人事部人才标准人才盘点体系搭建方案

人事部人才标准人才盘点体系搭建方案，绩效,能力,潜力,敬业度,胜任力等多维度人才盘点通知,快速完成企业人才诊断.洞察组织人才缺口,发掘高潜人才.实施过程全程协助,用数据驱动人才发展.

人事部人才标准人才盘点体系搭建方案

• 1、确认人才需求
  • 公司战略
    • 未来3-5年的战略规划是什么？
    • 分析业务战略、目标，需要配备什么样的人
    • 业务布局必须和人才布局结合
  • 人才需求
    • 数量
    • 结构
    • 质量
    • 未来1-3年的需求
      • 理想状态
  • 人才现状
    • 数量、结构、质量
    • 职位层级、序列、关键岗位
    • 不同业务、产品、事业部
  • 人才缺口
    • 理想与现状的差距
  • 人才供给解决方案
    • 外部招聘
      • 引进新理念
      • 急需具备新知识/技能的人才
      • 企业加速成长和扩展
      • 需考虑
        • 目前最看重的人才标准是什么？
        • 市面上有无我们要找的人才？
        • 哪里有呢？
        • 找到这样的人才需要付出的成本，企业可以负担吗？
    • 内部继任
      • 保留高潜力人才
      • 延续企业文化
      • 沉淀行业知识
      • 降低成本
      • 需考虑
        • 有多少时间留给人才培养？
        • 有多少资源？
        • 盘出后，如何培养人才？
        • 有哪些保留和激励的管理举措？
• 2、人才方案的设计
  • 目标人群（盘点范围）
    • 岗位序列（业务线）
      • 基于业务挑战，重要且稀缺
        • 任职要求高，可替代性低
    • 岗位层级
      • 中管理人员
        • 中流砥柱
        • 核心人才
      • 高层管理人员
        • 盘点结果仅限于识别，不做调整
  • 可控资源
    • 预算
      • 充足的经费
        • 宣传、宣讲
        • 测评工具的购买
        • 人员投入
          • 专业人才的招聘、培养
          • 咨询顾问的介入
    • 高层的认知情况
      • 意识到人才需求的急迫性
      • 大力支持，深度卷入
    • 业务的介入程度
    • 人才标准
      • 关键人才的标准
    • 相关人员信息
      • 组织、关键人才资料信息
  • 5大业务
    • 人才盘点
      • 盘点和梳理内部人才的过程
    • 人才池
      • 管理梯队的储备池
        • 对象：中层、基层的管理人员
        • 关注：最近发展提升的关键区
      • 关键岗位的储备池
        • 对象：关键岗位人才
          • 根据业务目标而定
        • 关注：关键岗位掌握的特定的领域和技能
      • 高潜人才的储备池
        • 对象：高管储备人员和管理培训生
      • 批量和加速人才培养
    • 接班人计划
      • 对象：企业的核心人才
        • 核心人才的储备和培养
    • 人才培养
      • 针对盘点结果，设计对应的培养方式
        • 课堂培训
        • 承担特定的工作任务/项目
        • 行动学习
        • 轮岗学习、影子见习
        • 扩大岗位职责和工作范围
        • 辅导他人
      • 批量的培训
        • 由人力资源部进行统一设计、运营、评估
      • 个性化的培训
        • 部门负责人与员工共同制定培训计划，定期回顾与评估
    • 职业发展
      • 高潜人才：螺旋式发展路径
        • 跨部门、职能的轮岗学习/历练
      • 职业发展路径、职级体系的建立
• 3、建立人才标准体系，形成人才共识
  • 需要做什么？
    • 获得高层的支持
      • 深度沟通，解析战略对人才的需求，明确人才盘点项目为企业带来的价值。讨论人才盘点项目的目标并达成一致。
    • 赢得业务的配合
      • 邀请业务部门加入制订人才盘点标准、实施计划等；
      • 宣导项目目标和业务设计方案；
      • 介绍整体项目规划日程，业务经理保证预留精力和时间；
      • 及时沟通和反馈；
    • HR的项目规划
      • 项目日程安排；
      • 盘点指标定义、评估工具和方法；
      • 如何参加盘点会；
      • 盘点结果如何应用；
  • 能力模型
    • 什么是能力？
      • 能力是指在特定角色中优异绩效者所展现包含知识、技能和经验的工作行为。
