你。而再好的运营商和运营服务也会因设备的陈旧而被淘汰。 Windows这么多系统的迭代是因为系统服务吗？不是，是现在的硬件水平远远超越当初的水平，是设备的水平带动系统的更新迭代。
    • 企业的生存环境不是平静的湖泊而是躁动的汪洋大海
      • 行业本身的性质就直接决定行业内的企业的发展模式，随着未来的信息化，同步化，一体化的进行，越来越多的行业都会发生整合和性质的改变。 只有成为最强者，才能在市场的大浪中生存；只有成为更强者，个人才能在未来有立足之地。
      • 信息与通讯的基本要求只有两个：准确性、速度。所以谁能更准，更快的传递信息，谁才有资格占据市场。 这也是从古代烽火狼烟，到后来飞鸽传书，电报邮件，电话视频，物联直播变化这么快速的原因。
    • 活下去--华为的痛苦与屹立
      • 外部环境施加的生存压力，就是最好的学习动力。
      • 面对美国的施压，活下去成为华为人的唯一追求。向华为人致敬。
    • 成长无止境
      • 成长最大化-超过市场行业的平均速度和主要竞争对手的增长速度，才能不断地成为行业的顶尖。
      • 高新技术行业，只有技术最顶尖的才能够有话语权和定价权，比如美国觊觎华为的5G技术。
    • 利润合理化--从现在就规避未来的风险
      • 设定利润的上限和下限，下限是为了保证生存空间的保证，上限是未来的风险进行提前的规避和排除。
      • 过度追求利润会忽视当前状态的内外部隐患。
    • 行业内的竞争对手就是身边的友商老师
      • 没有成功，只有成长
        • 成功只是一种当前的状态，成长则应该是常态，状态会过去，常态必须要坚持。
      • 从其他企业和行业的优势去扩大自身的优势。让长者更长。--将对方的比自己的优势地方当做自己要超越的地方
      • 学习创新的底层逻辑：套用/模仿-优化-创新
      • 五看三定（战略规划和商业计划）： 五看（战略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析）-看行业/趋势+看市场/客户+看竞争对手+看自己+看机会。 三定（战略制定、目标和策略）定战略控制点，定目标，定策略。
      • 从海底捞上学习服务。服务本质就是满足需求的前提下创造惊喜。
      • 无论竞争对手是成功还是失败，对于我们都是一个很好的镜子。我们需要的将我们需要的长处汲取过来，将我们存在的问题提前解决出去。
  • 向谁学--客户
    • 真正觉得企业的不少优秀的战略，也不是顶尖的技术，而是能够给你付钱的客户。杰出的战略，顶尖的技术，优秀的团队，本质上都是为了客户而服务。
      • 企业的老板能够解雇员工，而客户能够解雇老板。
      • 为客户解决更高效的解决问题才是企业的立足的根本。
    • 与客户建立联合创新中心
      • 目的：将华为的技术优势+客户的行业了解，需求解析=适应市场，满足客户需求，技术可以实现的创新模式。
      • 本质：打破两个方面的壁垒，a客户需求与技术水平的沟通壁垒，用技术直达客户的需求点。 b打破技术与行业的认知壁垒，通过对客户及行业的了解，快速在未知领域打下基础，发挥优势。
      • 思维：由外而内--通过客户需求/价值链反向定位企业位置，将客户的问题和需求当做机会点，而不是企业自身的技术优势作为优势点。--再好的牙刷也满足不了你需要凳子的需求。 由内而外--将企业内部所有的工作成果落实到客户价值的满足。让内部价值转化到市场，让客户可见，可用，可感。这样客户才会付钱，企业才能存续和发展。 以客户的需求为始，以满足客户需求为终。这是企业生存的下限也是上限。
    • 从2G到5G的进步成长--向客户学习经典案例
      • 从2G到5G，华为的腾飞不是因为等待机会，而是因为从客户的角度解决问题。 当你注意到别人注意不到的问题的时候，就是机会。当你能解决别人无法解决问题的时候，就是能力。当这个问题涉及到一个甚至几个行业的时候，那么这个机会就叫风口和蓝海。
    • 在欧洲无效竞标中“空转”--通过标书寻找需求，通过是否中标检验自身的水平和能力。刻意练习的概念。
    • 高端客户的高要求--用标准强制提升能力和水平
      • 高要求代表着整个行业的高标准，能够达到高标准就代表能够提供更高等的价值，而这正是代表这个企业在这个行业的水平。 而客户的无论是允许还是否定的，都是对于企业的一种锤炼。
    • 华为背后的军师