      • 冰山模型：
        • 可见的易发展的
          • 工作知识
          • 硬技能
          • 软技能（行为）
        • 隐性的难发展的
          • 特质
          • 动机
      • 能力的特定：
        • 可以被观察
        • 可以被衡量
        • 可以被训练
      • 胜任岗的的基本知识、技能不能视为能力
    • 3种能力
      • 核心能力
        • 与价值观相关的行为表现
        • 希望整个组织所有员工都具备
        • 如：团队合作、诚信正直、客户导向、工作主动性、分析判断能力、学习能力、服务意识
      • 专业能力
        • 为了完成某一项具体工作需要的知识、技能
        • 专属于特定工作的工作族群
        • 如：财务分析、市场调研、成本控制
      • 领导能力
        • 公司领导者应该具备的
        • 具备管理和领导职责的人应用的行为素质
        • 如：商业智慧、领导变革、人员管理
    • 能力模型
      • 在某个岗位或组织中达到的最佳绩效所需的各种能力的组合
    • 好的能力模型具备的特征：
      • 结构简单，易于记忆
        • 最核心的要求
        • 大家能好接受，记得住，说得出
      • 关注与组织导向和战略有直接关系的关键能力
        • 与战略挂钩，辅助战略达成
        • 强化企业的文化、价值观
      • 使用通用的语言但要反应出组织独特的文化特点
      • 包含具体的、可观察的行为指标，还应该是可以被测量的
      • 对不同级别的员工的行为、知识、技能和产出有明确的描述
      • 得到组织内部关键人员的确认和接受
  • 如何创建能力模型？
    • 创建行为能力模型
      • 行为资料
        • 战略提炼
          • 从公司战略、愿景、价值观提炼关键行为，然后以该行为为基础创建能力模型.
        • 行为事件访谈
          • 运用一定的访谈技巧， 从谈话中提炼出访谈对象在工作中取得成功所需的技能、行为或者特质。
          • 找绩效优秀者访谈
            • 一对一谈话
          • 访谈人的能力
            • 如何提问、引导、是被关键信息
        • 专家小组
          • 在由特定人员组成的小组中， 通过头脑风暴等讨论形式，梳理出关键行为、知识、技能等内容。
          • 会议组织和推动的能力
        • 最佳实践模型
          • 使用咨询公司数据库中的最佳实践模型，根据公司实际进行修改和校验。
          • 修改和校验的能力
            • 选择与行业相同或相近的业态参考
      • 主题分析
        • 从原始的数据信息中识别出关键主题的过程。
          • 对行为进行概括
          • 数据分析 和提炼能力
        • 如：
          • 张晓华总是积极去澄清客户的需求，而不是急于给予解决方案；
            • 客户导向
          • 张晓华对工作非常有激情，他愿意为了把工作做得更好而付出额外的努力；
            • 追求卓越
          • 张晓华愿意花时间去了解组织中现有的更好的技术；
            • 积极主动
      • 概念形成
        • 从主题中筛选出关键能力，进行清晰的定义，并描述出应展现出何种行为。
        • 如：
          • 能力标签
            • 创新
          • 能力定义
            • 能够运用各种办法、措施来推动公司的持续商业发展的能力。
          • 行为描述
            • 积极确认创新性机会，并采用适当行为来把握机会。
            • 在解决问题时展现出个人创造力和灵活性。
            • 积极创建鼓励员工开放性思考的工作环境。
            • 维持追求创新和健全管理公司风险之间的平衡，提供业务上可行的结果。
    • 专业能力创建的流程
      • 确认能力序列
        • 职能序列
          • 代表一系列有相同的教育背景、工作活动和工作结果的工作，并在工作的复杂性、责任和组织影响上有递进关系。
          • 如客户服务序列中包括客服代表、客服主任；
        • 职业等级
          • 代表在一职业类型中员工职业发展的主要等级。
            • 如初、中、高级