      • 学习是一个持续型的行动，不能因为取得的一些成果就停止学习，也不能因为没有获得成果而轻易放弃。只有不断学习不断的让自己迭代才能保持始终领先的地位。 终身学习和刻意练习。
  • 向谁学--万物
    • 读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事。
      • 打破自身的思维界限，打破对行业的认知界限，打破局限于人的偏见界限，先看到，才能学到，之后才能做到，最好让自己赚到。
    • 通过“咖啡”交流学习
      • 方式-用自由的交流时间，不断进行思考、学习、思维的交流，从而向对方身上学习到对自身有用 的内容。-----他人之石可以攻玉
      • 底层逻辑--知识类别成熟型知识+探索型知识。
        • 先积累后总结内化，再突破创新。
        • 成熟型知识：系统化的知识体系、思维模型、成熟的原则和有效的方法。---必须通过前期的积累建立而总结内化而成。
        • 探索型知识：新知、新概念、突破原本自身思维盲区和知识盲区的内容。--从原来的不知道自己不知道转变成知道自己不知道/让自己知道。
        • 特点：成熟型知识--有稳定的结构和逻辑及基础。 探索型知识--零散碎片化。有启发性。
        • 应用：前期通过大量通过同领域探索型知识建立联系和结构，从而形成稳定的成熟型知识。中期通过该领域的探索型知识对成熟型知识进行完善优化。后期再通过其他领域的探索型知识将成熟型知识的通用性增强。
    • 通过建筑学习
      • 建筑上的结构的作用是让建筑更结实美观，企业的结构和思维也是为了企业能够更加持久和获利。
      • 深淘、低堰
        • 让优势建立更大的优势，不然利益冲垮
      • 百年不倒的教堂
        • 百年的稳定源于百年前默默的付出和认真执着。
      • 麻绳-让对立与促进共存
    • 向动物学习
      • 动物是为了生存，企业也是为了生存，如果让自己族群延续是动物的本能，本能也就意味着必然遵守某些原则和界限。企业是为了生存也需要建立自己的本能，找到自己的原则和界限。
    • 向植物学习
      • 植物必须要做的是扎根，根茎越深才能生存越久，养分越足。对于企业也必要有自己的核心竞争力，而且是足够深的竞争力。
    • 向数理求解
      • 数学的正态分布，物理的熵增定律和耗散结构
      • 数理是对于世界规律的总结，也是对事物发展规律的总结。
    • 向文史哲学习
      • 除了客观规律就是主观能动，文史哲则是将这里的规律总结确定。
      • 数理化是为了降低生存的下限，文史哲则是提高发展的上限。这其中的空间就是企业和个人的生存空间。
  • 做什么--靶向思维
    • 解决问题为导向，以求结果为指引。
    • 目标导向-一切学习以都是为了解决问题
      • 学习的目的是为了解决具体的问题。要带着问题去学习
      • 先定好目标和方向，用目标和方向引导和规范学习，而不是用个人经验和认知去局限学习。
      • 元规则1--以世界最好公司为标杆
        • 用最好的要求，向最优秀的人，学习最好的方法
      • 元规则2--先僵化后优化再固化
        • 僵化是为了全盘学习，优化则是将对自己有用的地方提出来，固化则是根据自身情况建立系统。
      • 元规则3--领导者将心注入（影响力强的人越需要参与）
        • 从领导者到部门影响力强的人，只有这些人的加入才能能够形成由上带下，由强引弱的行动。小溪只能融于河流，不能改变河流。
      • 元规则4--功夫在诗外
        • 除了正式场合的学习还有要非正式场合的学习和交流。
          • 华为干部三件事--点兵，布阵，请客吃饭
        • 学习的关键因素源于人，非正式里的情感和感情则是打通人的之间阻隔的关键。
      • 元规则5--春天打扫不了秋天的落叶
        • 组织学习，需要整体大环境，组织内部环境同时具备条件才能开始。之前都是准备和策划。
        • 战略性学习为了应对整体大环境，战术性学习为了处理内部环境处理的问题。
      • 元规则6--一旦试点必须成
        • 建立企业权威力和信誉度
        • 树立必胜的决心。才能全力投入。
      • 信息开放策略
        • 问题暴露
          • 及时、公开、坦诚
            • 危机和问题要尽早解决。才能避免结果严重恶化。
          • 两个原则
            • 内部乱， 外部不乱
              • 将公司内部的负面影响最小化，避免扩大影响的同时也避免外部环境对于内部的刺激。
            • 外部乱，内部不乱·
              • 坚定内在价值观，才能在混乱的外部环境中稳定。
        • 信息暴露
          • 延迟、分层、谨慎
          • 延迟是为了将影响放在控制之内；分层是完成自上而下的沟通的高效，避免理解盲区；谨慎是为了建立企业的公信力和权威度。
  • 怎么做--求渔思维
    • 从事物的发展规律下手，找方法
      • 学因不学果，如何看待老师的局限，让学习指导行动。
    • 学因不学果
      • 学习其底层逻辑，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目。
      • 企业的本质，是服务顾客、不同的行业追求的本质不同。
      • 找到核心不变的根本才能用最小的力量达到最大的成果。
    • 大智若愚，小智若察
      • 将目光放在优点、成功之上，然后去学习。
      • 学习别人成功的优点是为了找到成功的方向，总结失败的经验是为了让在这个方向上少走弯路。只关注成功，不总结失败会绕路。只关注失败，不寻找成功会岔路。
        • 不断的学习成功的方法，才能不断的接近成功，不断总结失败的经验只会远离失败。
        • 失败的反义词是成功，但不意味着不失败就能成功。
    • 学习的组织化和个人化
      • 组织化
        • 以组织和集体为优先而实现整体成长，思想同频。
        • 集体学习除了为了共同目标，也是为了思维和方法更加高效的执行。
        • 用种子带动集体，集中优势力量带动弱势群体，而不是全面铺开。
      • 个人化
        • 个人学习主要是为了打破自我的局限，让自己能够更好更快的完成。而组织则是更准确的完成。
      • 组织学习为了做对，个人学习为了做好做快。
    • 跨领域成长
      • 通过不同的领域就犹如通过不同方向上的二维视图，完成三维视图的形象的绘制。
    • 把握个人主动性
      • 优先将欲望与行动和自律相结合。
    • 冰山理论：成熟型知识+探索型知识
      • 成熟型知识--显性知识
        • 成系统，有完整体系。
          • 稳定持续
      • 探索型知识--隐性知识
        • 因环境而新产生，尚未完整体系
          • 打开盲区
    • 成年人式的学习
      • 沉着的面对成败，有强思辨能力
      • 启发式学习
        • 第一阶段理解掌握，第二阶段逻辑表达。第三阶段案例验证，第四阶段取长补短
  • 怎么做好--迭代思维
    • 终身成长思维模式+刻意练习成长模式+思维模型运行模式
    • 建立认知/知识体系--更新迭代--实践验证
    • 清晰明了的制度式文化--温吞水模式
      • 制度式文化的效能源于制度性建设
    • 固定时间专门学习
      • 行动能够创造业绩，但学习和思考能让自己知道如何更好的行动。
    • 长期价值主义-平衡长短期利益的矛盾
      • 一方面当短期利益与长期发展利益冲突的时候，从持续性和发展性做出平衡
      • 另一方面企业组织架构的变化必然需要新的思想策略进行调整，找到优点和不足。实现迭代升级
    • 机会的本质
      • 能做，敢做，可以做
        • 实践永远是最好的磨刀石，也是打磨完善理论的唯一途径。
      • 能错，能够承认错，不重复犯错
        • 无法生而知之，就只能做到行而可知，错误是必然会出现的，关键永远在错误之后的处理方式。
    • 员工的迭代升级
      • 客户等级的提高，要求的提高；个人能力的提高，带领的价值提高
        • 不想被淘汰就需要比别人比世界更快
    • 成功和失败都是一时的状态，只要成长才是持续的关键
    • 知识管理--知识收割--企业最大的浪费就是经验的浪费
      • 必要性--知识收割程度决定项目上的重复资源利用程度，尤其是知识、经验、方法，直接决定试错成本的多少