          • 该发展要能反映职责上的重要提升，和在处理更复杂和多样的工作问题和挑战中所需要的相关能力。
      • 提炼知识和技能
        • 专家小组
          • 该序列绩效最优秀的员工
          • 该序列的主管领导
        • 以项目会议、头脑风暴的形式梳理和提炼出该岗位绩效优秀者需要的知识和技能
        • 讨论的主线：
          • 岗位职责、工作流程、工作任务
        • 审核和处理信息
          • 提炼核心的知识和能力
          • 不追求完美和一次成稿
      • 绘制能力框架
        • 描述某一特定职业所需的知识、技能
        • 能力框架包括：
          • 能力标题
            • 进行某类型或水平的工作所需的主要知识和技能
          • 能力定义
            • 进行某类型或水平的工作所需要的主要知识或技能的解释、概述
          • 能力要素
            • 几个不同描述知识或技能的要素，组成一项能力
          • 指标
            • 每一层次的不同水平区分出不同的、有针对性的专业度
            • 需要具体应用某知识或技能时，列举一些实例
              • 如情景、问题、结果
        • 如何编写能力框架？
          • 基本套路：
            • 动词+ 程度+知识/技能+结果
          • 动词：
            • 知道…了解…理解…精通…运用…展示…把握…应用…
              • 程度：
                • 基本一般很强详细广泛深入高级专业前沿
                  • 知识/技能
                    • 知识技能工具方法原理技术原则理论概念格式规范
                      • 结果
                        • 为了…为…通过…以…满足…需要
• 4、推动和运营人才盘点项目
  • 设计人才盘点项目的基本原则
    • 责任人：
      • 明确推进整个人才盘点项目流程的第一责任人是业务负责人，不是HR
    • 出发点：
      • 无论整个流程中，涉及何种盘点决策，比如盘点信息是否公开等，我们设计的出发点都应该是组织的整体利益，而不是某个部门的利益。
    • 做减法：
      • 在设计盘点流程时，结合当前企业的资源，不用一味追求流程的完善，要适当做减法。
      • 在资源有限的情况下，有些环节可以粗放处理。等待能够争取到资源，再逐步完善流程。
  • 项目中的关键角色和职责
    • 人才委员会
      • 成员
        • 高层参与、CEO牵头
        • 业务经理参与
      • 职责：
        • 目标确定
        • 审核流程
    • 项目负责人
      • 人选：
        • 人力总监、人力发展经理等
        • 有一定的组织发展的实践经验，完整的HR体系知识，一定的战略能力，领导新任
      • 职责：
        • 制定战略并进行沟通；
        • 2. 完成预算，准备资源；
        • 3. 评估结果；
        • 4. 主持与引导人才盘点会;
    • 项目团队成员
      • 按要求参与项目各阶段工作
  • 人才盘点的几个阶段
    • 盘点的准备阶段
      • 整体规划和时间安排
        • 避开年底年中冲业绩、考核的时间
        • 建议1-3月份，8-10月份开展
      • 信息确认和资料准备
        • 盘点范围、人才标准确认
        • 盘点过程中用到的信息数据、报告的模板、人员信息整理
      • 沟通和宣导
        • 传递人才盘点的作用和意义
          • 如何帮助战略目标实现
          • 如何影响部门和个人的
    • 人才评估
      • 培训业务部门
        • 如何正确评价下属、谈话、收集信息
        • 如何按要求填写评估表
      • 收集业务部门反馈
        • 用对应的测评工具对目标范围内的人进行测评
        • 工具
          • 内的胜任力模型
          • 外部的测评软件
            • 如北森等
      • 测评周期：2个星期左右
    • 召开校准会
      • 准备的资料
        • 组织架构、各部门人才九宫格
        • 高潜人才名单、关键岗位匹配度分析、个人的盘点表
        • 继任计划数、未来6-12个月的行动计划
      • 确定会议形式