      • 管理对象--1、首次探索的重点项目。2、重复出现问题的领域。3、日常高频的领域
        • 解读：1、对于新领域的探索方式，直接决定资源的利用的效率。比如从电脑跨越到手机领域，如果仅从销售量入手会与其余竞争冲突，导致定位不清晰，而如果从其他竞争对手领域入手就能找到切入点，比如小米的大众化，苹果的简洁化，OPPO的美观化，华为的联通化就是市场的切入点。 2、问题重复发生就代表问题没有从根本上解决，从而导致资源和人力的重复浪费。比如桌子腿不平，关键不是找个垫子点桌子上的电脑，而是去垫桌子腿让他平衡。 3、日常高频则是对于人力、时间上的精简，提高效率就是增加价值。比如明明复制粘贴就能解决的文字输入，为啥还要重新手打一遍字。
      • 管理的维度--流程方法论+业务解决方案
        • 流程方法论--关键在于正确的方法能够得到最快最有效的利用。避免错误，增加正确的行动，就是资源上的高效利用。 业务解决方案--关键在于思维方向的选择，比别人更快的找到客户的痛点就能比别人更快一步获利。一步先步步先。
      • 参与管理的角色--专家资源中心、项目组、知识管理者
        • 专家资源中心--确定这份知识的价值 项目组--确定这份知识的可行性和具体方案。 知识管理者--让这份知识能够更高效的传递。
      • 知识管理输出方式--文档、干货、视频
        • 文档--实际交付的文件反应客户的内在流程、标准、组织架构已经与我方对接的流程。 干货--找到重点、难点、易错点就能规避风险，更高效的执行。 视频--更清晰的表达为了更准确的理解以及更高效精准的行动。
• 内容部分
• 自我评价
  • 用时
  • 耗时项
  • 优点：
  • 改进处：

《华为学习之法》

• 概括版
  • 向谁学
    • 西方
      • 方向和成长
      • 混乱-整合-自主三个阶段
    • 军队
      • 内部管理及资源整合
      • 管理结构的改变，内部精神文化的建设，
    • 市场
      • 战略方向
      • 外部压力危机促使内部凝聚
    • 客户
      • 执行标准和执行方向
      • 用客户的更高标准促使企业的升级成长
    • 万物
      • 觉察能力
      • 通过对万物的觉察保持企业的活性和生机。
  • 怎么学
    • 靶向思维
      • 做什么
      • 用学习解决问题
    • 求渔思维
      • 怎么做好
      • 组织成长与个人成长相互促进
    • 迭代思维
      • 如何更好
      • 思维认知的迭代成长
• 整合版
  • 靶向思维
    • 制定目标、围绕目标执行。--破点
    • 学习目标方向
      • 为什么学习
        • 企业发展持续成长
        • 提升自己，践行升值
      • 学习目标是什么
        • 成为行业第一
        • 打造个人ip
      • 学习的衡量标准是什么
        • 客户标准，市场份额，技术层级
        • 粉丝量，阅读量，认可度
    • 企业执行方向
      • 管理为什么学习
        • 上下层级联通，加速流程运转
        • 联通管思维，系统化思维的应用之处。
      • 领导为什么学习
        • 战略调整，方向校准，减少错误
        • 知道如何做对的事，不只是把事做对。
      • 员工为什么学习
        • 运转加快，企业的基本单位
        • 正确的思维引导高效的执行。
  • 求渔思维
    • 用最快的方式到达想要的结果--破框
    • 为什么学习方法
      • 优中取优，节约资源、人、物精力
    • 学习什么样的方法
      • 优点融合，模式借鉴，提高效率，增加产能
    • 如何学习方法
      • 先模仿，僵化，优化、固化
  • 迭代思维
    • 如何应对变化--取舍问题破局
    • 认知思维迭代
      • 人、事、物、行业
    • 行业信息迭代
      • 同行、客户
    • 策略方向迭代
      • 价值导向、摸索实践、认知升级
    • 执行方式迭代
      • 专业机构、建立系统、技术升级
  • 思维结构：前端研发准备--中期生产管理--后期客户市场检验