        • 形式一：
          • 参与校准会的管理者事前与被盘点的人沟通，被盘点的人不参加校准会，管理者跟进掌握的信息校准
        • 形式二：
          • 被盘点者参与校准会，进行述职答辩，被盘点人离开现场之后，进行校准
        • 形式三：
          • 被盘点人参加盘点前的测试，但不参加校准会，管理者结合所得信息进行校准
      • 召开校准会
        • 5中角色
          • 会议主持人
            • 负责引导讨论，这个角色通常由HR总监或者负责组织发展的高级经理来担任；
          • 会议记录员：
            • 负责记录会议关键信息
          • 被盘点人的直接上级
            • 在会议中需要徐璈西全面介绍下属，提供证明其能力的实例，提供并优化个人发展建议。
          • 被盘点人的隔级上级
            • 在会议中要了解隔级下级的关键信息，掌握直接下属在盘点中的表现，必要时平衡和解决分歧。
            • 可以了解下属管理团队的能力状况、管理理念。
          • 被盘点人的斜线上级
            • 在会议中会提供他所观察到的信息，同时了解其他团队的人才。
        • 校准会的议题
          • 上一年度或者上一次人才盘点行动计划的完成情况；
          • 目前组织架构及调整计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；
          • 关键岗位的继任计划；
          • 高潜员工测评结果和发展计划的讨论；
          • 预计未来新增岗位的要求；
          • 未来组织调整和人员调整的计划。
    • 盘点结果的输出
      • 组织层面
        • 人才池
        • 人才地图和梯队特征
        • 各业务线、职能人员健康度报表
        • 关键岗位继任树
      • 团队层面
        • 人才九宫格梳理人才的现状
        • 团队发展需求方向
        • 针对性的解决方案、措施和建议
      • 个人层面
        • 业绩回顾
        • 能力评估、发展潜力评估
        • 下一步的发展目标和任用建议
• 5、人才盘点结果的应用
  • 个人层面
    • 测评结果反馈
      • 直线经理与员工进行一对一反馈会议
      • 做好充分准备
        • 会议开场白
          • 人才盘点对个人发展的意义
          • 项目是如何确保结果的公正性的
          • 积极正向的引导
      • 反馈测评结果
        • 结合报告澄清个人的优势和不足
        • 找出具体需要改善的行为
        • 明确企业对个人的期望
        • 倾听员工对结果的意见和异议
        • 理解员工可能存在的生气、沮丧等负面情绪
        • 不回避困难的问题
        • 保持客观，用事实和证据说话
        • 积极观察
          • 重点关注不说话或不表态的情况
    • 个人发展计划讨论
      • 询问和了解员工的需求：
        • 你目前从事的工作中，最喜欢和最不喜欢的内容分别是什么？
        • 你对什么样的职业发展通道/机会/工作内容更感兴趣？
        • 在这些潜在的工作机会中，你可以贡献什么样的能力和价值呢？
        • 你认为应该具备什么样的能力、资历才能胜任这些潜在的岗位呢？
        • 你对自己现在和未来的定位是什么？
        • 你将作出什么样的行动和改变呢？
        • 你对什么样的发展方式/培训方式更感兴趣？
        • 你认为这些将如何促进你现在及未来的表现？
      • 一起制定员工个人发展规划
        • 短期的年度发展目标
        • 中长期的职业发展目标
    • 多种学习发展方式
      • 发展渠道选择
        • 培训学习
          • 课堂学习
          • 在线学习
          • 社会化的学习
            • 订阅公众号
            • 推荐书籍、学习共享平台
            • 案例库、行业协会、行业论坛
        • 在做中学
          • 在岗学习、轮岗学习
          • 行动学习
          • 参与特定的项目、项目复盘
        • 他人辅导
          • 导师辅导
            • 上级辅导自己
            • 自己辅导他人
          • 绩效反馈、辅导
      • 行动计划：
        • 发展活动制定
          • 2-5个活动/年
          • 每个发展活动设定完成期限
          • 明确完成目标的验收标准
    • 建立定期回顾机制
      • 周期内，定期进行沟通、回顾
      • 及时了解员工完成情况，是否遇到困难，需要支持和辅导
    • 人才举措对接
  • 团队管理层面
    • 团队画像
    • 管理洞察和策略
      • 面对这样的团队情况，应该拿出怎样的解决方案
        • 团队的互补性
        • 招聘、提拔、优化
    • 团队搭配
      • 为了完成团队工作目标，应该如何调整团队结构
      • 人才的结构和分布是否合理
      • 人员离职风险评估
      • 团队的优势和待发展区域
    • 培训发展建议
      • 团队的共性培训需求有哪些
        • 解决共性问题
  • 组织管理层面
    • 人才池
      • 人才池的类型：
        • 管理梯队的储备池
          • 对象：中层、基层的管理人员
          • 关注：最近发展提升的关键区
          • 完善不同类型人才的培养模式组织内部出现岗位空缺时，有能够胜任岗位的人替补空缺
        • 关键岗位的储备池
          • 对象：关键岗位人才
          • 关注：关键岗位掌握的特定的领域和技能
        • 高潜人才的储备池
          • 对象：高管储备人员和管理培训生
      • 建立人才池的目的
        • 完善不同类型人才的培养模式
        • 当组织中出现重要岗位空缺时，内部有一批经过系统培养的、具备胜任资格的人可以接替空缺岗位
      • 根据公司业务情况建立人才池
        • 构建哪些人才池？
        • 每个人才池储备多少人？
        • 每个人才池如何设定？
          • 入池标准
          • 培养目标
          • 定期选拔、评估
          • 培养方式
          • 出池机制
    • 人才地图和梯队特征
    • 各业务线、职能人员健康度报表
    • 关键岗位继任树
• 6、人才盘点的效果评估
  • 评估盘点效果之前需思考：
    • 有哪些现成数据可用于评估人才盘点效果？
    • 可以采用哪些评估指标？
    • 指标来自哪些部门？
    • 每个指标需要多久时间收集？
    • 需要建立什么样的机制来保障顺利收集这些数据？
    • 应该如何提高业务部门领导对盘点效果评估的信任度？从而促进他们既定的发展计划落实和完成
    • 如何将人才盘点结果与业务未来结果相结合，确认它们之间的联系？
    • 如何确定人才盘点项目的贡献度？
    • 如何衡量人才盘点项目的成功与否？
  • 人才盘点结果检验的指标：
    • 关键员工离职率
      • 关键员工离职人数/关键员工总数
      • 指标采集周期：
        • 人员流动快/变化快的行业：
          • 3个月一次
        • 人员流动慢/变化慢的行业：
          • 6-12个月一次
      • 意义：
        • 检验人才盘点结果之后的人才激励保留举措成果情况
        • 关键员工离职率的变化趋势
          • 逐步下降
        • 同期内与全员工离职率的对比
          • 虽有上升，但相对总体离职率下降
    • 内部晋升比例
      • 晋升人数/空缺岗位数
        • 人员空缺时，内部晋升的比例占比
      • 指标采集周期：
        • 看企业具体情况而定
          • 6个月，1年
      • 意义：
        • 为职位序列的下一个层级储备足够的后备力量
        • 经过规范完善的培养，能较好较快胜任
    • 晋升后半年内的胜任率
      • 转正人数/晋升人数
      • 意义：
        • 检验内部培养的有效性
    • 部门间流动情况
      • 员工的轮岗
        • 尊重员工的兴趣和发展诉求
        • 横向发展，内部流动
      • 成功转岗的比例和数量
        • 转岗后的胜任率
    • 人才池培养计划成功出池率
    • 人才关键能力提升情况
      • 出池时与入池时的能力情况对比
      • 关键能力提升的测评分数和幅度
    • 高潜人才业绩数据对比
      • 业绩指标
      • 财务性的指标
      • 员工发展指标
      • 团队敬业度指标
      • 入池前后的对比
      • 与一般人才的业绩数据对比